一般情况下，—位没有经过层层选拔就接任公司首席执行官的人，如果能够带领公司走上一个新的台阶，他会得到人们更多的赞誉和鲜花。对乔布斯来说也是如此，现在他要重新创业了，他不仅要让苹果成为全美国甚至全世界最引人瞩目的、最有生机活力的公司，而且他还要像拯救“濒临灭绝的恐龙一样”把整个世界的电脑产业带出低谷。
众所周知，创业是艰难的，更何况是在一家公司穷途末路的时候去力挽狂澜呢。1977年的苹果公司已经陷入了绝境，濒临破产。仅仅在几年之内，苹果公司一路下滑，从全球最大的电脑公司之一变成了失败者。公司资金与市场份额都大大缩水，再没有人愿意买苹果电脑了，股价也低得可怜，股票犹如废纸一般。媒体纷纷预测苹果公司很快就会破产、成为历史。
1997年年底，苹果公司通过收购乔布斯创办的NeXT公司，使乔布斯得以在12年后重返苹果，挽救危机。当时，外界普遍不看好乔布斯，但是这次他们真的是看走眼了。1998年10月中旬，在美国加州库柏提诺市的隧石中心礼堂，苹果公司举行了一场隆重的企业经营新闻发布会。乔布斯向传媒和公司股东宣布，自上年9月他出任临时首席执行官以来，苹果公司这一年度财政实现营业额59亿美元，盈利3.09亿美元。顿时台上台下掌声一片。乔布斯又一次创造了神话，在他重新掌管苹果公司的一年半后，就让苹果峰回路转、起死回生，创造了商业历史和其个人职业生涯中最大的一次咸鱼大翻身的案例。事实证明，乔布斯才是苹果公司的救世主。那么他是如何做到的呢？
站在竞争对手的肩上发展自己
出乎所有人的意料，乔布斯为苹果制定的复兴计划的第一步就是与微软化敌为友。为了使苹果公司摆脱资金周转不灵的困境，他一边在苹果公司内部进行了调整，一边对外采取主动的姿态寻求与微软合作的机会。可以说，乔布斯比任何人都了解当时苹果公司的处境，他知道，如果苹果公司再不与技术产业界里最重要的公司合作，它将会陷入万劫不复的境地。
1997年8月的一天，大约有5000多名苹果的忠实拥护者聚集在波士顿的Macworld大会的会场，等待着乔布斯的主题演讲。他们要亲眼见证他们的英雄归来——也要看看他是否真的做好了再次成为他们的引路人的准备。
在Macworld大会的演讲中乔布斯说：“苹果生存在一个生态系统里，它需要其他伙伴的帮助。在这个行业里，破坏性的关系对谁都没有好处。”为了渲染效果，他停顿了一下，然后解释道：“我要宣布我们今天新的合作伙伴之一，是一个意义重大的合作伙伴，它就是微软。”当微软和苹果的标志同时出现在屏幕上时，观众们惊呆了，他们不敢相信。苹果和微软已经在各种版权和专利的问题上争斗了近十年，最令人瞩目的就是关于微软是否剽窃了苹果图形用户界面的外观和感觉的争论。1985年乔布斯刚被苹果解职后，约翰·斯卡利就与微软签订了一个投降条约：允许微软在Windows 1.0上使用苹果的图形用户界面，作为回报，微软保证两年内Excel程序只用于麦金塔电脑。1988年，微软推出Windows 2.0之后，苹果提起诉讼。苹果认为1985年的合约并不适用于Windows 2.0，而且后来微软对Windows所作的改进（例如抄袭比尔·阿特金森所发明的把重叠的窗口“别起来”的方法）更是对苹果赤裸裸的侵权。到了1997年，苹果已经输掉了那场官司及若干上诉，但是对于微软来说，旧诉讼的余波和新诉讼的威胁一直存在着。而且，当时克林顿总统的司法部门也正准备对微软发起大规模的反垄断诉讼。但重掌苹果公司的乔布斯却不赞成急着向微软收取巨额罚款，他只要让微软陷在官司里就行。这样不但可以使苹果在微软头上悬上一把剑，而且还会给苹果创造一个绕过微软“迂回进攻”，开始提供有竞争力的产品的机会。相反，如果苹果非要急功近利的从微软得到巨额的赔款，而微软一旦以拒绝给未来的麦金塔操作系统开发Word和Excel作为报复手段，就可能会彻底毁了苹果，退一步说，当时病入膏肓的苹果公司也不一定可以撑到微软败诉的时刻。
“如果我们想要进步并看到苹果好起来，我们必须放弃一些东西”，乔布斯说，“我们必须放弃这种如果微软赢苹果就必须输的观念……我想，如果我们想在麦金塔电脑上使用微软Office，我们最好还是对开发它的公司表达一点儿谢意吧。”在这次的苹果世界产品会上，乔布斯公开表示苹果公司与微软已经达成了协议。在现场他还通过视频连线和比尔·盖茨进行了直接的对话，促使盖茨再三保证其对苹果电脑的支持。乔布斯的这一主动出击的策略不仅使苹果和微软签订了历史性的合作协议，而且成功地说服了微软出资1.5亿美元投资苹果公司，把微软这一最大竞争对手巧妙的变成了苹果的救命恩人。
此前，苹果公司的首席执行官吉尔·阿梅利奥之所以未与微软签订协议，是因为他知道如果他把苹果公司的用户界面的方案提供给微软公司，很可能导致苹果公司在这一领域的优势地位丧失。但是乔布斯却不顾众人的反对和误解，毅然签订了协议，乔布斯对此有着清晰的认识和独到的见解。他认为苹果公司与微软合作并不意味着苹果公司向微软投降，相反，这是苹果重获新生的历史性转机。因为按照合同规定，微软公司将对卖给苹果公司的麦金塔电脑操作平台使用的微软办公系统程序提供升级和管理，这将有利于苹果公司在电子世界的发展，也符合苹果公司的长远利益。
微软的公告加上乔布斯的激情回归，给苹果打了一针强心剂。当天的交易结束时，苹果股票飙升了6.56美元，涨幅33%，收盘于26.31美元，是吉尔辞职当天苹果股价的两倍。这一天的股价暴涨给苹果的市值增加了8.3亿美元，将苹果被从死亡线上拉了回来。而且，正因为有了微软资金的援助，苹果才获得了喘息的机会，迅速地推出了除了个人电脑外的其他一系列的产品和服务，乔布斯的这种以退为进的谦逊的做法为苹果公司后来的成功奠定了基础。
品牌魔法，“非同凡想”
乔布斯振兴苹果计划的第二步来自于一则“非同凡想”的创意广告。在产品营销和品牌建设还普遍不被企业家重视的年代，乔布斯就已经意识到广告是最有效地提高公司品牌知名度的手段。苹果公司从它一开始成立起，在广告上的投入就不惜血本，大规模的宣传投入使得人们对苹果品牌的认可度逐步提高。乔布斯曾说：“广告一直是十分重要的战略，其重要性仅次于技术。”正是因为那之前一则则不同凡响的广告的宣传，苹果产品才被烙上了个性、品味和潮流的标志。在乔布斯回归苹果后，为了重新换回世人对苹果公司的关注，他理所当然地又一次玩起了品牌建设方面的戏码，甚至包括前文所述的与微软结盟的举措，因为和强大的品牌结盟也是品牌营销的一个高招，那么，除此之外，乔布斯还有哪些品牌建设方面的高招呢？或许我们可以从以下这个案例中窥见一些端倪。
1997年，摇摇欲坠的苹果公司使之前苹果这一金字招牌遭到了众人质疑，乔布斯重返公司后，挽救苹果的品牌形象就成为刻不容缓的事情。给苹果公司挑选新的广告代理商时，在乔布斯极力劝说下，ChiatDay广告公司的李·克劳和他的团队来参与竞争了，正是该团队在麦金塔电脑上市时为苹果公司打造了历史上最令人震撼的广告片：“1984”。而这时，乔布斯对该团队的要求是：“我们必须证明苹果仍然生机勃勃，而且它仍然代表着与众不同。”
苹果公司想要达到宣传品牌形象的目的，而不是制作一系列突出苹果产品的广告。简单地说，它的目的并不是要赞美计算机可以做什么，而是要赞美富有创造力的人们在计算机的辅助下可以做什么。在乔布斯一如既往的严格要求下，ChiatDay广告公司的策划团队尝试了使用各种方式去赞美历史上的那些“非同凡想”的“狂人”，最终，该团队和乔布斯一起创作了一段朗朗上口的广告词。在最初的60秒版本广告中，它有一段这样的旁白：
致疯狂的人：他们特立独行，他们桀骜不驯。他们惹是生非，他们格格不入。他们用与众不同的眼光看待事物。他们既不喜欢墨守成规，也不愿安于现状。你尽可以赞赏他们，否定他们，模仿他们，质疑他们，颂扬或是诋毁他们。但唯独不能漠视他们，因为他们是世界的创新者，他们推动着世界向前跨步。或许他们是别人眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些相信自己能够改变世界的疯狂者才能真正改变世界。
除了电视广告，苹果公司还创造了历史上最令人难忘的一系列平面广告。每则广告都有一个标志性历史人物的黑白肖像，除此之外只有角落里的苹果标志和广告语“非同凡想”。值得注意的是，这些肖像旁边都没有说明文字。其中有些人，例如，爱因斯坦、甘地、列侬、迪伦、毕加索、爱迪生、卓别林、马丁·路德·金，很容易辨认。但是要想顺利地叫出另外一些人的名字就不那么容易了，需要加以猜测或询问别人那是谁，比如，玛莎·葛莱姆、安塞尔·亚当斯、理查德·费曼、玛利亚·卡拉斯、弗兰克·劳埃德·赖特、詹姆斯·沃森、阿梅莉亚·埃尔哈特。这些人大多是乔布斯心目中的偶像，他们都富有创造性，敢于冒险，不惧失败，以自己的职业生涯为赌注，做着与众不同的事情，他们是不同行业最杰出的代表。
极少有其他公司或领导者（可能根本就没有），敢于把他们公司的品牌与甘地、爱因斯坦、马丁·路德·金和毕加索这样伟大的人物联系在一起，而且能够大获成功。乔布斯总会鼓励人们积极定义自己——作为一个富有创造性的、敢于创新的叛逆者吧——而且只要使用苹果电脑就算是实现了这种定义。甲骨文公司的首席执行官拉里·埃利森说：“乔布斯创造了科技行业里唯一的一个时尚品牌，人们会因为拥有某些品牌的汽车而骄傲，比如，保时捷、法拉利或是普锐斯，因为汽车一定程度上可以反应车主的品位，乔布斯让人们对苹果的产品有了同样的感受。”
据说，每当乔布斯看到这则“非同凡想”的广告时，他总会情不自禁地落泪。因为这则广告确实反映了他与他的苹果最深刻的感悟：即使是在他们遭受挫折和饱受质疑的时候，都从未失去改变世界的梦想。如今，乔布斯率领苹果走向了辉煌，这过程中的辛酸和泪水在这则广告中被体现得淋漓尽致。如果消费者曾像乔布斯和苹果的员工一样，梦想成为爱迪生般伟大的人物，那么，当他们看到这则广告时，一定会大受感动，产生共鸣。因为他们想成为不同凡响的人，所以他们会选择苹果产品。当一种营销模式真正的触及人们内心深处所向往的东西后，人们就会愿意为它买单。
纵观苹果公司的所有广告，大都有这样的特点：尽管苹果公司的研发人员在产品的细节上精雕细琢，费尽了心思，但是苹果的广告却对此只字不提，整个广告没有突出任何技术细节，也没有长篇累牍的介绍苹果产品优于其他产品的种种特点，而是总在传达着这样一种理念，即：苹果公司并不是在推销苹果的某一种产品，而是在向你推荐一种苹果式的充满了活力与激情的、与众不同的生活方式。于是，在此效应下，上至娱乐圈的时尚名人，下至平民百姓都迷上了苹果产品，就连八十几岁的英国女王也被俘获，成为苹果的粉丝。
谈到粉丝，苹果公司拥有着全球范围内最忠诚最专注的顾客，以及最疯狂的粉丝，之前还没有哪一种产品可以像苹果的产品一样，具有明星般的魅力。乔布斯非常重视培养苹果电脑的粉丝，这也是他品牌重建中重要的一环。苹果公司在世界各国都成立了各种电脑迷组织，旨在帮助用户分享软件和专业知识，这样一来，就为苹果培养了一批铁杆粉丝。人们经常可以看到苹果专卖店前排着长长的购买新品的队伍，可以听到乔布斯演讲中爆发的阵阵掌声和欢呼声。苹果粉丝对苹果公司的品牌建设至关重要，正是这批粉丝将苹果公司的理念传到了世界各地，使得苹果这一品牌越来越迷人，越来越与众不同，从而与其他的电脑品牌区别开来。
从“非同凡想”宣传活动开始，每周三下午乔布斯都会召集苹果公司的主要代理商、营销部门和公关部门一起开一个长达三个小时的自由讨论会，主要是探讨苹果广告战略，这个惯例在苹果公司一直延续了下去。李·克劳说：“世界上再没哪个首席执行官会像乔布斯一样对待市场营销，每周三他都在审定新的电视广告、平面广告和广告牌。”通常情况下，当苹果公司的新产品尚在研发过程中时，乔布斯就已经开始和营销专家分享他的激情了，以确保他们之后制作的每一个广告都倾注了他最强烈的感情。此外，为了让苹果的商标再次吸引眼球，乔布斯还决定给它更换色彩。从1998年起，所有出厂的苹果产品都换上了颜色单一的商标，而不再是之前那如同彩虹般五颜六色的苹果商标，这同时也代表了苹果产品一贯相承的简约风格。
由此，我们得到的启示是：当品牌遭遇危机时，一定要想办法让品牌形象再次引人注目，一个好的领导人要善于给品牌注入魔力，因为有个性的品牌才能有灵魂，才能塑造有个性的、受市场欢迎的公司。
消灭兼容机，创建苹果“封闭模式”
在为苹果公司重新建立品牌形象的同时，乔布斯也没有放松对一个企业来说最珍贵的核心资源——技术的关注。一直以来，关于苹果技术最激烈的争论之一，就是苹果是否应该更积极地将它的操作系统授权给其他电脑厂商，就像微软授权Windows那样，比尔·盖茨也因授权微软的操作系统而赚取了巨大的财富。1985年，就在乔布斯刚被排挤出局的时候，盖茨曾敦促苹果也实现操作系统的对外授权。因为盖茨相信，即使苹果会因此抢走一些微软操作系统的用户，但微软还是可以通过为麦金塔及其兼容机的用户制作不同版本的应用软件来赚钱，例如Word和Excel。“我绞尽脑汁让苹果更积极地授权。”盖茨回忆说。他还给时任苹果首席执行官的斯卡利发去了一份正式的备忘录提出自己的理由。“这个产业发展到目前的阶段，如果没有其他个人电脑制造商的支持和信任，苹果是不可能靠自己的创新技术去创造一个产业标准的。苹果应该把麦金塔技术授权给3～5家主要的制造商，以推动‘Mac兼容机’的发展。”盖茨没有得到回复，因此他又写了第二份备忘录，推荐了一些适合制造Mac兼容机的公司，还加了一句：“我将尽我所能帮助推进授权工作，请给我打电话。”很明显，这是黄鼠狼在给鸡拜年呢。
苹果一直拒绝把麦金塔的操作系统授权出去，直到1994年，苹果首席执行官迈克尔·斯平德勒允许了两家小公司——Power Computing和Radius生产麦金塔兼容机。1996年吉尔·阿梅利奥接管公司后，又增加了摩托罗拉。结果表明这是一个值得怀疑的商业战略：每卖出一台兼容机，苹果收取80美元的授权费，但是这些兼容机并没有让苹果扩大市场，反而挤压了苹果自己的高端计算机销售。
所以，一回到苹果，乔布斯就把消灭兼容机作为首要任务之一。他反对兼容机项目不仅仅是出于经济上的考虑，他是打心眼里反感这种做法，他再创业的核心原则之一就是硬件和软件的紧密结合。他喜欢控制产品的所有方面，而唯一的方式就是制造全套设备，全方面负责用户体验，兼容机与他的要求完全是背道而驰的。
1997年7月，在新版的Mac操作系统发布会上，乔布斯明确表示不允许兼容机制造商升级到新系统。当年8月，当乔布斯出现在波士顿Macworld大会现场时，Power Computing等公司组织了支持兼容机的抗议活动，并公开警告说，如果乔布斯不继续授权，麦金塔操作系统就只有死路一条。
但乔布斯却不这么认为，他执意要把苹果从授权业务中解脱出来。1997年9月他就跟Power Computing公司达成协议，付给对方一亿美元收回授权，而苹果可以使用对方的用户数据库。很快，苹果也终止了对其他兼容机制造商的授权。乔布斯说：“让其他公司在垃圾一样的硬件上使用我们的操作系统、蚕食我们的销售额，这简直是世界上最愚蠢的事情了。”
在乔布斯的坚持下，苹果在之后的发展中逐渐形成了一种全封闭的商业模式。这种商业模式中，苹果的硬件、软件、内容和渠道全部都掌握在苹果手中。苹果自行研发的硬件软件产品，例如，苹果麦金塔电脑的机箱是用一种特殊的螺丝锁住的，普通的螺丝刀根本打不开。因为乔布斯不想让其他厂商的设备插在苹果电脑内。起初，在与苹果的竞争中，微软凭借其开放性很强的“组装模式”略胜一筹，因为他可以为微软提供更好的技术。但是，当苹果的“封闭模式”发展到一定的阶段后，便开始发挥出它巨大的优势了。
一位专业的人士说：“完全开放的Windows系统让病毒、木马、恶意程序肆意侵略。如何消除这一弊端呢？答案是：像苹果一样的封闭。”苹果电脑有专属于自己的操作系统，而不是像戴尔那样使用的是微软的操作系统。苹果产品上运行的都是自己研发的正版程序，这就保证了苹果产品性能的稳定。而且，苹果对技术的严密控制，让那些企图模仿苹果产品的山寨厂商无从下手。相反，微软的产品为成千上万个不同的电脑服务，这就使得微软的产品不可能像苹果那样的稳定。如果苹果电脑出现了问题，用户只要联系苹果客服就可以得到解决，但是，如果戴尔电脑出现了问题，戴尔的客服或许会把问题归咎于微软的操作系统，而微软的客服或许会把责任推给硬件制造商戴尔，推来推去，产品的问题可能会非常难解决。
现在的消费者越来越重视使用产品时的愉悦性和舒适性，而不仅仅是看产品是否实用和便宜。苹果独特的“封闭模式”，能够保证产品质量的稳定，让用户体验到方便愉悦的感觉，这正是后来苹果产品越来越受欢迎的原因。
评估产品线，开除不合格的人
产品挑选人是硅谷的一个流行词，用来描述在创新型公司中对关键产品进行关键决策以及捍卫游戏规则的人。在很多情况下，产品挑选人会决定企业的命运。在硅谷许多公司都拥有一群才华横溢的工程师和聪明的员工，他们会提供各种新奇的想法，也有着让想法实现的可能，但是，很少有公司可以像苹果一样可以开发出消费者真正需要的产品。究其原因，这些公司缺少将一切集合在一起的“地心引力”，那些了不起的技术片段只能漂浮在宇宙中，而无法组成伟大的产品。因此，一位杰出的领导人，首先必须是个优秀的产品挑选人，而苹果的复兴正是因为拥有了乔布斯这样一个强悍的产品挑选人。回归苹果后的乔布斯最重要的工作就是孜孜不倦地吸收各种天才般的想法，并从中挑出最核心的内容，将其组成一个个神奇的产品，从而把竞争对手抛在身后。
乔布斯重返公司的第一天，高层就被召集到公司总部开会。当时的首席执行官吉尔·阿梅利奥已经步履维艰地经营公司18个月了，虽然他对公司进行了改进修补，但却没能重燃苹果富有创新能力的灵魂之火。在会上，他说了一句：“是时候离开了。”然后，静静地离开了会议室。人们还没能反应过来，乔布斯就走进了会议室，他重重地往椅子上一坐，然后慢慢地转着椅子：“跟我说说这个地方到底出了什么问题？”还没等人回答，他突然大喊道，“问题就出在产品上，公司产品实在是太糟糕了！这些产品已经没有一点吸引力了。”
乔布斯的一个过人之处是知道如何做到专注。在谈到自己的精品战略时曾说：“人们以为‘专注’就是你对必须关注的事情点头称是。大错特错，‘专注’的真正内涵在于你要敢于说‘不’，‘专注’就是拒绝自己的欲望，对另外的100个好主意说‘不’。决定不做什么跟决定做什么同样重要，对公司来说是这样，对产品来说也是这样。”
一回到苹果，乔布斯就开始在工作中应用他的专注原则。他任命了一个年轻的沃顿商学院的毕业生在他和苹果的几十个产品团队开会时作记录，让各个团队介绍正在进行的工作，促使他们证明产品或项目有理由继续进行下去。产品评估的结果显示苹果的产品线很不集中，公司在官僚作风的驱动下对每个产品炮制出若干版本，去满足零售商的奇思怪想。光是麦金塔就有很多个版本，每个版本都有不同的、让人困惑的编号，从1400到9600。乔布斯说：“我让他们给我解释了三个星期，我还是搞不明白。”最后他干脆开始问一些简单的问题，比如：“我应该让我的朋友们买哪些？”在无法得到简洁的回答时，乔布斯就开始大刀阔斧地砍掉不同的型号和产品。很快他就砍掉了70%。很多工程师被他这种粗暴、严苛的手段激怒了，因为这样会导致大规模的裁员。他解释说：“你们是聪明人，不应该把时间浪费在这样的垃圾产品上。”
几个星期过去了，乔布斯终于受够了。“停！”他在一次大型产品战略会议上喊道，“这真是疯了。”他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。“这是我们需要的”，他继续说。在两列的顶端，他写上“消费级”和“专业级”。在两行的标题处，他写上“台式”和“便携”。他说，目前苹果员工的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。
这次会议使苹果的工作人员知道了自己今后的工作方向，就这样，苹果的工程师和管理人员突然被高度集中在四个领域里，取得了让人吃惊的成绩。在专业级台式电脑的领域，他们开发出了Power Macintosh G3；在专业级便携电脑领域，开发了PowerBook G3；消费级台式电脑，后来发展成了iMac；消费级便携电脑，就是后来的iBook。这也意味着苹果公司要退出其他业务领域了，例如打印机和服务器。1997年，苹果生产的彩色打印机，基本上就是惠普打印机的另一个版本，乔布斯在这个产品的评估会上说：“惠普公司已经通过卖墨盒赚走了大部分钱，我不明白，你们难道准备卖100万台打印机却赚不到钱吗？真是疯了！”他站起来，离开会议室，给惠普的总裁打电话，“咱们解除合约吧，我们会退出打印机业务，让你们自己做。”然后他回到会议室宣布他们退出打印机业务。“舍得舍得，有舍才有得。”显然，乔布斯深谙这一生命哲学。
在“舍”一字上，乔布斯作出的最高调的决定，就是彻底地扼杀牛顿项目。“牛顿”就是那个带有不错的手写识别系统的个人数字助理——掌上电脑，当时，这个项目已经可以为苹果公司带来不少的收益。对此，许多人都表示不理解，甚至认为这是乔布斯在扼杀不是自己嫡系的优秀项目，就像当初他对苹果II的做法一样。乔布斯在2001年接受《财富》杂志的采访时解释说：“你们可能想象不到有多少人认为我们不继续研发牛顿掌上电脑简直就是一种不可思议的做法。在这里我不撒谎，有很多人都有这种想法，但我也一直在反思，掌上电脑真的有用吗？在一个会场上，究竟有多少人手里拿着一个掌上电脑呢？不论在这里还是在迪士尼公司，还是皮克斯公司，据我所知，使用这种电脑的人在一年前曾经达到50%，但现在已经减少到不足10%了。这种掌上电脑的兴盛和衰败都是非常迅速的。”乔布斯后来这样描述当初的这个决定：“如果苹果当时的处境没有那么危险，我可能会钻进去研究怎么改进它。停掉它，我就解放了一些优秀的工程师，他们可以去开发新的移动设备。最终我们走对了路，做出了iPhone和iPad。”
在砍掉许多的枝节后，乔布斯把自己和苹果公司都推到了悬崖边，然而，置之死地而后生，在悬崖边上他们的斗志更加昂扬，并且开始寻找真正能打动消费者的东西。在乔布斯看来，许多公司都将摊子铺的太大了，他们生产大量的产品，以为这样可以降低风险，但却始终无法生产出一件震撼人心的产品来，这种做法其实是得不偿失的。而苹果公司正是因为把所有的资源都集中在几样产品上，才可以做出一鸣惊人的好产品。此外，苹果公司还严格的淘汰过去的畅销产品，果断地停止生产没有前景的产品。由此，我们得到的启示是：在大批量生产的时代已经过去，更加讲究个性化的今天，必须要学会对好的产品设计和商业策略说“不”，因为只有独具个性的精品才会被追求个性的人群接受，才能掀起产品销售的狂潮。
与对产品和战略的高度聚焦的做法相似，在团队管理上乔布斯也极力的强调“精简”和“专注”，它具体表现在及时的开除不合格的人。为了扭转公司的财务状况，乔布斯回归的第一年，就裁掉了3000多人。当然，也遭到了强烈的反弹，和他的前任不同之处在于乔布斯的决心，一旦他确定了目标，他可以很冷酷地对待挡在他前面的人。在一次接受媒体采访时他说：“我们离破产不到90天。要开除那些能力不济的人，真是一件痛苦的事，但这就是我的工作——发现笨蛋，并将他们开除。我一直讨厌以慈仁的方式做这件事。不管怎么样，这是我必须做的事，尽管这从来都不好玩。”在乔布斯看来，一个团队里最大的敌人就是“笨蛋”。苹果应该是一家充满活力的公司，员工都应该是精神饱满的、精明强干的人，他无法忍受让任何一个“笨蛋”影响公司生机勃勃的面貌。
苹果公司永远是精英的天下，因为，在苛刻的乔布斯手下，弱者没有立足之地。这样残酷的用人政策在苹果公司一度造成恐慌，员工们都“谈乔色变”，甚至不敢跟他同乘一座电梯。因为，将自己暴露在首席执行官乔布斯的视野中是一件相当愚蠢的事，他或许在没有任何征兆的情况下就将自己开除。正如《商业周刊》杂志所披露的，在苹果公司，能否长久的待下去取决于能否达到乔布斯的高标准。有人会认为乔布斯的这种做法太残忍，不近人情，但是，每一个成功的领导人都会赞同乔布斯的做法。因为只有开除那些不合格的人，才有可能打造出一支追求成功、追求卓越的一流团队。
乔布斯始终信奉的一个信条就是一个由精英分子组成的小团队往往比资金充裕的大公司更有作为，小型的A级团队要比大量的工程师和设计师更有工作效率。过多的层级机构会在无形中造成公司内部蛛网密布的人际关系，从而导致人事斗争，这无疑会严重地影响员工的工作激情和创作灵感。因此，回归苹果的乔布斯设立的公司组织结构既精简又高效，以解决问题和完成最完美的设计为目标。苹果公司的组织机构也非常的简单：一个人负责工程部，一个人负责软件开发，一个人领导团队设计，一个人负责公司运营，一个人负责全球销售。公司从上到下是一条清晰的链式结构，每个部门都由一个专门的人负责，每一位员工只对一个上级负责，绝不会出现多头领导的现象。公司的每一个人都清楚地知道自己的职责，都知道该向谁汇报工作。同样的，每一个领导都要对自己的团队了如指掌。这样简单高效的组织结构，在讲究创意、设计和知识性思考的行业尤为可贵，因为，只有这样简洁又高度集中的组织机构，才能保证A级团队战斗力的完全发挥。
事实证明，正是乔布斯的这种在产品和人才上的专注的能力拯救了苹果。1998年1月在旧金山的Macworld大会上，乔布斯结束演讲时，他第一次使用了后来变成他标志性结束语的那句话：“噢，还有一件事……”这一次，“还有一件事”就是“我们开始盈利了”。当他说出这句话时，观众席立即爆发出了热烈的掌声。在经历了两年的巨额亏损后，苹果终于在该季度盈利，获得了4500万美元利润。1998年整个财年，苹果实现了3.09亿美元的盈利。乔布斯又一次做对了，市场反应证明了他的先见之明。任何产品都有一个生命周期，就像人有生老病死一样。产品人当然应该努力延长产品的生命周期，然而明知其不可挽救还要牢牢抓住不放，就不是什么明智之举了。有时候我们应该有“壮士断腕”的勇气，只有放弃应该放弃的，才能抓住应该抓住的。
在乔布斯的影响下，“专注”成为了苹果公司的运营哲学。与之相对的骑墙主义，有另外的一个好听的名字叫做“多元化”，在经济学上有一个著名的形象的比喻叫做“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”。这是许多的首席执行官信奉的战略，即将产品多元化以分散风险。不过，这正是乔布斯所强烈反对的，因为他认为应该坚持聚焦精品战略，将资源集中在几种产品上，并将其打造成完美无瑕的精品。正如乔布斯的接班人，当今苹果公司的首席执行官蒂姆·库克向《财富》杂志所透露的：“多元化是一个众多的商学院都在讲授的基本管理原则，可是这不适合我们，我们与商学院格格不入。”库克详细描述了苹果的这种专注的哲学：“在我所了解和接触的公司中，苹果是最专注的，我们每天都在对许多好点子说‘不’，拒绝这些好点子，意味着我们可以把更多的资源和精力投入到少数几件重要的事情上，这样我们就可以把一件事情做到极致。苹果所生产的产品种类或许还不足以摆满一张餐桌，但是苹果去年的收入已经有400多亿美元了。我想，除了石油公司，其他公司是难以企及的。这不光是选择好的产品的问题，而是要对很多好的产品说‘不’，它们只是没有被选中的产品那么优秀罢了。”苹果公司的产品早就超过了300亿美元，但是苹果的主要产品却不到30种。尽管苹果公司从没有真正发明过全新的东西，然而iMac、iPad、iphone等这些让人们的生活变得无比简单的新事物，无一不是苹果公司的发明。这正是苹果神奇的专注的结果。
