更为严重的是，华侨银行原本以外汇业务见长。根据台湾的规定，岛内银行每设一家分行，如果该分行需要经营外汇业务，都需要经过“中央银行”的批准，其他银行的申请，“中央银行”不见得会批，只有华侨银行的申请一定会得到批准。而此时以外汇见长的华侨银行，国际上的银行大都已经和它断绝了往来，数千家银行只有两家还和华侨银行维持着资金关系，这意味着华侨银行随时有可能因为缺血而倒闭。梁柏薰事件、衍生性金融商品事件、银行间往来断绝如同三座大山压在华侨银行的头上，并且都是最为急迫的事情，戴立宁空身一人入主华侨银行，又如何能够妙手回春打开局面？
就在媒体和业内纷纷猜测的时候，拯救华侨银行的第一波行动已经展开了。戴立宁上任后，第一个拜访他的是美国银行在台湾的总经理。原本与华侨银行有资金往来的国外银行有将近2000家，但戴立宁上任时只剩下美国银行、大通银行两家还与华侨银行保持着关系。他们听说“财政部”要派次长来担任华侨银行董事长，于是迟迟不作决定，戴立宁上任后，美国银行立即来拜访探听情况。
双方会谈的结果，是美国银行决定继续和华侨银行保持往来，戴立宁的第一次“考试”过关了。随后，其他银行陆陆续续与华侨银行恢复业务往来，华侨银行的资金问题也在慢慢缓解。
这时的戴立宁受惠于他以前的经历。对于外界来说，他是前任“财政部”次长，象征着官方的权威，当政府把次长派来的时候，意味着全力解决华侨银行的问题。同时，由于戴立宁在证管会主委任上一系列放松管制的做法获得了资本市场的认可，也让他争取资金的时候更加方便。
一篇文章写道：“正因为勇于任事，因此，一旦市场传出戴立宁将接掌侨银董事长，侨银的股票在未上市股票市场立刻应声上涨，侨银保证发行的票券在市场上也开始有了买盘，一些原先担心侨银可能会倒，而将存款领走的大户，也决定冲着他干董事长的安排，重新将钱存入侨银……”①
在依靠名声通过了第一次“考试”之后，戴立宁开始拿人事开刀。他首先将梁柏薰势力清除出场，梁柏薰本人也被赶出了董事会，接着，请来了两位他满意的总经理和副总经理。
新任总经理陈丽常曾经担任高雄中小企业银行总经理，有丰富的授信经验，由于华侨银行最终的问题在于内线贷款，因此，如何把握好授信成为最重要的问题之一。有经验的陈丽常在戴立宁看来，已经是当时能够找到的最佳人选。
除了陈丽常之外，戴立宁也找来了副总经理人选张庆堂。在“十信事件”时，张庆堂曾经是“金融司”司长戴立宁手下的基层金融科科长，由于处理得力受到了戴立宁的赏识。当时由于“十信事件”扩大，“行政院”需要人来承担责任，这意味着要给“财政部”下属的几位官员记过，张庆堂就是其中之一。戴立宁认为张庆堂处理得当，不仅无过，而且有功，请求当时的“财政部”部长陆润康，由戴立宁自己代替下属受过挨了处分，张庆堂也因此躲过了一劫。
张庆堂离开“财政部”后，担任过台北三信的副总经理，此次受戴立宁邀请担任华侨银行的副总经理。
然而，过于乐观的戴立宁以为通过更换总经理和副总经理，已经给华侨银行带来了足够的变化，并没有继续动刀更换其他人员。一直在“财政部”工作的他面对的都是公务员，这些人经过考试进入公务员队伍，都是比较优秀的人，虽然受到官僚机构拖沓毛病的感染，但一旦上级明确了目标，他们会尽力把事情做好。而由于其他银行的挖墙脚，华侨银行内部有理想的人都已经散去，留下的人都是华侨银行既有环境的获益者，任何变动都会影响到他们的既得利益。戴立宁入主的时候，留在华侨银行的许多经理甚至没有上过大学，是职业技术学校毕业的，没有什么现代金融知识。戴立宁试图对华侨银行“开刀”，会影响他们的利益。戴立宁能否获得他们的支持呢？这一点，他当时并没有想到。
在解决完人事问题之后，戴立宁面临的下一个问题是如何应付华侨银行的呆账问题，这些呆账包括两部分，一是衍生性金融商品的亏损，二是梁柏薰留下的不良贷款。
在他上任这段时间里，就处理衍生性金融商品问题方面，情况甚至又出现了恶化。由于交易时，交易员需要对冲风险，于是进行了一系列的镜像交易，而华侨银行出问题后，不仅停掉了衍生性金融商品的交易，还将镜像交易也给停掉了，这进一步扩大了华侨银行的风险敞口。
戴立宁看到这种情况，指示恢复对冲操作，并寻找合适的时机清仓。
对于梁柏薰的债务问题也在慢慢地处理，期待时间能够减少一部分损失。
在进行衍生性金融商品交易时，有一系列对外发生纠纷的业务，戴立宁也以息事宁人的态度尽量以和解为结局。
清理资产一共用了两年时间，两年后，最后一笔合约被清理掉了，前任留下的烂摊子才算告一段落。
作为解决燃眉之急的步骤之一，戴立宁还急切地试图告诉华侨银行的业务伙伴以及整个社会大众，华侨银行已经有了新的开始。他的方法是重新打造华侨银行的形象，变更企业识别系统（CIS）。这包括改变银行的行徽，将原本复杂、如同邮戳一样黑白色的行徽改成彩色的、简单三撇黄色风帆式样的行徽；员工制服也和行徽一样，选择黄色和灰色为主的色调，在金融业中，用得最多的颜色是蓝白色调，使用黄色的很少，但戴立宁认为，使用黄色会让人们更加容易记住华侨银行，同时也显出了华侨银行的黄种人背景。
这时，还发生了一件有趣的事情。戴立宁为了树立新的形象，试图为银行改一个新的名字，举行了一项轰轰烈烈的名称征集活动，经过筛选，“龙的银行”这个名字进入他的视野，并与他心中打造中国人的银行的心愿不谋而合。这个并不符合常规的名字朗朗上口，很容易给人留下深刻的印象。
“龙的银行”经董事会和股东会讨论通过，送交“财政部”，等待批准。但“财政部”迟迟没有批复。一天，戴立宁突然接到了“总统府”秘书长吴伯雄的电话，对方在电话中告诉他：“你们改的名字，老板不同意，你撤掉吧。”老板就是当时的“总统”李****，龙的银行这个统派色彩极重的名字显然触动了他的神经。
几天后，“财政部”批复否绝了这个名字。
对此，台湾《新新闻》1997年4月初的文章《戴立宁踢到李****的铁板》进行了详细报道：去年戴立宁曾计划把侨银改名为“龙的银行”，哪想到这个名字并不得“龙心”。总统李****不悦地说了一句：“什么龙的银行、凤的银行！”让有“乖宝宝”之称的“财政部”部长邱正雄，立刻大笔一挥“不准”，改名于是胎死腹中。
改造基本面
经过更换经理，更换形象，恢复与国外银行业务往来，清理不良资产，华侨银行稳住了阵脚，戴立宁依靠着在“财政部”时期的威望，加上其雷厉风行的作风，使得怀疑他的人暂时闭了嘴。但他知道华侨银行到这时只是停止了恶化，如果要改善，还必须从基本面着手。
所谓的基本面，就是华侨银行的资金结构。他发现，在华侨银行的存款中，定期（长期）存款占了相当大的比例，活期（短期）存款的比例却低于其他银行。
在人们的观念中，银行的倒闭往往是因为存款和贷款期限的不匹配造成的。由于存款中短期存款比例过大，而银行贷给外面的多是长期贷款，因此，一旦储户争相提取短期存款，由于银行不可能将长期贷款一下子收回，就会出现资金链的断裂，导致瞬间失血暴毙。
他们认为解决的方法就是多吸收定期（长期）存款，减少活期（短期）存款的比例。
但戴立宁的看法却正好相反。他认为定期存款的流动性并不见得小于活期存款。定期存款是利率导向的，储户看重的是利率，一旦利率变动，比如竞争对手银行提高了利率，那么本行定期存款的储户只要计算可以获利，一定会将定期存款提出，存到竞争对手银行中去。因此，定期存款反而是游牧民族，并且为了取得定期存款，银行往往得开出比活期存款高很多的利率，成本很大。
而活期存款的储户注重的是方便，只要银行提供足够的方便，储户并不在乎微小的利率变动。只要银行不出大问题，活期存款的储户是不愿意更换银行的。因此，活期存款实际上是真正安土重迁的农业民族。
以此思想为指导，华侨银行进入了第二个阶段：改善存款结构，吸纳短期存款。这个阶段的所有措施几乎都是针对着这一点来的。
但谁也没想到，为了吸引短期存款，华侨银行最先爆发的市场竟然是信用卡市场。
关于信用卡，华侨银行的介入并不算早。在台湾最早发行信用卡的是蔡辰男的国泰信托，但随着“十信事件”及其后国泰信托的倒台，中国信托商业银行成为信用卡发行的大赢家，占据了头把交椅。随着国外VISA卡和万事达卡在台湾的盛行，花旗银行也成了受益者，位居次席。
华侨银行也曾经发行信用卡，但发行量只有3万多张，而中国信托商业银行的发行量却已经高达百万张以上。对于有足够信用的人来说，基本上已经人手一张甚至两张以上信用卡，除非向不具备信用的人发卡，增量市场已经不多了。
戴立宁到任之前，华侨银行为了发展信用卡业务，已经从花旗银行挖来了一位曾经主管信用卡的负责人，对方制定了一份详细的计划，其中提到需要经费若干、增加人手若干，才能发展新的业务。当时台湾通行的做法是，银行将发卡的任务外包给代理，代理每拉到一个客户，银行需要向代理方支付600元新台币，如果第二年对方没有停卡，则还需要支付200元新台币。
这样的做法造成银行之间的恶性竞争，以及外包方的投机取巧，每个外包方都代理好几个银行的业务，一旦外包方拉到一个合格的客户，会向其推销每个银行的一张信用卡。至于客户是否使用，以及使用哪一家的，则未可知。
作为后来者，如果再采取和竞争对手同样的策略，华侨银行的资本不够雄厚，成功的机会也很渺茫。
戴立宁决定亲手抓信用卡业务。他非但没有将业务外包给代理人，也没有自己增加人手，而是利用银行现有的职员，检视银行的现有客户，将信用好的客户挑出来，把信用卡当作礼品送给他们。
他宣布信用卡不是华侨银行的商品，只是礼品。为此，在信用卡的设计上下了功夫，将信用卡设计得更加个性化，客户可以选择在信用卡上加照片，并且设计出了星座卡、血型卡等多种类型的信用卡。1997年，华侨银行的星座卡甚至获得了当年的台湾平面设计金奖。
然而，由于这些客户信用好，往往已经手握了许多家的信用卡，即便做得再精美，也很难保证客户会使用。为了避免客户把侨银的信用卡放到抽屉的最深处再也不用，戴立宁还给予客户最优惠的条件。
首先，华侨银行的信用卡不再收年费。其次，对客户给予1%的返还额，每当客户消费100元，第二个月，华侨银行直接返还客户1元。
别的银行往往采取积分制，一旦客户积累了积分，就可以凭借积分换得礼品或商品。但这些物品往往不是客户所需要的，戴立宁认为，客户真正需要的是钱，只有将钱返还给客户，才能争取让他们使用。
由于在稽核组时作过会计方面的研究，戴立宁对于成本的控制非常严格。通常银行发行信用卡有三大成本，分别是推广费（行销费）、管理费和呆账损失。而收入也主要分成三块，分别是年费、手续费和循环利息。其中推广费和年费大致相当，管理费和手续费也差不多。银行的收入主要来自于循环利息，这块的收入必须大于呆账损失。所谓循环利息，指的是客户推迟还款所必须支付的利息，一旦客户推迟还款，信用卡的利息往往高达20%，与活期存款1%左右的利率形成巨大的反差，银行可以赚取的差价非常丰厚。
由于华侨银行没有雇用新的人手，也没有聘请外部的代理人，只是利用已有的员工向已有的客户发放，没有增加成本，除了一点点包装费外，推广费几乎是零。华侨银行于是免收了客户的年费。
至于管理费，戴立宁没有选择在银行内部自己管理信用卡系统，当时市面上已经有了非常成熟的信用卡管理公司，从发卡、记录、记账、报表等一系列流程都包括在内了，这样的公司收费便宜，比银行自己做系统更加实惠。通过业务外包，可以做到手续费不仅完全涵盖了管理费，还多出了大约用户信用卡支出的1%，戴立宁决定将这1%的利润交还给客户，这就是1%返还的来历。
事实证明，1%返还政策非常有用，华侨银行的信用卡呈现了飞速发展，在短短的半年时间里，从3万张直升到十几万张，并最终达到了35万张的高峰。虽然与中国信托商业银行的百万张还有差距，但华侨银行所延揽的都是信用最好的客户，且发卡后使用的比例也是同业中最高的。
一次，一位中国信托商业银行负责信用卡业务的经理突然找到戴立宁，请求发给他一张信用卡，由于中国信托商业银行是信用卡发行的第一名，该经理的请求引起了戴立宁的兴趣，询问对方为什么需要。对方回答说：因为你们有1%的返点。
虽然知道华侨银行的信用卡业务得益于返点，其他银行却并没有跟进这样的促销手段，主要原因在于成本的控制和核算无法达到华侨银行的程度，由于无法精简开支，也无法省出那1%的利润。
①陈得明，《戴立宁如何收拾侨银这个烂摊子？》，《商业周刊》，1996年1月22日。
