引子
日本日立（Hitachi）电气公司是一家世界知名的跨国公司，是世界上最大的电器设备制造商之一，位居美国通用电气公司之后列世界第二位。日立是一家巨大的产业托拉斯，生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有100余家销售与维修服务公司和70余家制造公司，其经营领域涉及动力和产业系统、信息系统和电子设备、材料工业、家用电器四大领域。产品种类超过2万种，有商用计算机系统、个人计算机、医疗设备、半导体制造设备、声视频广播设备、电子器件、原子能发电成套设备、水力电力发电成套设备、变电所设备和电力变换设备、机车车辆制造、化学成套设备、轧钢机及轧钢成套设备、建筑机械、可编程序控制系统、动力工具、化工产品、家用电器等等，从大到小，涉及生活、工业的各个领域。人们通常了解的家用电器仅占其总销售额的13%。日立靠人才战略开启企业的活力之源，靠技术创新和质量管理两个车轮推动企业不断前进，构建了企业强大的核心竞争力。
日立在《财富》2003年度世界500强排序第26位，全年营业收入672.28亿美元。
一、日立发展的辉煌之路
日立从一个小修理厂成长壮大为一个世界上鼎鼎有名的大企业集团，日立的创始人是小平浪平。小平浪平于1900年在东京帝国大学机电系毕业，到一家矿山工作，后又一度转往东京电灯公司就职，1906年受矿山原上司久原房之助的邀请，进入久原矿业公司日立矿山任课长，1908年，矿上成立一个小修理厂，厂房简陋，面积很小，职工只有5人，工作是为矿上修理电器。但小平浪平在修理矿山电器之余，还关心电报设备制造，并想建立一家生产厂。1910年，在小修理厂的基础上正式成立了日立制作所，日立正式成立。小平浪平在日立矿业修理工厂生产了第一台5马力的发动机。从那时起，日立“利用自主开发的技术，进行电机生产”。1920年，日立制作所脱离久原矿业公司开始独立经营，建立了股份公司，日产公司是其大股东，小平浪平任专务董事，1929就任社长（经理）。由于日立是一家股份制企业，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。1935年日产公司把日立股票卖出，日立完全独立。日立独立经营后，公司开始迅速发展，不仅原有的日立工厂发展迅速，而且收买、接收和兼并的笠户船厂、国立工业、东京瓦期电气、理研真空等企业，公司的经营范围由电力机械扩展到一般机械、铁道车辆、电线、通讯设备等生产领域，形成了多种经营的机制。第二次世界大战期间，日立公司已经发展成经营电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域的日本最大的综合性机械电气制造厂家。二战结束前，日立工厂被飞机轰炸，生产基地遭受严重的创伤。战后，日立随日本经济高速增长而迅速壮大。日立从小平浪平创立起，就十分重视技术的革新和应用。经过几十年努力，形成了完善的研究与开发体制。为使公司的研究与开发领先于世界，日立在海外建立了研究基地。20世纪50年代后期，日立从制造电动机逐步转为家电生产，经过30年的努力，稳定了家电事业。70年代以后，计算机、通信机器、半导体等电子技术部门在日立也得到飞速发展，成为日立事业的一大支柱。日立从50年代末即开始了海外经营。1959年，日立美国公司建立。到80年代，海外经营规模得到进一步扩大。1982年建立了日立欧洲公司。日立股票在纽约股票市场上市。日立与福建电子进出口公司和福建投资企业公司合资，建立福建日立电视机有限公司，这是日立在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业。1983年，设立日立澳洲公司。1985年，创立日立基金以促进日本和美国之间的文化、教育和科学交流。1988年，日立亚洲私人有限公司成立。1989年，日立在美国成立两个研究开发中心，并在欧洲也建立了两家研究所。日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建深圳赛格日立彩色显示器件有限公司，生产彩色显像管。1993年，上海日立电器有限公司成立。1994年，日立（中国）有限公司成立，将日立在华12家企业的全部资产纳入旗下，构成伞型企业结构，对其在华业务实行统一管理。日立公司在海外已拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司，这个网络遍及世界五大洲的几十个国家。
二、日立历史上的创新成果
创新是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日趋激烈，创新已渗透到了经营管理的每个环节和各个角落，成为构建企业核心竞争力的“着力点”。
日立公司的创始人小平浪平归纳的“日立精神”是：和——讨论时平等，自由；执行时协调一致。诚——不欺人，不自欺；正直，诚心。开拓者精神——工作积极进取，敢于开拓别人未曾涉足的领域。日立秉承小平浪平的“日立精神”，经过几十年的努力，在技术创新方面，建立了完善的开发与研究体制，并在欧洲合作建立了两个研究所，在美国建立了两个研究开发中心。公司的研究人员共有1.7万名，分布于35个研究所。日立公司投入了大量研究开发资金，例如到1993年，共投入47亿美元用于研究与开发，研究与开发经费约占公司总销售额的6.5%。1997年，共投入研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。日立目前的研究集中于电子、信息和电信、软件、能源、环境、卫生和福利，以及新材料等领域。1996年，日立申请专利1800余件，平均每天5.1件，其中在日本境外申请的专利数高达数百件。创造力和革新精神为日立公司所有的研究开发活动提供了基础。日立一直致力于研究和开发，将其作为确保企业竞争力的驱动力。
日立的技术创新和产品开发有着辉煌的历史。“电子显微镜”和“晶体管电子计算机”荣获布鲁塞尔国际博览会大奖，先后成功的开发出日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备，并在世界上首次成功进行了光纤通讯实验等，这些都记载着日立的辉煌。
在日立公司历史上，1915年完成7355千瓦水力涡轮机。1924年制造出日本第一台大型电动机。完成日本首个在本土制造的大型直流电力机车。1931年完成10，000安培水力电解电池。1932年完成日立第一台电冰箱。1940年制成5000门自动电话交换机。1943年完成85，000千瓦轴同辐流式水力蜗轮机和70，000KVA交流发电机。
20世纪50年代的创新成果有，1952年完成21，000KW双级水泵水轮机。1954年完成在日本本土制造的首个大型带钢冷轧机。1955年完成100，000KW轴同辐流式水力涡轮机以及93，000KVA交流发电机。1958年电子显微镜获得布鲁塞尔世界博览会金奖。1959年完成晶体管电子计算机。
20世纪60年代的创新成果有，1961年完成试验性反应堆。1964年完成首批新干线机车（子弹头列车）。完成运行于羽田机场和东京浜松町之间的单轨铁路。1965年采用稀土荧光材料进行大规模电视机彩色显像管的生产。1968年开发出混成大规模集成电路技术。针对高层建筑开发出300米/分的电梯。1969年完成联机银行系统。开发出并大规模制造全晶体管彩色电视机。
20世纪70年代的创新成果有，1970年为新干线（子弹头列车）开发出电脑支持的交通控制系统。1973年开发出新型辐射图像摄像。1974年日本首座460，000KW核电站进入商业运行。投放首批广泛用途大型计算机。1975年开发出日立轧辊表面高凸度控制轧钢机。1976年世界首次光纤通讯验证试验获得成功。1978年完成世界首个场致发射电子显微镜，其分辨率创历史新高。开发出带有电晶体微型图像装置的试验性照相机。
20世纪80年代的创新成果有，1982年通过使用电波全息摄影在世界上第一个成功进行磁场微观观测。日立第一台超级计算机问世。1984年开始大规模生产256-千比特的动态随机存取存储器。1985年完成供等离子体实验使用的“JT-60”大型托卡马克。1989年开发出世界上最快的超导体计算机。开发出超导体磁共振（MR）图像设备。
20世纪90年代的创新成果有，1990年开发试验用64兆位的动态随机存储器。研制出当时世界上运算速度最快的巨型计算机。1991年开发出由变换器控制的电气机车，具有世界最大的控制能力。开发出高敏感度的图像电子显像管。
日立为了推动研究开发的技术创新，启动了一系列的社会活动，日立属下的六个公司捐赠的基金会正在为科技研究、教育，环境保护和国际合作提供支持。自1969年起，印度-日立奖学金计划已经为年轻的印度工程师们提供了机会，在日立的工厂中发展他们的技能。设立于1987年的日立国际学校教师交换计划（HISTEP）一直在鼓励美国、欧洲和日本教师之间的相互理解。发起于1996年的日立青年领袖研讨会（HYLI）将六个亚洲国家最有才华、最有前途的学生聚集在一起进行思想交流，并培养对该地区重要问题更大的注意力。始于1997年的CFR-日立奖学金计划，通过在日本进行的研究或相关的专业活动，为美国下一代的杰出领袖提供机会，扩展他们的知识和专业范围。自1998年起，已经在欧洲举行了日立欧盟科技论坛，讨论科学和技术如何为社会做出贡献。2000年，日立在中国设立研究开发中心后，积极与中国的知名大学、研究机构及企业合作，在众多领域开展了共同研究。日立与清华大学合作建立了“清华大学·日立未来先驱IT联合实验室”，开展引导IT市场需求的先行研究。
三、日立的质量竞争力
质量是产品的灵魂，是企业的生命，在21世纪的经济大战中，质量将成为占领市场的最有力武器。质量不仅是一种理念、意识和形象，而且也是一种行为导向和工作基准，它已渗透和体现在管理的各个环节，是构建企业核心竞争力的又一个“着力点”。全面质量管理阶段（TQM）的核心要求是：关注于顾客、以事实为基础的决策、持续改进、让每个人承担义务、注重过程和最高管理者的承诺等；质量管理的目标也由注重资源的利用率、产品质量的合格率转变为关注市场占有率、用户满意率和产品利润率的多元化目标。
二战前，日本产品的质量是很差的，在当时的国际市场上甚至形成了“东洋货即劣等货”的观念。二战后，日本企业为了打开产品的销路，把产品看成是“企业的生命”、“国家兴衰的大事”，经过数十年的不懈努力，终于确立了日本产品质量最好的形象，物美价廉使得日本工业品在工业时代一度所向披靡。
日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。日本企业从自身实际和日本文化出发，形成了有自己特色的质量管理模式和质量管理思想。首先，企业树立“无次品”的质量管理观念。一般认为把废品率降到1%以下意义不大，可是在日立公司的质量图表上，废品率不是以百分之几表示，而是以百万分之几表示，长远目标是零。企业宣传“每个废品都是宝”的观念，对废品进行仔细研究，找出质量管理中存在的问题。其次，企业质量管理是面向消费者的。工业标准将质量管理定义为：“质量管理是经济地生产合格产品的一种生产方式体系，或者是满足顾客需求的服务”，认为“质量管理就是发展、设计、生产和服务于一种优质产品，这种产品应是最经济、最有用，并使消费者满意”。因此，他们提出“最现实的质量好坏标准就是顾客是否满意”，“百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品”。再次，追求产品的适用性，不以合格率为主要标准，扩大产品优等率。第四，企业重视质量管理中人的因素，强调全员参与质量管理。
全员参与质量管理是日立质量管理的核心，其具体体现是“3N、4M、5S”的质量管理模式。
“3N”是指质量管理的原则为“不制造（Nomanu facturing）不合格产品、不接受（Noaccepting）不合格产品、不移交（Notrans ferring）不合格产品”。为了控制生产全过程的质量，达到零缺陷的质量目标，日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率。这样便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3N”原则，日立形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制，使每一个员工、每一个岗位上牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念。
“4M”是指对“人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Methods）”4种质量管理要素的科学运用，达到激发人最大的竞争意识，保持机器最高的开工率，使材料达到合理的投入产出，应用最佳的方法与手段，实现“3N”质量目标。“4M”的精髓是发挥人的能动作用和突出对人的管理。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在发挥人的作用上下工夫。对于日立来说，其国内、国外的企业在机器、材料、方法等方面都可以做到基本相同，人的素质是唯一不同的因素。只有变“三个一样”为“四个一样”，那么日立所有的企业都能与国际先进水平接轨。
“5S”是指“整理、整顿、清扫、清洁、身美”，即进行文明生产的5个管理手段。“整理”就是彻底分开要与不要的东西，要的东西摆在指定位置挂牌明示，不要的东西则坚决处理掉；“整顿”是指未作标志又未被处理的物品一经检查发现，现场管理干部将追究当事人的责任；“清扫”就是将仪器设备、工作场所和环境、材料与工具清洗抹拭干净；“清洁”是指在每天下班前3分钟（或5分钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态，这是日常性的维持活动；“身美”就是培养全体员工的良好礼貌礼节、组织纪律、敬业精神、工作习惯。“5S”的目的是创造一个舒适、清洁、文明的生产环境，规范员工行为，进而塑造良好的企业形象。“5S”的时间每天为3～5分钟，周末为15分钟，月末为半小时，年底为2小时。这样持之以恒的进行文明生产，产品的质量即可提高到更新、更高的水平。
日立在确立了先进的质量管理模式和管理思想的同时，还建立了完善的质量管理措施和管理制度。首先，设立名为“品管部”的质量保障机构。“品管部”下设QA、QC、IQC三个分部，直接对工厂最高领导层负责。QA即品质保证（Quality Assurance）分部，它全权负责产品出厂前的质量管理工作，包括安装调试、检验和审核生产制造、检验检测等工作，拟定并发布质量标准和检验手段，通报产品质量状况，处理质量问题等；QC即质量检验（Qualit Check）分部，负责对产品进行事后检验并将结果上报QA部；IQC即进料质量控制（Importation Quality Control）分部，它负责对所有外购件、外协件及外购原辅材料进行质量控制和检验，产品无论来自新老客户，都必须经过严格检验，合格盖章后方可入库。另外，这些材料由库房进入车间时也要进行必要的进料质量控制，发现不良品一律退回仓库，统一退给供货商。层层进行进料质量控制，从而提高产品的优质率。
其次，建立全面的厂内厂际质量保证体系。为了使产品生产的全过程始终贯穿“零缺陷”的质量管理，日立在公司内部不仅建立了涉及各部门工作的“全信息反馈网络”，还建立了包括质量指标保证体系、质量检验保证体系、质量组织体系和生产过程质量保证体系等四大保证体系。同时，为了给质量管理提供有力保障，日立还选择了能反映从部品进厂到生产制造，再到用户使用全过程的8项指标作为考核对象，并将这些指标逐层分解、分级管理。在内部建立质量保证体系的基础上，为了有效地保障了进料质量，日立公司还与为其提供配套部件的厂家签订了“质量、技术、管理经济合作协议”，组成了代管、合作、合资、协作等多层次、多形式的经济联合体。经济联合体中的各成员厂遵守共同的章程，实施外移协作部件生产线验收、厂际质量保证体系管理、部门投资入股企业管理、厂际信息管理等一整套管理办法和具体措施。
第三，制定标准工作时间。为了均衡生产促优质高产，日立在科学分析的基础上规定了标准时间及实际工作时间，据此安排流水线的直接生产人数，并根据产品生产节拍安排每一个工位应当完成的动作，使每个工位的作业尽量一致，这就可以有效的保持流水线生产的均衡性。这样使各个工序质量处于受控状态，并在生产过程显示出既紧张又轻松的节奏。同时，为了使员工在收工前每1分钟都能够做到精神饱满，保证了当日产品的质量和产量，公司还采取了相应的经济补贴手段和服务措施，以鼓励职工在劳动空隙增加营养和热量。
第四，建立全面激励机制。在企业质量管理中，日立公司认为最关键的要素是人，所以公司在质量管理过程中很注意发挥每个员工的积极性和创造性，不断刺激职工的竞争心理。一方面，推行质量工资制，公司把质量与全体员工的工资挂钩，即从每个人的工资中提取一定数额作为质量工资，并按每个人的综合工作质量进行考核评分，根据得分进行质量工资的分配；另一方面，在公司内部推行民主管理，积极采用员工的合理建议，组织研讨班，制定“零缺陷”活动计划，增强员工的民主参与意识和质量观念。
日立将其质量管理思想、组织制度和管理方法推广到它所有的合资和独资企业。上海日立家用电器有限公司是日立在中国的合资公司，该公司在吸收日立质量管理的同时，延伸了质量管理的内容，把产品的售前、售中和售后服务当成是“第二次质量竞争”，并将足球队的“抢、逼、围”用到了公司的经营服务中。
“抢”，即运用“不断冲击球门”的销售法去争取客户。全体销售人员如同“带球冲刺”，拿着技术资料和压缩机冲向各地空调器厂家，如同不断“射球门”一样的不断走访客户，以开启客户之门。持之以恒地以真诚和优质产品感动“上帝”。
“逼”，即采用足球中的“盯人战术”紧逼客户。为增加客户对公司的亲切感，公司派专人在客户就地上班，始终把客户作为自己的衣食父母。同时强化“三售服务”：售前认真做好压缩机与空调器的技术匹配；售中坚持服务到现场、满足客户的一切合理要求，服务到位、服务超前；售后跟踪服务，积极主动解决可能出现的任何问题。这一系列举措赢得了众多空调器厂家的一致欢迎。
“围”，即围绕客户，开展“营销和技术合一”划片销售法，千方百计满足客户需求，决不对客户说“不”。“你的需求，我们知道；你的追求，我们创造”，这就是日立人的信念。
日立艰辛的努力结出了丰硕的果实，上海日立家用电器有限公司在成立不到6年时间内一跃成为中国最大的空调压缩机企业。仅投产1年多，上海日立家用电器有限公司便于1995年荣获北京国际家用电器展金奖，取得了“中国轻工业优秀产品奖”、“电工产品认证会合格证书”和“上海市先进技术企业”等多项质量奖励和荣誉。1998年，上海日立电器有限公司产品市场占有率达30%，各项主要经济指标雄踞全国同行业榜首。
四、人才是企业的核心战略资源
市场竞争的核心在人才，企业要在激励的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心竞争力对人才有高度的依赖性。企业之间的较量，归根结底是人才及其综合素质的较量。知识经济的到来，给人才管理提出了新的机遇和挑战。知识管理具有与以前任何时代所不同的价值取向和管理思维。日立在技术创新和强化质量管理工作中，把加强企业员工智慧、积极性和创造力的开发作为管理核心内容；把激发和运用好知识工作者的集体智慧，作为管理者的主要任务；把致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就和正确使用，作为管理者的基本职责。
日立的人才管理渗透着深厚的日本文化的历史积淀。在日立的人才资源管理中，正在逐步打破日本传统的终身雇佣制，却又保留着年功序列工资制的残余，实行双梯晋升制。一种是职务等级制度，另一种是资格等级制度。业务工作者如果职务不动，职务等级就不晋升。此外，根据服务年限和工作成绩，雇员的工资可以按规定的资格等级晋升。在同一资格中有一个最高年限，当超过最高年限时，雇员才自然被晋升到上一个资格等级。晋升反映着能力和努力，要经过经常性的、广泛的评价。在评价标准中，对利润的短期贡献不如技能、同事的合作及工作质量重要。双梯制增加了晋升机会，日立公司的晋升政策是，“任何人最迟在53岁前随时都可以晋升到八级正规资格等级制度中的第一个等级。”这使每个人都有晋升到中层等级的希望，从而增加对组织的中层等级的希望，增加对组织的忠诚意识和献身精神。
日立实行集体决策方式，鼓励企业中的所有人参与决策，执行决策，在追求成功中实现自己的价值。决策的方式是自上而下与自下而上向结合的“U型决策”方式。首先由最高决策机构提出企业的战略方针和方针目标，然后下达到基层讨论。在讨论过程中，将各级组织讨论和提议的结果逐级向上反映，同时各有关部门也进行横向的交流与协商。这样，最高决策机构提出的方针目标逐渐成为具体的实施方案，该方案的每个细节都在讨论过程中受到反复研究。最后，由最高决策机构对这些方案进行审查和批准。由于日立最高决策层与最高执行层一体化，董事会成员兼任各职能部门领导，他们既是决策制订者，又是决策执行者，广大职工在参与决策的过程中，也明确了决策的意义和目标，发挥了自己在决策中的作用，因而对决策结果有认同感、自豪感，所以执行决策积极性高、速度快。这种集体决策方式，能够集思广益，减少决策失误。虽决策时间较长，但执行速度快，执行效果好。由于企业奉行集体主义的经营思想，把包括最高决策者在内的所有员工都看作是命运共同体中的一部分，在此命运共同体中，注重激发集体的力量，有利于员工在集体中大胆发表自己的意见，注重长久利益，但容易发生工作疏漏和推委责任的现象。
“绝命式管理”体现了日立人才管理的另一个特色。其基本思想是，当企业处于暂时的劣势，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，那么，就有可能取得意想不到的令人惊喜的成果。20世纪70年代，世界出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条。日立首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日立公司做出了一项惊人的人事管理决策。1974年下半年，全公司所属工厂的2/3的员工共67.5万名工人，暂时离厂回家待命，公司发给每个员工97-98%工资作为生活费。这项决策对公司来说，是一项人事管理的权宜之计，虽然他节约不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种“绝命意识”。1975年1月，日立又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了“绝命意识”。同年4月，日立又将新录用的员工的上班时间推迟了20天，促使新员工一进公司便产生了“绝命意识”，产生一种危机感、紧迫感。这样做同样也使得其他的老员工加深了“绝命意识”。日立公司采取上述一系列管理决策措施之后，全公司新老员工都更加奋发努力工作，都在绞尽脑汁为本公司的振兴出谋划策、想尽千方百计。在“绝命意识”的诱迫下，在全体员工的共同努力之下，公司取得了令人十分满意的成效。1975年3月，日立公司的决算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。实施“绝命意识管理”之后，仅仅过了半年，它的决算利润就翻了一翻，达到了300多亿日元。“绝命意识管理”使员工产生危机意识和紧迫感，从而激发员工的积极性和创造力，这是日立公司至今在人才管理上仍然采用的举措。
五、人才培养观念与人才培养体系
日立的经营者认为：培养人才，开发智能，是企业经营的最重要的课题之一，没有人才的培养，也就是没有企业的发展；同时人的资质、能力得到管理者恰当的指导时，可以依靠自己的努力获得提高和进步。培养企业人才是为了造就优秀的产业人员。企业这样做，在某种意义上也是担负起为社会培养人才的使命。通过企业内部教育，培养高尚的人格以及创造能力、责任感和实践能力，促使员工学习和掌握知识和技能，保证企业顺利地完成业务工作，适应企业高速发展和高水平的创新经营的需要。
日立公司的人才培养由在岗培训（OJT）、脱产培训（OFF—JT）和自我教育三方面组成。根据教育培养对象的不同，人才培养主要分为三类：经营管理人才培训。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野，促使年轻一代尽快进入经营管理第一线，同时培养他们开拓事业的创业精神。经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。主要有：（1）事业部总责任人（厂长）培训，每年两次，每次16人，时间为3天。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式以讨论为主；（2）事业所副所长（副厂长）培训，每年两次，每次20人，时间为10天。培训内容为各种管理技术。培训方式为白天上课，晚上讨论；（3）部长培训，每年9次，每次16人，时间11天。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论；（4）副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次16人，时间为12天。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养；（5）课长、主任工程师培训，每年44次，每次20人，时间为5天。此外，另有部分特别培训，以专项业务为主。日立还与其他单位合作进行各种联合培训。
专业技术人员培训。专业技术人员培训是为了促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识；培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力；促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以提高技术创新能力。日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容因培训对象的层次不同而不同：新进公司的人员（进修员）所接受的是基础知识和技术的培训，主要课程为进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座。骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究成果发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要方式有讲演会、研究成果发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修等。
生产技能培训。生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修、机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。
国际化教育和语言培训。国际化教育和语言培训由日立国际研修中心举办，中心总部在东京，国际化教育在总部进行，中心还有设在茨县的茨城外国语研修和设在京滨的外国语研修所，外国语言培训在两个研修所进行。国际化教育有一种是以从事国际商务有关工作的人为对象，主要有国际交易、国际谈判、海外管理、亚洲业务管理、海外活动与法务等课程。另一种是以派驻海外的人员为对象，主要课程有海外派遣、美国情况、中国情况、亚洲情况、欧洲情况和派遣者海外生活培训等。国际化教育和语言培训主要是为了提高职员的外语水平，掌握沟通技巧和商务交谈方法，提高日立公司职员的国际化意识。
日立人才培养具有明显的特点。
1、日立的人才培养是为适应经营环境的要求而开展的。纵观日立的发展历史可以看出，日立的成长和发展是根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地满足社会需求的。日立人才培养的课程是随着经营战略的变换而逐步丰富和完善。在人才培养方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产技能培训，都增设了OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立人才培养的一个重要组成部分。日立着手开拓中国市场，在人才培养中又增设了中国语课程。由于知识产权问题受到关注，又开设了知识产权的有关课程。从培养对象来看，日立注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。
2、日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既是自主的，又是协作的，形成了日立一整套别具特色的人才培养系统。日立采用集团制由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，独立自主地发展，各公司既属于集团，又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。虽然日立的人才培养工作由集团总公司统一部署，统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同类别、不同层次，由不同的培训机构分担。如经营管理人才培训主要由日立综合研修所负责，专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院负责，生产技能培训主要由日立生产技能研修所负责。这些培训机构既自主承担责任，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为日立强化人才培训、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。
3、日立在经营中非常重视研究开发，在人才培养方面自始至终贯彻了这一经营思想，专业技术人员的智能开发和能力培养备受重视。日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研究开发的投入巨大，因此获得举世瞩目的创新成就。日立研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如何培养和使用这些人才，是日立的一个重要课题。日立在对国内外人才进行充分研究之后发现：工程师的能力，只要“让他做他想干的事”，就会有很大的提高。所以日立为专业技术人员安排工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱惜每个人，想办法培养、开发智能”。日立通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业技术人员的培训中，强调让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。由于专业技术人员的培养受到重视，日立形成了他们引以为荣的技术传统和专业技术人员精神，从某种意义上说，这也是日立的一种企业精神。
六、知识经济时代要高度重视人才战略
企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。日立依靠不断进行技术创新形成了企业的研发竞争力；依靠全面、全员的质量管理形成了企业的产品竞争力，但是处于核心地位的是人才战略形成的核心竞争力。在知识经济时代人才问题是企业生存、发展的基础。
从知识的角度来识别企业的核心能力，有两个方法：一是价值链知识分析：二是知识链价值分析。价值链知识分析包括两个步骤：（1）在企业的价值链创造过程中，哪些价值活动起了关键作用。日立在企业发展过程中，持续不断的技术创新和严格的质量管理这两项价值活动起了关键作用。（2）确认关键的价值活动之后，进一步辨识支持这种活动的是哪些知识，即辨识关键知识。如果几项关键的价值活动以同一种关键知识为基础，这种关键知识可视为企业的核心能力。日立的技术创新和质量管理都与经过培训的人才有直接的关系，因此，人才是日立的核心竞争力。知识链价值分析是从知识的吸收与传播、内化与外化、灌输与扩展等知识流过程出发来辨识企业中具有特殊价值的知识，进而识别核心能力。它包括三个步骤：（1）在企业的知识流中，企业知识是如何运行的。日立是通过多层次、多形式的培训，努力使全员不断获得适应时代发展的新知识，并把这些知识用于技术创新和质量管理之中。（2）在企业的知识链中，哪些知识对企业的价值创造起关键作用，特别是企业内部的、特有的、隐性的、蕴含于整个企业组织之中知识。日立培训的知识是适应经营环境变化的知识，是促进技术创新的知识，是紧跟国际化发展要求的知识。（3）在企业知识链中，哪些知识对知识本身的创造、融合和内部交流起重要作用，这种能创造企业特有知识的知识是核心能力难以模仿复制的重要原因，也是企业拥有核心能力的内在基础。日立创业近百年以来，始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本、发展之本。日立已经形成了敬人敬业、公平竞争、尊重知识和人才的良好企业风气，这是日立能够取得辉煌业绩的根本。
人类正在步入一个以智力资源的占有、配置，知识的生产、分配、使用为重要因素的知识经济时代。知识经济表现出了经济全球化、拓展多元化、能力聚合化、知识密集化、发展持续化等特点。知识经济引起了社会的变革，引起了企业的创新。日立高度重视人才，高度重视人才培训，建立完整的培训体系，并为此支付了大量传统资本，有效地实现了传统资本向知识资本的转化。员工是知识资本的所有者，促使企业创新是员工知识资本运作的成果。创新是知识经济的本质，技术创新则是企业高科技发展的生命。一位美国企业家认为，“危机”可以促使企业技术创新，经营者不仅自身要具有“危机感”，还要不断增强全员危机意识，知识创新就在其中。日立的“绝命式管理”正是这种增强全员危机意识的有效措施。
德国经济学家戴夫·乌尔里克把知识资本简化为数学公式：“知识资本=能力×热情（责任感）”。这一理论认为，能力强、热情低的企业拥有天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情高、能力低的企业拥有缺乏教育，但很快能完成任务的工作人员。能力值或热情值低都会导致总的知识资本值明显下降，这两种情况都是危险的。日立的做法正是将高科技发展战略目标锁定在技术创新人才及其创新能力、激发创新“热情”等无形资产的拥有上，以最大限度地获取新技术知识创新和适应新技术及不断开拓和占有市场的主导能力。
