专家会议法，就是邀请有关方面的专家，通过会议的形式，对某个产品的未来发展前景作出评价，并在专家们分析判断的基础上，综合专家们的意见，对该产品的市场需求及其发展趋势作出量的预测。专家会议法的优点是通过集思广益既可以扩大信息量，又可以从更广阔的角度研究预测项目，从而提高预测的准确性。缺点是由于专家人数有限，所以会影响代表性；同时专家容易受个人心理因素的影响或其他专家的意见的影响，不愿意发表意见或修正别人已发表的意见。为此要注意专家的选择和会议操作技巧。
德尔菲法，就是以匿名的方式，通过信函轮番征询专家意见，最后由主持者进行综合分析，确定市场预测值的方法。其预测过程是：主持者选定与预测课题有关的专家，并与专家建立直接联系，联系方式以函询为主。通过信函向专家提出预测课题，并提供各种有关资料，要求专家背靠背地提出各自的预测意见，由主持者加以汇集、整理后，再匿名反馈给各位专家，再次征求意见。经过三至五轮征询以后，专家的意见大致趋向一致，最后经过统计处理得到预测值。
德尔菲法较好地弥补了专家会议法中易受个人心理情绪影响、受权威专家意见左右的不足，使各个专家独立思考，充分发表意见。同时运用这种方法进行预测速度快，节约资金。德尔菲法有如下特点：匿名性、反馈性、收敛性、统计性。
（3）定性类推法。是通过把预测的经济现象或经济指标同其他相类似的现象或指标加以对比分析来推断未来发展变化趋势的一种方法。其基本思路是将不同时间或不同空间的同类经济现象的相关情况进行对比类推，找出某种规律，从而推断出预测对象的发展变化趋势。
2、定量预测法也叫统计预测法，是指根据已掌握的比较完整的历史统计资料，运用统计方法和数学模型近似地揭示预测对象的数量变化程度及其结构关系，并用来预测未来市场发展变化情况的方法。
此法一般是在所掌握的历史统计资料较为全面系统、准确可靠的情况下采用。其优点是受主观因素影响较少，偏重于数量方面的分析，重视市场变化的程度。其缺点是涉及统计计算，较为繁琐，不易灵活掌握，难以预测市场质的变化。常用的定量预测法可分为以下两种：
（1）时间序列分析法。是将历史资料和数据，按时间顺序排成一系列，根据时间序列所反映的经济现象的发展过程、方向和趋势，通过统计分析或数学模型，将时间序列向外延伸，以预测市场未来可能达到的水平。
这类方法以假设事物的过去和现在的发展变化会照样延续到未来为前提条件，它撇开对事物发展变化的因果关系的具体分析，直接从时间序列统计数据中找出反映事物发展变化的模式。时间序列分析法又可分为平均数法、趋势延伸法、季节指数法等。
（2）因果分析法。是通过分析市场变化的原因，找出原因同结果之间的联系方法，并据此预测市场未来的发展变化趋势。
市场的发展变化是由多种因素决定的，市场的发展趋势是这多种因素作用的综合结果，因此，市场的发展变化同影响其变化的各种因素的变化之间存在一定的依存关系，称为因果关系，从分析原因入手去寻求结果是一种比较科学的方法。因果分析法又可分为回归分析法、矩阵法、经济计算法等。
复习题
1、重要概念
市场营销调研、市场需求、市场需求预测、市场潜量、定量预测法
2、简答题
（1）常用的询问调研方法有哪些，其特点是什么？
（2）市场需求与市场预测的含义是什么？
（3）简述常用的定性预测方法。
3、营销实践题
假设你要进行一次有关大学生使用手机情况调查，请设计一个简单的调查表。
4、案例分析题
案例分析：
可口可乐公司“新可乐”的失败
1985年，可口可乐公司秘密进行了代号为“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了约2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否能接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成分使消费者感到口感更柔和，你愿意吗？可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？
调查结果表明，只有10％～12％的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。
在新可乐的样品出来后，可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意，测试的结果令可口可乐公司兴奋不巳。顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率提高l％～2％，这就意味着增加2～4亿美元的销售额。
为了确保万无一失，可口可乐公司斥资400万美元进行了一次规模更大的口味测试。13个最大城市的超过19万名顾客参加了测试，55％的品尝者认为新可乐在口味方面胜过了传统配方的可口可乐，而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。
依据这次调查的结果和慎重的考虑，1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布，经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方．原因是现在的消费者偏好口味更甜的软饮料。为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方，调整口味，推出新一代可口可乐。
可口可乐公司作出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。在20世纪80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，可口可乐的销售量增长速度从每年递增13％下降到只有2％，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。
可口可乐新的领导者戈伊朱埃塔认为，尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但市场占有率却还是一直在下滑，其重要的原因是，可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。
可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种新可乐比可口可乐更甜、气泡更少，因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，它的口感柔和且略带胶黏感。
就这样，新的可乐诞生了。
新可乐即将投产，目前面临的问题是：究竟是为新可乐增加新的生产线，还是以其彻底地全面取代传统的可口可乐呢？可口可乐的决策层认为，新增加生产线会遭到遍布世界各地的瓶装商的反对，公司最后决定以新可乐全面取代传统可口可乐，停止传统可口可乐的生产和销售。
在新可乐全面上市的初期，市场的反应相当好，1.5亿人在新可乐面世的当天就品尝了它，但很快情况有了变化。
在新可乐上市后的1个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，此外还有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇用了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征，有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品，更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组织，发动全国抵制新可乐的运动，而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐。一方面，“老可乐”的价格一涨再涨；另一方面，面市后2个月，新可乐的销量却远远低于公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。
公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查，1个月前还有53％的消费者声称喜欢新可乐，可现在一半以上的人说他们不喜欢新可乐，再过1个月，认可新可乐的人只剩下不到30％。
新可乐面市后的3个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。
最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为“可口可乐古典”，同时继续保留和生产新可乐，其商标为“新可乐”。但是，可口可乐公司已经在这次行动中遭受了巨额的损失。
分析与思考：
（1）假设你是可口可乐公司的一名营销人员，在新可乐遭受失败之际，你会给公司提出什么样的解决方案？
（2）从新可乐决策失误的教训中你可得到哪些启示？引例：
谁动了中国移动通信市场的“奶酪”？中国移动通信市场，一直以来都是由中国移动和中国联通所垄断。尤其是中国移动，以其超强的网络优势和正确的市场战略，独领中国移动通信市场风骚近十年，其旗下的全球通、动感地带、神州行和大众卡四大品牌，分别以不同层次的消费者为细分市场，展现出一副咄咄逼人的“赢家通知”的架势。但自20世纪90年代末中国电信推出“小灵通”这一兼具固话资费优势和手机移动性的新业务以来，本来一向平静的中国移动通信市场就像“一石激起千层浪”，进而引起通信市场的“混战”。
启示：
市场上唯一不变的就是“变化”。企业必须动态调整战略计划，因应竞争。
