引子
日本索尼（Sony Corporation）株式会社是世界上民用和专业视听产品、工业电子、通讯产品、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。在“数字革命”这块“巨大陨石”的冲击和挑战下，索尼成功地实现了自身从“模拟到数字”的企业转型。索尼是一家国际化的大企业，在全球共设有70多家工厂，其中在海外的工厂多达50家，员工总数为17.3万人。索尼多年跻身于全球500强的前50名，在世界十大驰名商标中居第7位，并连续数年被美国消费者评为“最有价值的日本品牌”。索尼在2003年《财富》世界500强排名第32位，年营业收入为613.34亿美元。多年来索尼品牌的产品风靡全球，领导着电子产品的新潮流。积极推行品牌战略是索尼长久制胜的一个重要法宝。世界级的“索尼”品牌凝结了“求新、创异”的企业文化，形成了威力无穷的企业核心竞争力。进入21世纪，全球市场竞争已不仅仅是产品质量、价格、品种以及售后服务的竞争，而是已经进入到“品牌制胜”的时代。在这种情势下，研讨索尼的品牌战略更具有积极的意义。
一、索尼品牌誉满全球
翻开索尼的创业、发展历史，可以清楚地看到其围绕品牌培育、发展过程形成三个明显的历史时期。
1、索尼品牌的诞生时期（1946年至1958年）
1946年5月，对日本经济产生重大影响的第二次世界大战刚刚结束，索尼的创始人盛田昭夫和井深大共同创建了“东京通信工业株式会社”，总部设在日本东京，这是一个资金只有19万日元的小企业，使用的产品品牌是“东通工”。当时日本市场上新式电动机和电磁扩音器十分短缺，他们抓紧研制，很快就生产出高质量的新型唱机电动机和扩音器，满足了市场需要，也保证了公司的财务周转，使这家小小的公司在强手如林的电子行业站稳了脚跟。他们的目标是致力于创造高科技的电子产品，继而利用自己在物理学方面的专长试制出磁带录音机及磁带。1949年，“东通工”购买并采用永井健三博士的专利技术——高频交流偏置系统，使录音机的噪音和失真大为减少。1950年，“东通工”开发出磁带录音机，音质相当漂亮。1953年，“东通工”试制出先进的袖珍TR-63型晶体管收音机。为了能打开美国市场，盛田昭夫和井深大设计了“索尼”（SONY）品牌，取代原来使用的“东通工”品牌，但公司的名称仍然是“东通工”。1955年“东通工”生产出商标SONY的第一台晶体管收音机。1957年生产出第一台袋装式收音机。1957年6月，在东京羽田机场入口处的对面树起了第一块写有“SONY”的广告牌。1958年1月，“东通工”公司正式改名为索尼公司，井深大担任索尼公司总裁。索尼公司的股票正式以“索尼株式会社”命名，在东京证券交易所上市。索尼公司先后相继在170多个国家和地区注册了SONY这个名字，从此，索尼品牌逐步享誉全球。
2、索尼品牌走俏市场时期（1959年1982年）
1959年索尼制造第一台晶体管黑白电视机。1960年2月，正式成立索尼美国有限公司，资本是50万美元。1961年6月，索尼在美国市场上作为美国受托收据（ADR）上市了200万份普通股票。索尼成为在美国发行股票的第一家日本公司。1964年3月，在纽约的世界交易会上索尼展出了世界上第一台固态组件桌上计算器。1967年10月，索尼公司经过整整6年的奋战，研制成功世界上第一台单枪三束彩色电视机。1971年，盛田昭夫接替井深大担任索尼公司总裁。1972年，在美国加利福尼亚州的圣地亚哥，索尼电视机厂正式投产。1974年，索尼在英国的布里金德开办彩电工厂。1975年索尼Betamax录像机投入市场。1982年，大贺典雄接替盛田昭夫担任索尼公司总裁。在20世纪60年代，索尼发明了世界上第一台晶体管电视机和第一台晶体管微型录像机以及特丽珑“Trinitron”彩色电视机，这些新产品的发明奠定了索尼在电视机行业的世界级地位。20世纪70年代，索尼开发出了包括随身听和计算机3.5英寸硬盘等新型电子产品。20世纪80年代，索尼开始投资于娱乐业，发明了诸如1/2英寸广播用摄录放一体机、Betacam8毫米摄录放一体机、DAT播放机、Mavica数码照相机、分辨率8毫米摄录放一体机CCD-TR55等一系列领先世界的产品，并成立了电影制片公司和音像制品公司。
3、索尼品牌走向世界时期（1983年-）
1982-1995年期间，大贺典雄担任索尼总裁之职，在其领导下，索尼通过并购哥伦比亚唱片公司（CBS Records）和哥伦比亚电影公司（Columbia Pictures）将业务拓展至娱乐领域。20世纪90年代，索尼发明了世界第一台高亮度、绿色发光二极管等离子平面显示器（Plasmatron）、全平面特丽珑彩色电视、DVD视频播放机、Memory Stick记忆棒产品、超级音频CD（SACD）及相关产品、娱乐型机器人AIBO、具有版权保护功能的MS记忆棒及相关的MS随身听等高端数码产品，被誉为多媒体行业的领导者。1996年10月，索尼（中国）有限公司在北京设立。进入21世纪的宽网纪元，索尼陆续推出了广受全球消费者欢迎的各类产品，包括数码摄像机、数码照相机、数字电视、Play Station游戏机、VAIO电脑、贵翔（WEGA）彩电、网络随身听以及风靡全球的Sony音乐及影视作品等，全球性发展的电子、游戏以及内容将成为支持索尼发展的三大核心业务。索尼成功地实现了自身从“模拟到数字”的企业转型。1998年，作为唯一的亚洲人，索尼的创始人之一的盛田昭夫被美国《时代》杂志评选为20世纪20位最有影响的商业人士之一。
二、索尼的品牌理念
品牌是企业核心竞争力的有机组成部分，并对企业整个核心竞争力战略的制定和实施起着不可低估、难以替代的重要作用。品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量公司品牌竞争力的一项重要指标。根植于顾客心目中的品牌形象和对公司的高度认同与忠诚感是难以模仿的。商标法等知识产权法的保护，更使品牌成为其他竞争者难以逾越的一道法律壁垒。品牌具有长期性、整体性、相关性、国际性、知识性和创新性。品牌是企业长期经营的结果。品牌作为公司核心竞争力体系中的重要部分，与公司文化、核心技术、人力资源等方面密不可分。企业杰出领导者和创始人，通常是品牌的关键创造者和战略管理者。
1、追求卓越，创新品牌
索尼取得如此辉煌的成绩，与其成功的品牌管理密不可分。东京通信工业公司在日本站稳脚跟以后，意欲开拓世界市场。“东通工”的产品经过努力开始打入美国市场，其生产的立体声录音机由超宽银幕电影公司在美国销售，其优良性得到了普遍认同，赢得了高度评价。“东通工”制造的世界最早的晶体管收音机——袖珍TR-63型收音机出现在美国科学杂志《大众科学》的封面，轰动一时。美国数一数二的阿古洛德公司和“东通工”的首次建立了合作联盟，并就“东通工”的收音机、小型编码器等产品签订了长期贸易合同。
但是，“东通工”的名称和品牌却带来了麻烦。“东通工”全名是东京通信工业公司，这个名称用英语被译成“TOKYO TELETECH”或“TOKY0 TELECOM M MUNICATION”，这样的发音对于美国人来说是很难的，而且它的具体意思也不明确，造成了很大的不方便。为了企业的长远发展，为了使产品在美国畅销，必须有一个好的品牌名称。然而，“东通工”在日本已经是十分通用的名称，而且已经小有名气，其录音机的生产量占到日本总生产量的91%，在银行界也已建立了可靠的信誉，如果突然取个莫名其妙的名字来代替它，造成的损失是显而易见。在公司内部也有很多人并不支持公司易名。盛田昭夫和井深大斟酌再三，不能因为损失眼前的“小利”而放弃长远的“大利”，决心抛弃创立10年来竭尽全力向顾客推销的企业名称，为了追求卓越，雄霸天下，必须立即创新一个能够走向世界的品牌。实践证明，企业品牌的易名是关系到企业命运的大事，既要慎之又慎，又要有很大的魄力。
一个好的品牌名称，既要容易记，又要容易读，要尽量简单，让人过目不忘，而且要避免平庸、雷同，要有自己的特色。著名市场营销专家菲力普·科特勒把“品牌”定义为：品牌是一个名字、术语、标志、符号或图案或者是它们的组合，作用是识别某个或某群销售者的产品或服务，并因此区别于其他竞争者的产品或服务。菲力普·科特勒主要把品牌作用定义为区别，区别同类产品，区别竞争者产品。
为了起个好的有个性的品牌名称，盛田昭夫和井深大翻阅了不少字典，想找一个漂亮的名字。他们偶然地找到一个拉丁文单词“SONUS”，意思是声音。他们的事业与声音息息相关，所以开始把注意力集中在“SONUS”上。当时在日本，借来的英语俚语和绰号变得很流行，有些人把开朗的、聪明的男孩叫做“SONNY”。显然“SONNY”有乐观的、明亮的发音，与那个“SONUS”单词相似。不幸的是，在日本“SONNY”这个单词根据日语对罗马字母的拼读规则，“SONNY”应读成“SOHN-NEE”，意思是输钱。这种名字是不能用来作为品牌使用的。有一天盛田昭夫灵机一动，为什么不能把“SONNY”去掉一个“N”变成“SDNY”呢？其含义是由拉丁文的“SONUS”（声音）和英语的“SONNY”（聪明可爱的小孩）两词合并而成，即“聪明可爱的孩子们组成的发声电器公司”。这个新名字的好处，在任何语言中它都没有书面意思，而只代表“SDNY”这个发音，不论哪个民族的人都不会读错而且容易记忆，又包含了一定的积极内涵，充分体现了“尽管公司非常小，但却云集了大批充满活力的年轻人”的企业形象。更进一步，因为它是用罗马字母书写的，很多国家的人都会觉得它是自己的语言。全世界各国的政府都在花钱教人学英语和使用罗马字母，学英语和使用罗马字母的人越多，认识“SDNY”商标的人就会越多。把原来日本式的公司名字改得非常西化，这在当时无论如何都属于勇敢之举，足以令世人瞠目。盛田昭夫和井深大只是希望取个世界上任何一个国家的人都能容易地读出和记住的公司名字，让这个名字成为对产品负责、让消费者信任的同义词。
于是，“东通工”统统改为“SDNY”了。第一个产品上的商标用的是一个方框，中间有四个细线斜体大写字母。不久索尼人就意识到，要使新的名字易于被人识别的最好办法是将名字写得尽可能地简单易读，于是将新名字改写成传统的、简单的大写字母，并一直延用至今。品牌改为索尼后，“SONY”的名气在日本乃至全世界与日俱增，后来它们索性将公司的名称也改为索尼公司了，实现了公司名称和品牌的统一。现在，S-0-N-Y这四个字母如创始人最初期待的那样，已经成为全球最知名的品牌之一，在全球各个国家和地区都可以看到“SONY”产品及其“SONY”拥护者。
2、志存高远，拒绝“贴牌”
好的品牌创立起来仅仅是迈出了第一步，品牌在国际上站稳脚跟才是最重要的。一个企业的品牌能否打得响，关键在于自己是否爱护自己的品牌，是否瞧得起自己的品牌，是否尊重自己的品牌。“砸”牌子的事情多数都是企业自己干的。自己不“砸”，别人想“砸”也“砸”不了。“索尼”品牌创立不久，公司就遇到了一次严峻的考验。
1955年，盛田昭夫带着以“SONY”品牌的首批TR-52型晶体管收音机的样品来到位于纽约的美国最大的钟表公司宝路华公司，宝路华非常看好这种音质优异的产品，预备订购10万台，同时提出因为在美国没有人知道“SONY”这个名字，为了促进产品的销售，要求将10台收音机全部改用“宝路华”的商标名称。“宝路华”的要求其实并不过分。在国际化经营中，跨国公司将产品制造委托给更为专业化、生产成本更低、更利于降低运输和物流费用的国家和地区的企业进行生产，这就是所谓的“全球制造需求”，应运而生的“OEM”其英文直译为原始设备制造商，通俗讲就是“你加工产品，然后贴上我的牌子”，俗称“贴牌”，又称委托制造。受委托方的厂家只要按委托厂家的设计组织生产，或将现有产品稍做改动甚至不作任何改动，只改商标与重新印制包装箱，就可以完成出口或内销运作。“贴牌”生产企业省掉了花费在市场上的心思，可以精力集中于生产，通过批量生产和薄利多销的优势取得一定的经济效益。当时，“贴牌”已经成为众多日本企业筹集资金、开拓海外市场的重要经营方式。不少企业迫于生产趋势是多品种、少批量生产，产品的生命周期越来越短，而开发、生产一项受市场欢迎的新产品是需要高度技术水准的。如果没有持续的巨额投资，这些都很难办得到。“索尼”如果答应“宝路华”的“贴牌”要求，不仅可以节约销售投资，还可以减少企业运转摩擦，节省各项资源，适应海外经营。“10万台的订单”对于刚刚起步不久的“东通工”来讲是极具诱惑力的，这就意味着更多的资金流入和进入美国市场的绝佳机会。但是，要他们放弃自己刚刚创立不久的“SONY”品牌又极不甘心。盛田昭夫他们陷入了两难境地。
品牌是企业的无形资产，放弃自己的品牌就等于放弃了在产品中“知识资本所创造的价值”。如果贪图眼前小利而放弃品牌的发展，也许公司就只能是一个三流企业。三流企业的命运只能是卖力气，也就是人们日常所说的“组装车间”式企业，“为他人做嫁衣裳”只能赚点“力气”钱。经过慎重的考虑，为了企业的长远发展，为了保住自己饱含心血创立的“SONY”品牌，为了积极进行品牌拓展，盛田昭夫断然拒绝了“贴牌”要求，并且义正词严地对“宝路华”的人说：“50年前，你们的名字一定和我们一样名不见经传；我带着新产品来，正是为我们公司的50年起步。我向你保证，50年后，我们公司会像你们公司今天一样著名。”话语间流露出对自己品牌的坚定信念。
后来，在与阿古洛德公司合作时，签署合约的前提条件当然是使用“索尼”这个商标。当时的日本产品能作为一流商品进入美国市场的只有尼康（NIKON）和佳能（CANON）两个品牌，索尼（SONY）作为“后起之秀”，先在美国站稳了脚跟，然后走向世界并赢得世界市场的好评。
3、统一标识，单一品牌
索尼品牌价值高达88亿美元，在世界十大驰名商标中居第7位，并连续数年被美国消费者评为“最有价值的日本品牌”。世界名牌在某种程度上可称之为“无国籍品牌”。索尼在世界各地设有70多家子公司、37家工厂，拥有40多万员工，生产1万多种电子产品。索尼的品牌战略是成功的。
当代跨国公司的品牌战略主要采取以下形式：1、品牌统一战略，即品牌全球战略与品牌本土化相统一。2、品牌集聚战略，以全球性、旗帜性品牌为核心，附以其他不同层次或适应不同地域的品牌。3、品牌等级战略，品牌依其强度和范围，可以依次分成产品品牌、产业品牌和公司品牌。4、品牌技术战略，产品的技术含量愈来愈高，技术深深地渗透和影响品牌的创建。5、品牌延伸战略，品牌凭其知名度、美誉度、认可度和巨大的资产价值效应，因而具有延伸功能。
日本的企业普遍采用分级命名实施品牌等级战略，松下电器在中级品使用“Panasonic”及“National”两个牌子，在高级品使用“Technics”作为品牌。东芝的高级品叫“Aurex”，三菱的高级品叫“Diatone”，其中级品则使用他们各自公司名称。而索尼公司坚持统一标识，单一品牌策略，即品牌集聚战略。品牌集聚战略具有的优势是：可以节省大量的广告、公关等品牌创建成本，有利于集中有限资源全力塑造一个强势品牌，提升品牌的美誉度、知名度和认可度，使公司更易获得和保持竞争优势。索尼公司要让消费者认为“SONY”这四个字母就代表高品质的创新电子产品。索尼坚信，公司已经树立起良好的市场形象，在介绍新产品时借用原有品牌的声势，极容易赢得消费者好感；索尼的品牌经过数十年的使用，顾客熟悉，消费群体稳定。因此，索尼公司利用“SONY”这一品牌将产品从录音机、收音机，扩大到电视机、录像机、随身听、摄录放一体机、数码照相机等其他电子产品。近年，还推出记忆棒产品，超级音频CD（SACD）及相关产品，娱乐型机器人AIBO，以及具有版权保护功能MagicGate的MS记忆棒及相关MS随身听等延伸产品。因为产品具有良好的品质和完善的售后服务，这些产品相继获得成功。这样索尼在消费者心目中树立了一个品种多、规模大、实力强的综合企业形象。索尼凭借其品牌的高知名度、良好的品牌形象，通过品牌延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业获得更大利润。这些新领域的经营成功，又进一步壮大了索尼品牌的价值，提高索尼品牌的地位。在互动的过程中索尼进入了良性循环状态。
2001年初，索尼与爱立信合资成立共同品牌的手机公司。在确定新品牌时，索尼仍然坚持实施品牌延伸战略，将新品牌定为“索尼-爱立信”，简称“索爱”手机。“索爱”凭借索尼的知名度、美誉度、认可度和巨大的资产价值效应，摆脱了爱立信手机疲弱的品牌阴影，名气迅速远播。一年之后，索尼爱立信公司在欧洲宣布实现了收支平衡。索尼此次品牌延伸战略的成功就在于索尼爱立信手机设计上综合了东西方设计的优点，纠正了爱立信手机设计欧式风格浓厚的片面特点，充分迎合了越来越趋向于日韩手机设计的中国国内市场。
三、创建索尼品牌的核心
据联合国不完全统计，当今世界级的名牌商品约有8.5万种，其中90%以上归属工业发达国家和亚太新兴工业国家或地区。另据资料统计，目前国际市场上年销售额在130亿美元以上的大公司约1000家，而美国和日本各占1/3，总数多达662家，这些大公司都拥有世界级的著名品牌，充分显示了国际品牌的无穷威力。在世界经济一体化的时代，创建国际品牌是企业的当务之急。一个品牌的创建，决不是有些人想像的只要加大广告宣传的投入就可以奏效的。诚然，不断的、适宜的广告和促销是创建品牌的必要举措，但这只是品牌的外饰。“金玉其表，败絮其内”的商品永远成不了名牌。索尼的实践证明，创建品牌的核心是对顾客需求的不断满足。这些需求包括与购买产品或服务相关的功能性需求，以及从品牌衍生出来的情感需求和效应。
1、索尼品牌的质量内核
新加坡品牌管理顾问和学者PaulTemporal博士指出，品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下建立起来的。信任的基础是产品优异的质量。产品靠质量赢得客户的信任，客户由信任而生成对品牌的忠诚，最终形成客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。索尼在制定品牌战略时，特别注意品牌的定位。所谓品牌定位就是品牌传达给消费者“产品为什么好”以及“产品与竞争对手的不同点”的主要购买理由。这种理由是直观的，易为消费群所理解和接受的。索尼公司一直执着地追求高质量。道理很简单，产品的原始质量越好，越能取得客户的信任和对品牌的忠诚，售后服务遇到的麻烦就越少。
索尼为了经受住市场洗礼并能够保持强势的品牌，采取了以下几种准确而有力的品牌定位：（1）产品导向定位。索尼要成为更为个性化的、轻巧的、更加前卫的造型设计和产品高端特质的代名词。
（2）价格导向定位。索尼采用网上直销的方式，最大限度地减少营销过程的中间环节，使公司产品在保证高品质的基础上始终保持着最佳的性价比，做到以更便捷的方式、供应给消费者更为便宜的高新技术产品。
（3）竞争导向定位。索尼认为，在激烈竞争的市场上企业的生命是短暂的。正是这种危机意识和强烈的竞争导向促使索尼的产品创新速度日新月异。
（4）消费者导向定位。索尼不断开发设计各个层次的新产品，以充分满足不同消费人群的需求。这就是一贯秉承的高度个性化、高度自由化的原则，以追求一切以消费者的需求为出发点。
1960年，索尼在东京的银座地区开了一个展示室，在那里顾客可以随意试用各种产品，而没有推销员在一旁促销，展示室成了一个大家都很喜爱的地方，就是因为产品质量可靠，产品性能优良。这样的索尼展示室，后来陆续在美国、法国都建立了。
当索尼的盒带录音机被阿波罗11号宇宙飞船带到月球上向地球播放音乐时，世人对索尼录音机的质量表示惊诧，宇航员使用的录音机并不是特制的，这次非同寻常的试验，使索尼的产品质量得到了普遍的认可。索尼随身听诞生之后，人们对这种新产品并不了解，索尼请一些年轻人在星期天漫步于东京的步行街，一边听着索尼生产的随身听，一边向别人炫耀。这种宣传方式果然奏效，市场迅速就打开了。
企业产品质量的最高标准是满足客户的需求。从某中意义上说，品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌。满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。
2、索尼品牌的创新内核
随着人们对产品的质量、可靠性和先进性成为通常要求时，企业就面临着新的挑战，只有不断创造新的产品，并足以引起顾客的兴趣，企业才有希望在这个行业中生存下去，品牌的生命才能得以延续。创新因子成为索尼品牌的重要内核。
根据美国《财富》杂志的统计，近年来索尼公司每年要推出1000种新产品和零件。其中800件是以前推出产品的改进型，约200件则是针对新市场应用的崭新产品。索尼公司在20世纪90年代平均每年推出182件新产品。以至于到日本东京的秋叶原电器一条街逛逛，随便与老板、店员聊聊天，人们也许会听到他们在大骂索尼新推出的PlayStation游戏机，害得其它品牌的DVD机全都卖不出去。
激光是本世纪中最伟大的发明之一，与晶体管、集成电路以及后来的大型集成电路同样重要。索尼公司最早把激光技术应用在音像设备中，新型激光唱盘技术提供了最佳的声音和逼真的图像。老式唱片是将一根唱针在片槽中滑动发出声音，而激光唱盘技术是用一小束激光读取保留在一块镀塑铝盘上的信息，复制音乐作品具有历史上最高的保真度，人们听到的只有音乐，伴随着演奏时的动感。著名指挥家赫伯特·冯·卡拉扬对这种新技术有着强烈的感受，所以在索尼的全系列激光唱盘放音机上市之前，就在萨尔斯堡，后来又在东京，对世界各国的记者就索尼产品创新技术和它的重要性发表了谈话，在业界引起强烈震撼。
当录像机还在美国的广播电台里使用时，索尼就想到人们在家里也应该有同样的机器。但是电台里用的大型录像机很累赘也很贵，索尼的目标是把这种机器小型化，然后带入家庭。当索尼设计出崭新的适合家用的录像机时，人们都感到不可思议，索尼竟然可以把录像机做得如此之小、图像如此之好。
在图像技术方面，索尼已经从525线或626线，创新发展到1125条扫描线的高清晰度电视，这使得电视图像达到了轮廓清楚的静态照片的质量，这不仅给人们的家庭带来了清楚的图像，减少了眼睛的疲劳，而且使人们对索尼品牌的超常价值有了更清晰地认识。
索尼中央研究所前所长菊池诚博士指出了索尼成功的一大关键：让研究人员、开发工程师与产品经理人尽可能地接触，让能力与技术知识可以在全企业内自由流通散布。索尼管理高层每周都要参加中央研究所的“研究企划与协调委员会”，并且每周向社长报告公司的技术策略方向。“创新的索尼”最主要的创造动力源自公司策略层那种发自内心、对产业技术开发的热情、执着与毅力。
索尼的产品创新业绩是令人艳羡的。20世纪50年代，索尼开发出日本第一台G型磁带录音机、日本第一台TR-55型晶体管收音机；60年代，索尼开发出世界第一台晶体管电视机、世界第一台晶体管微型录像机、特丽珑“Trinitron”彩色电视机；70年代，索尼开发出家用Betamax录像机、Walkman随身听；80年代，索尼开发出1/2英寸广播用摄录放一体机Betacam、8毫米摄录放一体机、DAT播放机、Mavica数码照相机、高分辨率8毫米摄录放一体机CCD-TR55；90年代，索尼开发出36英寸家用彩色高清电视——HD特丽珑、采用超级特丽珑彩管的Kirara Basso系列彩电、MiniDisc系列产品、广播用数字设备——Digital Betacam、世界第一台高亮度绿色发光二极管等离子平面显示器（Plasmatron）、家用数字摄录放一体机Digital Handycam、DVD基本格式规格确立、Glasstron个人头带式液晶显示器、Cybershot数码照相机、VAIO个人电脑、全平面特丽珑彩色电视、DVD视频播放机、Memory Stick记忆棒产品、超级音频CD（SACD）及相关产品、娱乐型机器人AIBO、具有版权保护功能MagicGate的MS记忆棒及相关MS随身听等。
历史正在进入一个全新的数字时代。在这场数字革命中，索尼公司认为自身的优势主要有三点。一是产品结构的完整，在数码和网络的整合中，电子产品是一个很重要的部分。索尼搭建了一个能支持这个产品的完整的事业结构，完全可以满足数码市场的要求。在家电、通讯方面胜于其他公司。二是数码核心零部件技术，索尼在世界市场上占有不可动摇的地位。三是技术版权。据美国技术版权登记数据显示，索尼的专利数在全球排名处于领先水平。手中握了如此多的法宝，加上根基雄厚，索尼将不仅是模拟时代的英雄，更要做数字时代的王者。
3、索尼品牌的企业文化内核
在索尼品牌中同时还凝结着由企业价值观为基础的企业文化内核，索尼的领导人笃信“持续改进”的精神能够引领公司阔步前行，公司的各项运作，如业务领域和经营战略的选择、技术研究和产品开发、企业文化的建设、组织架构的整合等，都要求把“持续改进”的精神贯穿其中。基于“持续改进”的文化传统和企业经营环境的变化特征，索尼对自己的企业文化做了最新提炼。新的企业文化包含建立在“持续改进”内核基础上的四个主要方面：享受变化、发现新规则、挑战自我、创造新价值。
索尼公司有一个分组体系，在这个体系中，每一个专业组，例如电视、录像、磁性器件和音响等，都有自己不同的管理方法，并对自己的行为担负全部责任。当专业组的负责人自己或者他的下属人员提出一个好点子、新发明、新方法或者新工艺时，专业组的负责人有权将其呈报给最高管理者。如果管理者认为大有可为，就会让他去执行。万一不同意，通常也会给出几种选择，而不是简单的弃之于不顾。当一个想法在分组体系中通过后，原提出者继续负责向技术、设计、生产和市场部门的人员推销他的想法，观察它在逻辑上的结果，看看它到底只是一个内部工序的产物还是一个最终可以进入市场的新产品。在这种做法中，小组的成员就会感到他们不仅仅是小组的一部分，也是企业家，他们在向整个大家庭的福利做出盈利的、创造性的贡献。
索尼的“持续改进”的理论经历了三个发展阶段。第一阶段的“持续改进”理论侧重于培训员工掌握新技术。员工拥有新技术后，便会产生新观念，继而会推动公司的“持续改进”。第二阶段的理论关注的是挖掘员工的潜力，培育员工的积极心态，统一员工思想和行动后，“持续改进”才易于推行。第三阶段的理论提出构建一种新环境，涉及到员工操作系统的各个组成部分：共同价值观、共同标准和共同的系统。有了共同的价值观，各级员工就会主动处理问题，从而为企业带来“持续改进”，员工逐渐意识到自己就是公司实施改进的力量。如果他们希望别人按照某种方式行事的话，他们自己首先就必须身体力行做出榜样。
1994年，为了规避日元升值和日本宏观经济下滑的负面影响，索尼在全球范围强化研发、设计、采购、生产和销售的本地化进程。自此到1997年的几年时间里，构筑全球管理运作平台的需求开始浮现，并出现市场营销平台的雏形。2001年索尼公司正式推出“集团管理平台”、“工程制造与客户服务平台（EMCS）”等主要平台。前者为整个集团包括总部和各业务部门提供会计、财务、法律、人力资源、公共关系等专业服务。后者则把索尼在日本的12个制造工厂整合，统一进行产品的工程、制造和客户服务工作。正是有了共同价值观的企业文化和共同的体系和标准，索尼在持续变革的过程中，并不像其他许多企业那样感到变革带来的阵痛。
索尼公司要坚决改变目前重概念炒作、轻品牌管理的现状，逐渐从产品管理转变为品牌管理，引导整个组织中的员工理解从销售产品或服务转为销售价值承诺的全过程，建立起属于索尼自己的品牌体系和品牌网络。索尼采取的措施：第一，索尼认为应当明确企业的价值承诺。企业的价值承诺也就是企业的经营价值观，它包括一个企业的信仰、价值、心态体系中可供评估的的若干构成要素。对外表现为具象的产品品质、服务承诺、对社区的贡献等；对内表现为抽象的企业文化。索尼公司的经营价值观决定了全体员工的行为取向，具有规范性的特征，能够使企业成员知道行为的正确与否，积极和消极区别的标准，以及怎样努力才能做得更好。在索尼公司价值观中所包含的价值理想以及承诺是不会因外界环境的变化而改变的、是永久性的，它既有助于企业内部形成强大的团队力量，又有助于向公众和目标消费群表达良好的公司品牌形象。
第二，索尼法则强调的重点就是凝练企业的价值承诺，就是要将公司的价值承诺强化为信念。信念能使企业获得强大的内在动力，有了信念行动必定果断。当索尼全体员工的价值取向有了高度的统一性并能够形成一个共同的信念时，就意味着已经成功地凝练出了公司的价值承诺。
第三，索尼公司强调综合企业各项商业功能共同服务于价值承诺。不少企业普遍存在一个认识的误区，认为表达公司的价值承诺就是要搞一些非常表象和初级的视觉统一作业等，或者把对公司价值承诺的宣传当成主要的商业功能。实际上，凝练的价值承诺除了是对企业经营理念的高度概括，还需要投入大量的资源进行强化和支持。索尼公司为此将自己有限的资源充分整合起来，使有限的资源真正投入到围绕核心价值承诺所进行的各项商业活动中去。
第四，索尼认为衡量品牌的性能的主要指标包括特性、国际性、品牌趋势、法律支持、品牌保护能力。它们可以分为品牌的竞争能力和品牌自身的拓展能力两大类。品牌竞争能力决定其目前在市场上的地位和在消费者心目中的影响力，而品牌自身拓展能力由预示其未来的发展潜力和可能取得的预测收益。不管是竞争能力还是自身拓展能力，都是企业长期努力于将自己的各项商业功能服务于价值承诺的结果。
长期以来，索尼不满足于国际电子市场领先者的成就，因应经营环境的变化，在经营战略、业务模式、管理体制和组织架构等方面进行持续的系统改革。索尼的品牌没有改变，但索尼的业务组合不断演化，由最初的电子制造业务发展到电子、娱乐、游戏、互联网/通讯服务、金融服务并存，再演化成当今电子、游戏、内容等核心业务三足鼎立的局面，以迎接即将到来的宽带网络时代的挑战。在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品；在游戏业务方面，将进一步拓展“PlayStation”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业；在娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。
四、品牌是提升企业核心竞争力的“着力点”
索尼有过辉煌的历史，随身听、特丽垅电视、CD和PS游戏机都是有代表性的里程碑。索尼关注的并不是过去而是未来。只有那些不断挑战和创造自己的企业才能继续保证“胜者”的骄傲。索尼包括产品质量、创新理念和企业文化在内的品牌战略是成功的，以致引来了众多的追随者。韩国的三星电子提出赶超索尼；中国台湾的宏基把索尼作为榜样；中国大陆的TCL创业伊始就盯着索尼不放，更把索尼作为未来追赶的目标。索尼简直成了“众矢之的”。
索尼给我们的重要启示是，实施品牌战略可以有效地提升企业的核心竞争力。
最早提出核心竞争力概念的普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里·哈梅尔（GaryHamel）曾在哈佛经典的《公司的核心竞争力》一书中指出：“至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。”用这三种方法检验，索尼品牌作为国际著名品牌确实为索尼产品进入世界市场提供了方便；其最终产品为客户带来的可感知价值确实有重大贡献；索尼品牌是竞争对手难以模仿，也是不敢模仿的。
实施品牌战略要着力抓好以下三点：第一，要高度重视品牌的创建。品牌是一个企业形象的直接反映，常可对企业形象起到“表征”作用，本质上可理解为大众对企业实态的能动反映。索尼品牌在索尼的发展历程中发挥了不可估量的重要作用，即对产品销售发挥“扩散效应”，对企业的知名度和美誉度发挥“放大效应”，对顾客的注意力和忠诚度发挥“磁场效应”，对品牌延伸发挥“保护伞效应”，对资金、人才、合作者发挥“吸纳效应”，对有形资产向无形资产的转化发挥“转换效应”，对企业的可持续发展发挥“拓展效应”。企业在产品未走向市场之前，品牌往往早已决定了它的盛衰兴亡，能够体现整体性、差异性、时代性和鲜明性等内在要求品牌，乃是每个企业都应孜孜以求的。
第二，创名牌的过程，实质上是实现增长方式转变的过程。品牌的本质乃是一种具有“价值创造”功能的知识资本。创建名牌就是将企业的传统资本有效地转化为知识资本。知识资本具有的独特属性是，功能上的效益、增值性；性质上的可再生性；作用上的催化性；重复使用上的无磨损性；价值上的创造性；使用上的不排他性；收益上的不确定性。在创建名牌的过程中，一是要舍得将传统资本实现转化，二是对知识资本要正确运作。无论是“价值基点”、“价值焦点”的选择，“价值体系”、“价值向度”的确定，还是“机能价值”、“用途价值”和“个性价值”的体现，以及“价值链”和“价值流”的管理，都是在品牌创造过程中必须抓好的关键环节，而这些则是即将成为今后品牌管理主流的“全方位品牌管理”思想的内在要求。
第三，品牌的创建不易，品牌的维护和发展更加不易。企业品牌是企业质量管理、创新理念和企业文化的综合体现。任何一方面的忽视都可能“砸”了自己的牌子。在我国自己“砸”牌子的教训实在是太多了。究其根本，“砸”牌子往往是经不住“蝇头微利”的诱惑。在这方面，我们要学习索尼“志存高远，拒绝贴牌”的精神。其实，维护自己的品牌就是在维护自己的“资本”，只是这种资本不再是传统资本，而是更具“创造价值”的知识资本。学会爱护自己的知识资本，中国才有可能创建出享誉世界的国际品牌。
