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服务管理：老板必修课
有专家指出，中国或许已经成为全世界的制造中心，但是在建立与其制造优势相匹配的服务业务方面还存在很大的发展空间。未来几年，中国公司的生产制造业必将蓬勃发展，这就要求公司经理人集合一整套对服务进行管理的技术。这些管理技术与产品制造的管理技术大不相同。
随着中国市场的进一步开放，公司面对的经营范围越来越大。例如，一些跨国公司只从事制造业。但是，如果你单一从事生产制造，随着竞争的加剧，你的利润将被挤占掉。与此同时，客户对服务的需求范围却越来越广。因此，中国私营公司有必要横向扩大经营范围，进入服务领域。汽车工业就是个很好的例子。假设你以前专门从事汽车生产。有位顾客打算购买汽车，但是贷款无门。如果你想在汽车行业进一步发展，就必须为客户提供贷款及其他服务。这样一来，各种辅助性的相关服务就发展起来了。服务只是公司经营中的一个部分，但却是非常重要的一部分。
在相当长的时期内，公司服务管理始终没有受到足够的重视。从中欧国际工商学院的课程目录上就会发现，与服务管理有关的课程几乎没有。这并不是因为市场没有需要，而主要是因为中国的私营公司服务管理尚未发展成熟，还没有具备一些品牌认知度的服务型公司。扫视一下所谓的最佳服务饭店或专业公司就可以知道，中国公司急需掌握服务业的管理技巧。在未来10年中，中国仍将是一个工业生产强国，但服务业的重要性也将日益增加。新兴服务性公司的成长以及制造业公司服务成分的日趋重要，迫使许多中国经理人努力学习服务管理方面的知识。
私营公司的服务管理之所以比较落后，这主要是由以下原因造成的。
（1）服务是无形的商品，因此对服务进行分析、管理和质量评估相对困难。评价一位饭店服务员的服务态度远比测量一个金属轴承的直径困难得多。
（2）服务必须在顾客下了订单之后才能开始，而且服务的对象往往是顾客的个人财产，甚至就是顾客本人（例如外科手术、理发等等）。因此，服务无法预先储备，按照需求来调节供给也十分困难。
（3）服务通常要求客户与服务提供者有密切的接触。这就要求服务提供者必须殷勤有礼、和睦周到，非常重视服务的全过程。一个购买冰箱的顾客绝不可能见到为冰箱喷漆的工人，但雇工装修自己公寓的顾客则不然，工人的个人品质、相貌、态度和衣着的整洁都与服务的质量有着密不可分的联系。
服务管理的这些特性使得服务管理在公司管理中显得困难得多。在未来几年中，服务在公司经营中的地位将日趋重要。加之，中国的消费者越来越重视服务质量，也越来越精于判断服务质量的优劣。公司要想留住客户、维持利润，就必须下大力气狠抓服务质量。
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服务是形象，也是战略
长虹集团总裁倪润峰说：“尊重每一个人，提供优质服务，追求卓越工作，这三大理念贯穿于我们的一切生产工作规范和经营活动之中，靠诚信赢得公众、占领市场是我们公司的经营秘诀和经营理念。”
长虹彩电初生之日，恰逢中国彩电业蓬勃之时，呼啦啦几十种品牌电视机突如一夜长成，对市场的争夺不可谓不激烈。但他们坚持两条原则，一不攻击批评对手的产品，二不为促销而提供贿赂。他们认为贿赂会损坏公司形象，让人认为你想把不好的东西推销给他。在重视产品物化形象之时，他们还特别重视员工的人格化形象，特别是营销人员形象。他们认为，营销人员是公司形象的体现，身为营销人员，必须有奉献精神，富有竞争性，必须自觉、主动、机敏。在长虹国内80个营销片区工作的人员，经过公司层层选拔，对彩电功能、型号、使用了如指掌，并能排除一切故障；与用户接触必须语言文明、态度和蔼、精力充沛、衣冠整洁。他们把对客户的服务看作是营销战略的一部分。
倪润峰说：“我们认为在长虹服务的员工人人是人才，公司犹如一幅美丽的马赛克图案，每位员工就是这图案上的一点，有着自己的位置，发挥着自己的光彩。对用户奉行顾客永远是对的，顾客是我们的衣食父母。尊重每一个人使长虹员工能够最大限度发挥自己所长，为用户提供力所能及的完美服务，营造精益求精的工作规范与工作氛围。我们尊重每一个人的经营理念还表现在：真诚对待竞争对手。”
长虹集团认为：作为投入千家万户的民用产品的制造者，不能在事后才考虑服务。服务必须成为营销战略的一部分。从产品开发开始，就要认真考虑服务问题。如果没有在事前仔细筹划服务和进行服务试点，就不要急急忙忙推出新产品。因此，在产品的最初规划阶段，就要把设计、制造、营销和服务四个过程集中起来，形成连锁反应，在开发产品时预见各种服务问题。
产品一旦售出，公司就开始实施预防维修保养计划。长虹生产的每一种规格的彩电都有质量跟踪卡，维修人员还要上门回访，以观后效。各营销片区都配有服务车、电话和传真机，随时收集反馈信息，帮助用户，尽量减少停机时间。在新产品生产过程中，维修人员开始接受培训，每一种新机型问世，公司维修人员轮番回总部跟班劳动，熟悉新品制造的每一个环节，接受设计人员的专门指点，对各类故障手到病除之后，方可重返“前线”。
服务于用户开口之前，是长虹经营理念的另一特点。长虹29英寸彩电问世，检验人员在产品周转库房抽查时，发现有两台彩电外壳底部有裂纹，虽然数量很小，但质检人员的工作职责是要找出原因。经过几次实验发现此裂纹系29英寸箱体过宽，在使用“老虎车”搬运时，“老虎车”上的两条横梁正好作用于包装箱底空当处，从而在纸箱受潮变软时，“老虎车”支架就直接作用于电视机外壳上。为此，公司改进了纸箱泡沫衬垫模具，加宽底部受力，此后，底部裂纹故障再也没有出现过。长虹人认为不管问题是偶然的还是大批的，责任都一样！
长虹公司是一家领导潮流的公司，不仅在技术上领导彩电潮流，在服务上还敢于迎接用户提出的挑战性服务难题，并且已成为长虹经营活动不可分割的部分。
长虹湖北片区营销维修人员收到一封用户来信，希望得到帮助，但寄信者却忘了留下地址。长虹服务人员根据寄信者使用的信笺有江汉油田字样这一线索，花钱到江汉电台打广告，寻找这位寄信的用户，不几日，这位用户打来电话，服务人员立即上门帮他排除了故障。事后这位用户逢人便讲：“从来只听说用户找维修人员，哪里听说维修人员掏钱打广告找用户的。今天在长虹我却亲身体会到了。”
辽宁部分地区遭受水灾，许多家庭被淹没。洪水过后，经过几天水泡的电视机内充满淤泥，公司维修人员在查看整机后，认为机器完好无损，但需将淤泥冲净。长虹服务人员决定挨家挨户免费为用户清洗电路板，恢复机器收看功能，几天后，在灾区最先亮起来的是长虹电视。长虹的信誉与真诚从此植根于这片土地。
迎接用户提出的具有挑战性的服务难题，已成为长虹生存活动的一部分，奠定了公司的繁荣兴旺的基础，赢得了1000万用户的信赖，使长虹成为中国最大的彩电生产基地。
多年来长虹公司服务遵循的金科玉律就是：以顾客、市场为导向，用户的需要就是公司的目标，百分之一的故障对用户来说就是百分之百。服务从一点一滴做起，长虹公司享有讲求诚信、讲求服务这一殊荣，但这一殊荣决不仅是靠广告宣传得来的，它来自无数的不懈努力工作和优秀的公司员工——公司全体人员特别是服务人员实实在在的行为影响，靠的是员工通过一点一滴小事，积累了长虹的声誉，塑造了长虹的形象。
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给婴儿最好的胎教
这是一个服务的年代，几乎所有公司都热中于谈论和实践各种服务的方式，但如果留意服务这两个字，它们大多都是和售后联系在一起。打一个比方，售后服务就好像是婴儿出生后受到父母的小心呵护，但如果有完美的胎教，不是会诞生一个更加健康聪明的宝贝吗？在华硕就非常重视“给婴儿最好的胎教”，将服务内化到产品的研发和生产的每一个环节中去。精心的产前服务为华硕带来的是高品质的产品和用户充分的信任。
华硕电脑是计算机业界的知名品牌，华硕经常开会讨论客户的服务问题，他们得出的结论是：没有服务的服务是最好的服务。公司每次开会讨论服务问题时，产品经理要在，研发队伍的领导也要在。华硕做产品从研发开始就考虑到服务，尽可能考虑顾客在产品使用中可能会遇到的问题，并在研发的阶段下工夫解决它。华硕生产的产品消费者一用就是几年，对许多消费者甚至可能更长，如何尽量减少消费者使用中的麻烦，那就要在产品设计时考虑到服务。
一次，华硕笔记本电脑的一名安徽用户家中失火，大火殃及他的华硕笔记本电脑，但事后该用户却惊喜的发现经过火烧和水淋之后，该款笔记本电脑仍然运行正常。这是由于华硕笔记本电脑的被动散热系统将高温迅速传送到整个机身，使主板等内部组件没有被损坏。价值两万多元的笔记本遭受火烧还能正常运行，用户只需要花两千元就能让它完好如初，这就是华硕带给用户的服务。要相信好的产品绝对不会寂寞，但产品和服务不是脱节的，必须要强调服务也是产品的一部分。
服务创新是公司市场创新的重要组成部分。所谓服务创新是一切能增加产品附加值来便利消费者的新举措，如服务项目的增加、服务态度的改善、服务设施的改进、服务方式的推陈出新等。随着消费水平的提高，消费的需求将日益多样化、高档化。这就要求公司对消费者的服务方面应该不断创新，向消费者提供更多的附加利益，以创造公司经营特色，创造消费者消费需求，公司必须适应这种要求，为消费者提供优质服务，这不但能增强其市场竞争力，还会赢得较高的服务效益。
优秀的公司市场营销与普通的公司市场营销的根本区别在于服务。西方发达国家的公司无不以服务消费者为准则，他们的口号是“让顾客满意”。提出“就是要为顾客提供公司界最佳期的销售服务”；松下电器公司制定“销售服务三十条”；索尼、丰田公司还成立了以总经理为首的“顾客满意委员会”，给员工开办“让顾客满意培训班”，要求把“让顾客满意”的口号落实到每个员工的每一项工作中，真正体现“顾客至上”。我国公司创造的著名的售后服务“一、二、三、四”模式也是服务营销的典范。
服务是产品延伸。在产品质量、性能、价格趋于雷同的行业，尤其是对现代生产管理的技术水平较为接近的私营公司来说，服务正逐步成为延伸产品附加的价值，以及建立忠实消费者群体和树立良好公司形象的有效手段。因此，面对更加激烈的市场竞争，私营公司应树立服务顾客的观念，建立必要的服务制度，不断推出新的服务项目，提高服务质量，实现服务创新，以促进公司的发展。
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用亲情“扣”住顾客
“天仁”茶叶公司在台湾的名声曾红极一时，公司创业时期，“天仁”茶叶在台北、台中、台南相继开设了多家造型与格调近于一致的茶叶零售商店。这是该公司经营方针从以往固守当地小镇转向着眼于台湾整个市场的一次调整。当时虽不以连锁经营为目标，但已具连锁经营雏型。后来，随着业务的发展，“天仁”分店越开越多，连锁经营就成了该公司经营战略的主调。20年后，该公司的连锁店已发展到55家之多，成为台湾制茶业的“连锁巨人”。
该公司所以采用连锁经营方式，其目的有二：一是通过“点”上的小生意，由点成线形成规模经营；二是通过小资本的积聚来形成大规模，两者相互关联和促进，达到公司经营的良性循环。
为了实现上述目标，该公司在进行连锁店硬件建设的同时，十分注意强化“软件”的建设。他们认为，所谓连锁就是以亲切服务来“扣”住顾客，然后再由顾客影响别人，从而在社会上涟漪拓展。多年来，“天仁”公司相继出台了许多方便顾客的措施，深受消费者的欢迎。例如：只要顾客上门，必有服务员趋前亲切招呼，不论买茶与否都奉上一杯茶；商品采用开放式列架陈设，任由顾客自由选购；电话订货，随叫随送；口味不满意，包退包换，等等。这些活动都是以一家服务为标准，在岛内各分店普遍推广。
然而，上述措施虽是成功之举，但有其局限性。随着台湾饮品市场的急剧变化，一方面茶饮品趋向饱和，另一方面，诸如可口可乐、百事可乐等“海外来客”席卷台湾。因此，在人们消费形态改变的情况下，“天仁”的出路在于如何适应环境变化而在服务上拿出新招了。
对此，“天仁”再度调整经营方针，提出了以“茶文化”建设连锁店的计划。这项计划不是应急之举，而是强化竞争力的治本之策。时至今日，“天仁”仍然奉行这一政策。
所谓茶文化，从内涵性看，就是提供优质的文化服务。“天仁”将它归纳为三条：其一，茶是最好的保健饮料，它既利生理卫生，又补蔬菜不足。其二，喝茶是一种生活享受，它追求“健、性、美、伦”四义。即：品茗讲究典雅环境，以健身而陶冶心性。其三泡茶要表现优美的韵谊，从而建立友好的人际关系。
为了弘扬中国的茶文化，使消费者对茶有进一步的认识，从而带动喝茶风气，使茶成为具有与其他饮品相抗衡的竞争实力，“天仁”公司采取了三项对策：一是传授茶学，建立现代茶艺馆，举办茶学讲座；二是成立新的“茶艺公司”专事各项茶艺用品，包括泡茶专用茶车、茶壶、茶荷、茶巾、渣匙等全套泡茶用具的研究、设计、生产和推广应用；三是出版《茶艺月刊》杂志，广泛宣传茶文化。“天仁”的可贵之处在于自始至终都将这些举措融进连锁经营的软硬件建设，而形成自己的经营特色。消费者在品茗饮茶的同时，还能得到更高档次的服务，因此，在饮品市场多元化的冲击下，“天仁”的销售额依然扶摇直上。
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小小“通行证。”
在法国家乐福大型超市中，专门设有一个金融服务处。各种金融服务资料齐全，服务项目众多，就像是一个小信贷银行。它的服务包括分期付款购物、购置汽车和工程（包括家装、房屋修缮）贷款等等。
要享受金融服务，必须先办一张“通行证”。办证需要出示本人的身份证、最近一个月的工资单、法国电信公司的电话单、银行账户单等有效证件。一旦带全了材料，手续就很简便快捷，当场即可办妥，等两三天（制作时间）即可领证。办证时只须交6.86欧元。
“通行证”犹如一张个人消费信用证，具有多种功能。持证人凭“通行证”可以在家乐福存款和在取款机上取款，还能享受某些商品的特殊折扣。如果参加超市组织的旅游、看演出、订杂志、入保险，持证人还可享受相应的优惠。家乐福还为持证人特设了收银台，减少了付款排队的时间。
在法国的家乐福超市，凡是购买家用电器都可以使用这张“通行证”，食品之类的商品是不能分期付款的。分两次（即购物时付一半，下个月再付一半）至四次付款的（每月付1/4），不加收利息。按10个月分期付款的，须加收3%的利息。如果需要贷款购置汽车或用于各项工程，利率为8.10%。贷款的额度为3000、5000、7000、9000和15000欧元，还款期各分为12、24、36、48和60个月五种。贷款额越大，还款期越长，支付的贷款利息自然就越高。以贷款7000欧元为例，分12个月还款，每月须缴612.22欧元，贷款利息总额为346.64欧元；如分60个月还款，每月只须缴144.33欧元，但贷款利息总额为1659.8欧元。尽管如此，贷款和分期付款为囊中羞涩的家庭排解了购置大件和家装等工程的难处。
家乐福融销售与金融服务于一体，可谓一举两得，既使消费者多了理财手段，也让自己的服务更贴近消费者，揽住了一大批常客。家乐福2002年的全球营业额比2001年上升7.2%，2003年第一季度赢利4亿欧元，金融服务功不可没。
从家乐福推出的小小“通行证”，可以看出其服务思想的细致周到。一个公司，不论大小，不论销售何种产品，关键在于经营过程中的服务战略和策略。服务战略制定得当，经营有方，公司就能兴旺发展；战略失当，经营无方，公司就难免会陷入困境。
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“一本万利”赚钱秘诀
说来令人难以置信，一种名为比萨饼的意大利式快餐，也不过就是9寸餐碟大小的大饼，加上鱼、菜、肉末烤制而成，在南京却卖到60元一块，再大一点的120元。必胜客快餐店在南京开业当天，销售额就达到8万元人民币。这是为什么呢？
走进南京必胜客快餐店，店内呈现明亮的橙黄色调，旋律优美的外国名曲营造出居家休闲的氛围。墙上，石块“堆”起的现代画柔和温雅，别具一格，极富想像力。透明的玻璃后面是操作间，厨师们在紧张、有序地“阳光操作”。餐桌上五彩缤纷的餐具和为比萨饼保温的小小烛台烘托出一种异域情调。选择比萨饼，无论中号小号，你都可以一张饼要两种口味。饼买了，你可以在那里“泡”上半天，从不“清场”。若是带走，一个纸盒，外表乍看像一个精致的装饰品，中间还有一个托架，使饼既保温，又不至于使馅饼与盒子粘到一块，带来口味的变化。
美国必胜客在中国的总代理称这是“一本万利”的赚钱秘诀。所谓“本”不是中国人理解的做生意的“本钱”，“利”也不是利润的“利”，而是一个以顾客为上帝的“基本”的服务模式被一万次地“利用”。
洋快餐是一种超值服务套餐，其中的经营奥妙已被国际上一些大的跨国公司所推崇，竟相模仿快餐的商业模式。联想等电脑公司在电脑销售时配制顾客急需的“软件捆绑式套餐”，电脑买到家即可享受到全方位的到家服务，拨打联想服务热线电话，能得到满意地答复。格兰仕微波炉不仅有使用说明，还有各种菜肴的配制方法，已经大大超过了格兰仕公司的业务范围，深受消费者的欢迎。英国国际房屋开发商向购房者配送一流的物业服务，拿到居室钥匙，就能享受到豪华舒适的生活。
这种超值服务套餐的理念很值得商家们研究。现在虽说是已进入微利时代，有人夸张地说“一台电脑只有一把大葱的利润”，生意确实越来越难做了，但一块“洋大饼”60元，这不是“暴利”吗？咋就卖得出去呢？高价“洋大饼”卖这么高的价钱，不但没有吓跑顾客，还引来不少食客为之捧场，确实是发人深省的。时下我们搞市场竞争的惯用法宝就是“价格战”。什么“跳楼价”、“大放血”，打得人心惊肉跳，有的已经接近成本价了，还在“大甩卖”，决意要把竞争对手全部挤出市场，大有“脱裤遮天”的架势。为什么不另换一种思维方式，用一种体贴入微的服务去招揽顾客呢？
比萨饼诱人之处不光是它的色香味，还在于它营造的一种生活情调，一种商业模式。我们的企业家们是该认真品尝一下比萨饼了，在细嚼慢咽中体味微利时代的赚钱秘诀。
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网络服务个性化
对人来说，富有个性是一个人成熟的标志。公司如同人一样，有无个性或者特色是否鲜明突出，是分辨这家公司是否走向成熟、是否有吸引力的一个重要尺度。在信息时代，一家公司要在网上给用户提供全面多方位的信息是困难的，推出独具特色的信息服务才是生存与发展的关键，才有成为名牌的可能。另一方面，网络化服务的针对性、互动性使得厂商可以更有效地细分市场，针对不同的消费群，甚至个体，展现不同的品牌形象，提供“一对一”个性化服务。
传统品牌战略是围绕着如何构建一个细致的、能让潜在购买者做出购买决策的形象，如、可口可乐公司是不断地向全世界消费者发出各种感官信息，以及提供利益和服务，让他们的品牌深入顾客心中，以此来建立美好形象。但在网络上，品牌不像传统那样只是一种产品标识和公司的象征，而是与网络相依存，是一种连接供需的互动式的信息媒介和通道，其服务和宣传是同时进行的。网络化服务要寻找一种更有效的方式来传达产品和服务的质量、价值以及公司文化，重要的还是要迅速体现与众不同的个性化的特点。
这种特色服务必须建立在对行业特色、地域市场进行缜密而科学分析的基础之上。然后，对竞争对手的服务内容、服务范围、服务方式、核心竞争力进行分析比较，准确定位自己的目标市场和服务方针，结合自己的个性与相对优势，推出有特色的服务。
（1）推出专业化服务。即针对专业服务对象推出专业化的服务内容。如全美第一也是全球第一流的气象网站，向1.5万多家新闻机构提供气象数据；中国经济信息网则专门为政府、公司提供经济信息。
（2）推出个性化服务。宝洁公司收购了一个本来由志愿者组成的非赢利性网站，主要帮助年轻夫妇解答婴幼儿保健问题。这个网站采用会员制，通过会员注册之后，其系统将自动识别顾客最关心的是哪个年龄段的幼儿哺育，可以向其他会员询问问题，可以浏览产品。在产品介绍中，宝洁公司可以有效地、有针对性地提供产品信息，让顾客对产品有满意的了解，这样宝洁公司就获得了一个顾客，至少是潜在顾客。
（3）服务范围本地化。即以当地用户的需求为目标，推行本地化服务。这是国内外公司网上服务的共同走向。
这种具备合适的信息系统平台，进行一对一的个性化服务的费用并不高，因为它是用户拉动的，即当用户注册为会员时，他很大程度上就有这种需求，已经是一个潜在消费者了。相比大众营销的无针对性，这种方式不仅节减了经营成本，也提高了服务质量。
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变经营为“精营。”
一位成功的老板说：“重要的不在于你经营什么，而在于如何‘精营’。”这的确道出了公司经营的实质。公司究竟怎样经营才能赚钱？这又是一个大而复杂的问题。意大利的比萨饼公司现在拥有3000多家比萨饼连锁店，在过去几年中，这个链条以每年几十家分店的速度突飞猛进。该公司的营销之道确实“精”到了家，他们不是一般化、单一化地推销自家产品，而是按不同的地区推出不同风味的比萨饼，比如德国人最喜欢生洋葱比萨饼，葡萄牙人爱吃海鲜酱比萨饼，印尼人则喜欢沙司比萨饼，香港人最中意精选火腿比萨饼……如此等等。比萨饼总公司的一位经理说：他们所以能异军突起，最关键的地方是它能最大程度地精致地为人们提供方便，提供标准化却不单一化的服务，提供个性化而不是一般化的服务。
北京华都肉鸡联营公司一改过去整鸡整卖的传统营销方法，采取细分割、拆件，加工成205种规格不同的鸡块，其中120种“分段”计价出口到20多个国家和地区。原因何在呢？公司近年来经过大量的市场调查，发现不同地域、不同国籍的肉鸡消费者各有偏好，因此必须区别对待。华都肉鸡化整为零，精确地“分段”计价闯市场，一只鸡就卖出了三只鸡的好价钱，仅出口创汇效益就提高了三倍之多。鸡腿肉大量出口日本，卖价不菲；鸡胸肉则是欧洲菜烹制美味佳肴的主要肉食之一，大量出口到瑞士等欧洲国家；而鸡翅膀、鸡内脏一直走俏于国内市场，则是“肥水不流外人田”。
除了细分割、拆件卖，华都的“精营”还体现在对分割拆件后的肉鸡进行精、深、细加工，采取当今国际市场最高国际卫生标准，运用肉鸡熟食加工最新工艺技术，实现了从冷冻整鸡、分割冰鲜鸡到熟化鸡分割拆件出口的“三级跳”。并由开始的粗分到现在的细分，对肉鸡的腿、胸、翅根、翅等再细分出许多产品，一个鸡翅膀可再分解为翅中、翅根、翅尖、脱骨翅中、翅中半切、蝴蝶翅等10多个品种规格……如此“精营”，哪有不赢利的道理？
服务意识，大家风范，服务投资换来的是长期的经济效益。无论从哪一种意义上来说，如今经营做买卖，一要把自己看成生意人，去想办法赚钱，二要把自己视为管理学家、社会学家和文化学家，摸透市场的脾气，否则那就永远成不了气候。成功企业的机遇也许并不完全一样，但是，在如何“精营”这个出发点上却惊人的相似，这里头的学问大得很。和所有行业相比，商业、服务行业是变化得最快，也是最富有现代感的行业，如何进行“精耕细作”提供有特色的服务，也是大有潜力可挖的行业。
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别把“服务经”念歪了
公关行业是服务性较强的行业，许多经营公关公司的老板以为，只要把客户“伺候”好就是搞好了服务，进而把“伺候”变成了请客吃饭等简单化的行为，其实服务要比这些内容宽泛得多。
凯利先生是美国著名的公关公司迪克公司的老板，迪克公司是世界公关公司的前10强，并在中国建立了合资企业迪克利达公关公司。迪克公司2002年营业收入为4.98亿美元，由于其独具特色的服务，被全美公关业协会评为“十佳公关公司”。
凯利先生提出：不但公司经营要“以人为本”，服务也要“以人为本”。他对全公司约2000名员工屡次申明：“本公司的惟一宗旨就是为客户提供细致而周到的服务，公司发展的惟一动力是吸引更多的优秀人才加盟。如果因为你的工作能力使得利润降低，那没关系；但如果因为你的服务质量损害本公司名声，我将毫不留情。”
凯利先生“以人为本”的服务理念成为他经营公司不变的主题。“不久前，我们曾耗时一年多兼并了波士顿的一家高科技公司。为什么要花那么长时间兼并这家公司，”凯利说，“就是因为我们认为那家公司有着一支卓越的人才队伍。从业30多年来，我强烈地感到能为本公司吸引杰出人才是‘以人为本’服务理念的第一要义。如果能够吸引和培养更多的杰出人才为本公司服务，利润增长等商业目标可谓水到渠成。公关业最基本的价值理念是为客户提供优质服务。谁拥有了真正实施这一理念的卓越人才，谁就会赢得客户的满意。”他说，他之所以视公司声誉如生命，便在于良好的声誉与吸引人才是密不可分的。
那么，就公关业而言，何谓能提供优质服务的“卓越人才”？凯利先生说，公关业就是提供交流与沟通。现在越来越多的企业和公司深感在雇主、雇员、股东、政府、媒体等多种关系之间进行沟通的重要性。出色的公关专业人才首先应有很强的交流和沟通能力；能对客户的需要和反应非常敏感，并有很强的分析能力；应致力于高质量服务；应有很好的团队合作精神等。他认为，刚刚起步的中国公关市场是迪克公司着力拓展的重要市场，目前最大的挑战仍是不断寻找本地人才并对其进行不断培训。中国加入世界贸易组织后，外资进入中国和中国企业走向国际市场的势头都在迅猛增大。如果没有品质优秀、了解中西文化差异、熟悉国情和政策法规、懂得现代国际公关业操作规则的本地公关人才，迪克公司要在中国实行标准化公关服务将无从谈起。
“以人为本”的另一层含义便是在新的市场需求面前更好地为客户服务。公关业可谓是“无本万利”的朝阳行业，其要旨在于“服务”二字。现代公关业的发展早已超越了“请客吃饭”式的交际范畴，而更多地进入了发展战略咨询、政府和媒介关系、营销传播等更为广阔的服务领域。高科技特别是网络技术的迅速增长对跨国公司的业务拓展功效神奇，从而带动了公关业的大发展。
新的市场需求，特别是高科技领域的市场巨变呼唤着质量更高的公关服务。凯利说他牢记着这样一句教诲：“如果你想成为一名公关咨询业者，你必须学会为他人服务。”他说，“以人为本”的服务理念要求公关业的所有工作都必须对客户的发展产生显著的战略影响；除非最终分析表明事情的结果与客户的最终目标相吻合，否则其公关工作就不能称之为成功。就在这一理念的指导下，迪克公司与百威、沃尔玛等美国大公司保持了长达几十年的客户关系。随着高新技术的迅猛发展，迪克公司的高质量公关服务又吸引了美国在线等高科技企业成为其新客户。
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售后服务的魔力
几年前，中国的摩托车生产厂家在印度尼西亚大举登陆，打进了这个世界第三大摩托车市场。约有60个中国摩托车品牌以其低廉的价格很快占有了多达20%的市场份额。但是，来自日本的竞争对手迅速反击，凭借其出色的设计和优质的售后服务，很快就收复了失地。质量的缺陷与售后服务欠佳对中国摩托车品牌的声誉造成了巨大的打击。
这一事例说明，中国的出口企业在进入国际市场时要面临多种挑战，仅靠廉价无法竞争。这需要从产品开发到售后服务一系列的出口管理能力。因此，中国出口企业必须考虑在产品、质量、销售渠道、客户服务等诸多方面建立与众不同的差异化战略。
海尔品牌的特色之一就是善于顺应当地市场的需求，提供顾客满意周到的服务。海尔在美国市场最畅销的新产品之一，就是专为贮藏酒类而特别设计的电冰箱，在美国的年销量曾创下8万多台的纪录。这一创意是由海尔美国地区总裁提出的。他说，这个产品热销的实例充分说明，只要拥有独特的产品，并提供良好的服务，就可以避免使用价格竞争这个手段，而实现公司的发展。
双星集团也是国内鞋业的名牌企业，在销售中，双星更关心对用户的“赢心”而非单纯的赢利。为体现出与其他品牌不一样的独特魅力，满足消费者购买时的荣耀心理，双星推出了“三声服务”、“亲情服务”、“蹲式服务”，将服务作为一种文化行为，通过服务转化为顾客感知，向顾客传递着一种真心实意的服务。消费者若受到服务怠慢，可直接投诉双星总裁，体现出双星关心消费者的利益。双星以诚信来拓展品牌。读懂了一双鞋子体现的情感，你就读懂了双星。
注重消费者在想什么，让鞋子像“演员”一样具有不同的个性和不同的情感，以独特的鲜明形象去参加社会“大舞台”的“演出”，用独特的魅力吸引更多的“观众”。双星开发设计人员改变了传统的设计方式，注重并激发顾客的购买欲望，将每一双鞋赋予人性化，例如：“倒不了鞋”给人以生命的力量；“爸爸鞋、妈妈鞋”蕴含着亲情；“丽人休闲鞋”体现的是一种回归自然的美感；“跑得快”运动鞋则洋溢着一种青春活力……在商品同质化、消费个性化日益成为趋势的今天，文化营销显现出强大的生命力。独特的名字和与众不同的造型包装，赋予了产品以丰富的文化内涵和高附加值，使产品在激烈的市场竞争中脱颖而出，也给双星带来滚滚财源。
风帆电池是国内市场上名声很响的产品，曾被评为“全国用户满意产品”和“中国公认名牌产品”，“风帆”商标连续两次荣获“河北省著名商标”，同时又跻身“中国驰名商标”行列。风帆集团建立了遍布全国的服务网点和特约经销部，每年举行用户培训班，使用户满意率始终保持较高水平。回忆起当年白手起家、艰苦创业走过的道路，今天傲视群雄、独领风骚的大好局面，风帆人感触最深的，就是公司的发展得益于为用户提供高质量的服务。周到细致的售后服务，为风帆品牌树立了美好的形象。
1992年初，某地用户反映风帆蓄电池漏酸，工厂派人去查，发现是其配酸比重不对，检查设备也是失灵的。尽管不是工厂的责任，100多块电池还是给予了免费重修，并在用户驻地特设了服务点，派专人加酸，以避免此类事情再次发生。
1993年，一特约经销部遭受火灾，损失严重，风帆集团公司得知消息后，连夜派技术人员前往，对受损电池进行返修，使该经销部减少损失5万元。
兰州一位残疾人致函风帆集团公司，说他轮椅车上的风帆蓄电池质量真好，用了4年，还想再买一只，风帆公司考虑到用户系行动不便的残疾人，便派人专程送去一只。
像海尔、双星、风帆都是靠细致化服务而创品牌，并赢得市场的。其实，不但创品牌需要打服务牌，公司声名鹊起之后，要保住品牌，同样要靠服务。
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特色创出声誉
小天鹅洗衣机曾经销售得十分火爆，洗衣机生产出来后，根本就入不了库，营销部门马上提走，而就在这时，总经理提出，产品卖得最火之时，就是销售量将要开始向下滑的时候，因而要增强服务意识。公司的1500名职工中，就有500人搞销售，这500人根本不是我们所想像的推销员，而是“小天鹅先生”、“小天鹅小姐”，他们主要从事市场调研、市场开发、用户服务和公共关系。当用户的洗衣机出了问题，“小天鹅先生”马上登门拜访，进门要做到“一、二、三、四、五”。
“一”：一双鞋。自带一双新鞋，进门之前把这双新鞋换上。
“二”：二句话。进门时要说第一句话：“您好，您作为我们的客户，我们总经理和全厂职工向您表示敬意。”临走时说第二句话：“在这次工作中，我们合作得非常愉快，我们得到了您的帮助，表示感谢。”
“三”：三块布。一块是擦手布；一块是铺在地上的大布，把洗衣机放倒在地上进行修理；一块布是洗衣机修理完了，用它把洗衣机擦干净。
“四”：四个不。一不能顶撞顾客、二不吃顾客的东西、三不抽顾客的烟、四不喝顾客的水。
“五”：五年保修。
公司领导人能够提出产品服务的独特管理思想，职工能够按照“一、二、三、四、五”的原则身体力行，公司就能形成一种制度化能力，一旦外部环境发生变化，也能制定出相应的市场策略。
在家乐福超市购物，遇到问题时可以在入口处的接待处询问。要选择合意的商品，可找服务人员，他会耐心向你介绍各种品牌的产品性能，供你参考。购物后，如不满意可在售后服务处得到满意的服务。
一位家乐福超市的常客，一次在超市内购买家电连接线，交款后拆开包装发现接口不合适，向售后服务处说明情况，服务人员二话没说，当场退货退款。
家乐福有一支脚登旱冰鞋的服务员队伍，在商场内外穿梭往来，为顾客服务，并参与超市的保安工作。有一次一位顾客在家乐福收银台交款，顾客将东西忘在了收银台上，收银小姐一声招呼，服务人员迅速赶到，取上遗留物迅速找到顾客，使顾客深受感动。
家乐福对社会和消费者的承诺是多方面的，主要表现在三个方面。一是重视环保，以利于可持续发展。采取的措施主要有：减少包装的重量；采用可循环使用的包装物质；取消污染环境的重金属等有害物质。二是保证食品卫生，关爱消费者健康。规定销售食品的细菌标准，执行预防为主的原则，迅速而有效的食品收回程序。三是承担社会责任。广泛参加社会活动，包括灾害紧急援助、反贫困、助学、支持医学和科学研究等。在法国，家乐福每年参与的此类活动超过2000项。
商品良好的性能价格比和周到的服务，使家乐福赢得了众多消费者的信任。平日顾客盈门，过节摩肩接踵，正是家乐福兴旺的写照。
小天鹅是生产型企业，家乐福是商业型企业，两者类型不同，但在提供无微不至的高质量服务方面，均有自己独到的做法和突出的特色，正是这些特色创出了公司的信誉。
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沃尔玛精神
美国著名的《财富》杂志评选2002年美国500强企业，零售业巨子沃尔玛连锁店以2198.1亿美元的营业收入总额荣登美国乃至全球企业的榜首。如今，沃尔玛在美国和全球已拥有4600多家连锁店，成为一个实实在在的连锁企业“帝国”。沃尔玛的成功经验很多，其中有两点最值得推崇，这两个最宝贵的优点也被称之为“沃尔玛精神”，正是这种精神促成了沃尔玛的成功。
1.对顾客持之以恒的忠诚态度
早在沃尔玛创业伊始，企业创始人山姆·沃尔顿在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时，就把“薄利多销”奉为经营圭臬。沃尔顿把商店定位于为中下阶层消费者服务，经营服装、饮食以及各种日杂用品等“百姓商品和服务”。为了吸引顾客，沃尔玛大力节省开支，绕开中间商直接从工厂进货，并采取各种有效的“零库存”举措节省仓储费用。因此，沃尔玛可以做到“天天低价”。这一法则恒久不变，从创业之初直到如日中天的现在，一直如此。其实，薄利多销是再普通不过的经营法则了，然而我们绝大多数企业没有做到持之以恒，在依靠薄利多销起家，积累了一定的知名度，并形成了名牌效应之后，有的企业就寄希望于厚利多销，吃名牌的“老本”，以损害“忠诚顾客”的利益为代价，企图使企业尽快扩张起来。还有的企业在外部经营环境形成局部的“卖方市场”，商品短缺、供不应求后，就奇货可居，借机大发横财，不断拔高商品服务价格。这些都表明企业仍然是以自己为中心，是极为典型的经营“冷热病”。这样的企业只能繁荣一时，不能昌盛一世。不真心以顾客的利益为重，顾客也绝对不会以企业的利益为重，“忠诚顾客”也会逐渐远离而去。为什么我国绝大多数企业，包括许多名牌企业，只能“各领风骚三五年”，不能像沃尔玛一样成为“长寿企业”？原因莫不如此。
2.提供精益求精的最佳服务
沃尔玛主要经营的是各种“百姓商品”，除了低价外，还有一个引人注目的特点，这就是提供“可能的最佳服务”。为了实现这一点，公司制定了一系列具有可行性和操作性的管理规则。有的规则近乎达到了苛刻也是完美的程度。比如，要求职员保证做到，“当顾客走到距离你十英尺的范围内时，要温和地看着他的眼睛，向他打招呼并亲切地询问是否需要帮助”；对顾客微笑时“露出八颗牙齿”，因为露出八颗牙齿微笑让人感到最真诚、最亲切，也最好看。“十英尺态度”和“八颗牙微笑”体现了沃尔玛服务精益求精的精神。随着买方市场的日益成型，消费者需求导向的时代逐步到来，消费者对商品和服务的品质及品质以外的其他各种要求也越来越苛刻。消费者需求的精益求精呼唤服务的精化、细化。服务越精细，就越能迎合消费者的心理要求，因而也就越能赢得消费者的青睐。精细服务说起来容易做起来难，很多企业在服务上要么缺乏精细服务的理念而未想到服务的精益求精；要么就抓不准消费者的心理要求而精细服务不到位；要么就是浅尝辄止，不愿进一步挖掘和深化。沃尔玛的“十英尺态度”和“八颗牙微笑”是建立在对顾客消费心理认真、细致、准确揣摩的基础上的，因而具有科学性，为顾客所称道。精细服务不能想当然，既要有成熟的经营理念，更要有科学态度和科学精神。
沃尔玛不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮，他们出售的仅仅是品种繁杂、价格低廉的百货，却能够力拔头筹称霸全球，靠的就是持之以恒加上精益求精。持之以恒与精益求精二者相辅相成、相得益彰，是沃尔玛经营的精髓所在。我们不要求企业都像沃尔玛一样经营零售百货，但可以学习“沃尔玛精神”，因地制宜地发展自己的事业。
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永具魅力的微笑
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色所在。向顾客提供他们需要的东西——并且再多一点服务，让他们知道你重视他们。”
沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，这既是出于服务的目的，也能起到树立公司形象的作用。针对有些人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出“每天向至少一位顾客微笑”的口号。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。沃尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。
如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，商店必须按较低价格售出商品。
收银时要符合7个要求，包括说“您好、谢谢”等。如果某收款台无顾客而收银员发现附近其他款台有人在排队，就应当主动招呼顾客到自己这边结账。鲜食部门要求员工必须亲自把商品递到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。
设迎宾员的做法为沃尔玛所独创。在沃尔玛，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。沃尔玛每到一地，最先吸引顾客和地方竞争对手注意的就是它的迎宾员，竞争对手纷纷效仿。
面对顾客，你需要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工；开展“优秀收银员”的评比，谁接到的表扬信多谁就将受此殊荣。
沃尔玛倡导对顾客直呼其名。中国顾客太多，这一点很难做到，但是一定要尽量和顾客打招呼。顾客就是，1，顾客就是老板，这两句话经常出现在沃尔玛标语中。
国内超市真正将商业经营以公益、文化等形式融入社区生活、融入百姓心里的企业少之又少，真正将经营理念上升到“文化营销，人文关怀”高度的企业恐怕更没有几家了。然而，全球财富500强之首沃尔玛却在包括中国在内的每一个国家都实施着不间断的便民服务和公益服务。
在“沃尔玛中国”网站，我们可以真真正正地领略到什么是超市经营中的人文关怀。据《粤港信息日报》报道，在“顾客服务”的网页中，透过“儿童的奇迹”、“关爱宝宝”、“儿童绘画比赛”、“快乐小天使”等栏目，沃尔玛在中国儿童中实施的公益行动，我们可以体会到沃尔玛所谓的帮助儿童的理由：儿童是我们社会的未来，为了让儿童生活得更健康、幸福，沃尔玛中国开展一系列以儿童为中心的社区公益计划。儿童是社会、国家的未来，他们的人生道路才刚刚开始，沃尔玛中国将竭尽所能帮助我们的儿童拥有一个健康、幸福充实的生活。在“帮助邻居”的链接页面中，我们会看到沃尔玛在中国实施的好邻居计划，他们鼓励员工当义工，抽出一些业余时间义务帮助当地社区。他们在每年的新年、中秋等节日都会和商店所在地的孤儿院、老人院的孩子、老人联欢，并进行慈善捐赠，以鼓励商店和员工在当地的社区建设中发挥作用。也许我们这才真正意识到超市在当地社区建设中所能发挥的重要作用。正如沃尔玛网站所言：“好邻居计划是我们社区公益活动的核心。通过该项计划，我们将鼓励我们的商店和我们的员工在他们当地的社区建设中发挥重要的作用。”
不仅如此，他们甚至制定了“三米微笑原则”，教导员工于三米外向顾客致意。而我们国内的超市却好像总是喜欢在顾客走到跟前的时候微笑，或者就是在顾客“贵脚盈门”的刹那，就有店员尾随其后，毫不做声地看着顾客实施购物行动了。
让“沃尔玛”来得更猛烈些吧，也许只有这样，我们的本土超市才能真正体会到超市在当地社区建设中所能发挥的重要作用，才能恍然大悟，超市的竞争并非只有价格。在有了价格的优势后还要有更高层次的优势，否则，等实惠和关怀一同到来的时候，单纯的价格实惠恐怕难以保全其发展了吧。
人文关怀，并非要投入巨资和众多的人力，不会过度地消耗超市掌门人的宝贵的精力和时间。人文关怀，也许就是一月四期的广告宣传单的印刷费，也许还抵不过一连几天为了一次促销活动所支出的媒体广告费。人文关怀，老百姓并没有太多的奢求和企图，他们并非都想让自身得到超市的关怀。作为顾客，当听到自己经常购物的超市拿出赢利的千分之几捐建了一座希望小学或福利院，在春节给孤苦伶仃的幼儿和步履蹒跚的老人送去了节日的温暖时，他们肯定是乐于接受并为此而感动的。人文关怀，并非只有投入没有产出。想想沃尔玛人的经营方法，再想想他们每年在公益行为上的大笔投入，难道沃尔玛的高层决策出了问题，竟会白白浪费宝贵的金钱？正如沃尔玛相信每一家商店都有责任回报所在的社区一样，企业对百姓的回报终将得到百姓对企业的回报。
沃尔玛公司为了最大限度地满足顾客需要，为顾客提供比其竞争对手水平高得多的服务，精心策划了每一处可优化的细节。例如，大部分沃尔玛商店都在白天补货而不是在效率更高的晚上，这不仅是为了能随时有人保持货架商品陈列丰满和通道整洁，而且保证了顾客可随时向那些身着蓝色沃尔玛工作服的人进行咨询。沃尔玛的员工还被要求当别人问他们某种商品在什么位置时，不能只指出该种商品所在的位置，而应该亲自带顾客去找这种商品。
1999年底，沃尔玛前任首席执行官大卫·格拉斯访问中国时，有人提问到：“在新的世纪，沃尔玛要保持世界零售第一的位子，最需要坚持的是什么？最需要改变的是什么？”格拉斯回答说：“最需要坚持的是38年来我们一直遵循的经营哲学，那就是顾客是我们的老板，员工是我们的伙伴。我们要和员工好好合作，为顾客提供更多物美价廉的商品和更好的服务。最需要改变的是，顾客的需求在不断变化，我们要紧随顾客的变化，不断改进我们的经营，满足他们的需求。”格拉斯的这些目标说起来容易做起来却很难。
沃尔玛公司认识到第一线员工在满足顾客需求方面起着非常重要的作用。因此，沃尔玛公司试图通过各种计划增强公司的能力，如极具诱惑的员工福利计划、员工持股计划和利润共享计划。这些计划的实施可使员工对顾客的要求更积极地做出回应。就连沃尔玛公司的分店组织机构也服务于这一目的：凯玛特公司每一分店有5个独立的商品销售部门，而沃尔玛公司却有36个。这样，公司的培训便能够更有针对性、更有效，员工对待顾客的态度便能够更亲切、更和气。
