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站得高才能看得远
一个真正的企业家应具有多种素质，在所有的素质中最重要的是两条，即创新和求实。企业家的创新包括观念的创新和实践的创新。一个在市场经济大潮中运筹帷幄、决胜千里的企业家，首先必须是一个观念的领导者，看得远、看得高、看得准，还必须是一个市场的领导者，干得早、干得先、干得实。企业家的创新贵在永无止境。所谓求实，即一个真正的企业家，不能好高骛远、不能妄自菲薄、不能虚头虚脑，不能夸夸其谈。他们必须敢做敢当、实实在在、光明磊落。
对于企业家来说，创新意识是非常重要的。经济学家写文章，论述到底企业的核心竞争力是什么？很多人说是核心技术和核心产品。其实没有这么复杂，企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少。市场经济已处于从物品短缺到客户短缺的时代，客户资源是有钱买不到的，只有通过创新来获得这个资源。日本是个家电强国，有人说，像这样的韩国企业都打不进去，中国的企业就更打不进去了。中国公司没有被吓倒，海尔集团把人员派过去，经过深入调查后，发现日本单身女性很多，这样的人自己住公寓，而且其需求和原来的需求完全不一样，所以他们专门开发了一个单人洗衣机产品，这个产品在日本市场一下就走红了。
在中国，很多人把企业家当成一种职业，其实企业家是一种素质。从理论上说，企业家应具备三个素质：一是有眼光；二是有胆量；三是有组织能力。21世纪的企业家仅有这三个素质已经不够了，必须树立新型企业家的概念：具备创新意识。创新意识主要表现在三个方面，一是要有新的观念。新观念包含了对整个经济的看法和了解，包括新经济与旧经济。二是要有新的决策方法。新的决策方法不是一个人说了算，也不是少数几个人拍脑门做决策，而是请专家和全社会的人才做决策。三是要有利益导向的经营思想而不是危机导向的经营思想。所谓利益导向，就是在企业处于顺风、走上坡路时，你能看到预期利益，并通过改革来转化潜在的利益。危机导向是指，在顺风的时候不去想着改革，直到企业混不下去、无路可走了才想起改革。
随着我国市场经济的发展，私营公司日益发展壮大，成为我国经济的重要组成部分。私营公司能否与国有公司在同一起跑线上进行平等的竞争，共同发展，从根本上取决于公司的综合素质和竞争能力。
公司的竞争力在于能够不断地创新。技术的创新带动产品的更新和工艺的改进，使公司获得更多的市场和效益；机制的创新使公司具有生机与活力；管理的创新使公司创造出更好的经济效益。创新是一个动态的概念，是公司发展的灵魂与精髓。具有创新能力的公司充满生机与活力，缺乏创新能力的公司犹如死水一潭，没有创新就没有发展。创新能力是公司驾驭市场并保持持续发展的根本动力，由于没有一成不变的市场，没有恒定不变的环境，公司惟有通过不断地创新才能适应各种变化，才能争取竞争的主动，才能满足发展要求。所以，私营公司应时刻注意创新能力的培养，一个不能创新的公司是无法走在最有竞争力的队伍之中的。
如今的公司经营环境，已由计划经济向市场经济转轨，短缺市场演变成相对过剩市场，公司之间的竞争变成产品技术含量的竞争、售后服务的竞争、管理水平的竞争。私营公司不仅要做大，更要做强，要突出主业，走“专、精、特”的道路，采用先进的技术、提高产品档次，实现产品、技术的升级换代，并同一些国有大公司建立密切的协作关系，提高生产的社会化水平，形成自己的竞争优势。
在科学技术迅猛发展的今天，私营公司应加大技术开发投入，研究开发具有自主知识产权的核心技术和主导产品，增加技术储备，成为技术创新的主体、开发投入的主体、推广运用的主体，应实行多种形式的产学研联合，与高等院校、科研院所建立起开放的稳定的合作关系，吸收消化国际上先进的科技成果，形成自己的技术优势。特别是在我国加入的新形势下，私营公司更应更新竞争观念，尽快树立国际化经营与竞争的意识，以市场为导向，以科技进步为动力，依靠科技进步与创新，来提高增长的质量与效益，实现技术发展的跨越。
私营公司的未来发展，不只是依靠设备的先进、技术的领先，更重要的是要依靠高素质的劳动者。目前，我国的多数私营公司还存在着规模小、员工素质低的现象，还不能实现依靠人力资源优势来优化配置公司的其他资源。现代经济的竞争将是高素质的人力资源的竞争，提高公司内在素质，说到底还是要提高人的素质，公司规模、环境、装备水平以及产品档次和质量的内在差异，实质反映的是人的内在素质差异。私营公司必须要形成科学、合理的公司领导体制和组织制度，构建一套有效的激励和约束机制，真正做到经营者能上能下，人员能进能出，收入能增能减，充分挖掘人力资源潜力，最大限度地激励和调动公司员工的积极性和创造性。如果一家公司能够建立起以人为本的经营理念，实行人本管理的经营哲学，那么这就是一家能够在未来立足和发展的公司。
针对当前私营公司管理中薄弱的环节，应着重抓好成本管理、财务管理和质量管理。要严格管理，从严治企，建立健全明确的责任制，要根据市场的变化，正确制定公司的发展战略，防止重大决策失误。公司领导要不断地提高自身的管理能力和管理水平，不仅敢于管理，还要善于管理，注意不断学习和借鉴国内外先进公司的管理经验，采用现代化管理方法和手段，使公司管理水平有一个较大的提高，实现管理科学化。只有加强管理，才能把公司的活力和技术进步的效力充分发挥出来，公司才能立于不败之地。
2
赚钱是否最重要
由于中国市场经济发展的独特性，许多私营公司老板在进入商界和实业界时，遇到的第一个问题并不是他有没有充分的关系和技术去挣钱，而最关键的是有没有足够的智慧和能力来确立一种稳定的适合发展的企业制度。这是所有人从商都会面对的问题，而且是现在所有想把企业做大的企业家面临的最头痛的问题。如何保证公司能够向大企业发展，这就是企业家面临的社会责任问题。
中国人往往喜欢“以商定论”。商就是企业家、实业家。其实能经商的不一定是企业家，可能他很会挣钱，但他不是企业家，可能这个人一下子没挣非常多的钱，但他的企业正沿着稳步中兴的道路一步步地走着，那么他终究会成长为企业家。
企业家最重要的是不以个人赢利、个人收人多少为目的，而强调的是使命感和成就感。在目前中国的现状下，成功的企业家背后都有一个成功的机制。如果没有一个成功的制度作为支持，那么这个企业家要么靠垄断，政府给他许多的优惠；要么就是靠黑道，走私。经营过程中，你想到的那些办法你的竞争对手也都想到了。市场研究他们也做了，但做来做去他们做不下去了，为什么？
企业家创办各种公司，并不是仅仅为了挣一些钱，关键的是挣钱之后要创造一种企业制度，以及与此相适应的企业文化，并为社会做出一定贡献。这种制度必须是十分优秀的，能够推动社会向前发展的。插过队的“知青”都知道生产队的麦子比自留地里的老是低半尺，琢磨了十几年才琢磨清楚只有“包产到户”才可能最终解决问题，所以这个问题最后画龙点睛的部分就是制度。一个真正的企业家，一个对社会研究得十分透彻的企业家，衡量他不应以他短期内能挣多少钱，一下子资产膨胀了多少为标准，而在于他建立的企业制度是否有创新，是否对社会是公平的、合理的。
有些私营公司老板过于看重对自己成功的炒作，很多人挣了钱之后就喜欢写本书，标榜自己的技巧，如何挣钱，但在书里很少谈到一个企业如何建立一套完善的制度，如何对社会尽到自己的义务。这样的公司，从它注册伊始就注定了它是个小孩子，永远长不大。
企业家一定要有责任感，这种责任感表现在企业不但要关注经济效益，而且要重视社会效益。联想集团做秉公守法的模范，诚信的模范，在改革中为很大一批人承担了改革成本，同时联想也是改革的受益者。无论从哪方面来说，企业有责任来帮助保持社会稳定，不仅是为了别人，也是为了企业自己。所以，企业家价值观有一些共同的东西，就是企业大发展之后，要为整个社会发展做贡献的概念。经济全球化，确实使企业的经济价值得以实现，实现社会价值也就成为必然的命运。但中国企业家对社会的支持尤其重要，因为，在更早的全球化历史中，中华民族充满屈辱，在全球化格局中长期处于不利地位。中国人口那么多，不能回避民族复兴这样的命题。其次，这是改革开放的转型期，中国企业家群体肩负着责任。他们是改革的先锋和受益者，应该积极推动社会共同富裕。
现在评价一个成功企业家最常见的标准是，这个人通过几种方法挣了多少钱。这是一个不成熟的市场和社会在捧一些不成熟的挣了钱的人。这样的人有几个可以长期存在，大邱庄的禹作敏，他在创造大邱庄繁荣的时候就把自己推向了反面。大邱庄不是在市场竞争的情况下产生的，而是在体制超前、垄断的情况下产生的，中国早期的几家大公司就是靠体制的超前牟利而膨胀的。
具体到企业经营方面的责任感，企业起码要守法经营，按章纳税。在相当长的原始积累期，私营公司的资本形成中有灰色地带，有些私营公司财富的原始积累缺乏公平和公正性，所以在精神层面，企业家应负起更多的社会责任感，多承担社会义务。
一个优秀的企业家必须是一个遵守法律的企业领导人。胸无大志的企业无所谓，但是如果你想成为百年老店，在你离开后，企业仍然存在，你应该是一个守法的企业家，要重视信誉，企业靠经营假冒伪劣产品不但是犯罪行为，也是难以发展壮大的。企业家必须讲求社会责任。企业生存是要赚钱的，但是赚钱并不是存在的惟一理由，企业在讲究利润的同时，要注重社会形象、社会责任。
公司效益就赚钱这个层面来讲，可以划分出两种不同的效益来。其一是硬效益，即公司发展的良性健康性，表现在产品的市场占有率逐年扩大，企业利润逐年提高。其二是软效益，即公司的无形资产逐年增值，包括公司文化及品牌。它又分两种：一种是公司的文化氛围、人际关系等，另一种是品牌的价值。
公司的社会效益，主要是指公司是否按时缴税，公司生产出来的产品对环境有无破坏、对生态平衡有无促进作用。公司的社会效益表现在对社会缴税多少和对社会可持续发展不造成负作用的长远目标上。
一个公司的老板，要想将上面所说的做得较完美，就必须吃透市场经济的本质。要善于借鉴西方市场经济各种理论和各种成功的做法。同时，更要注意研究市场经济中面临的现实问题。
3
领导就是榜样
领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作，而是使得别人有能力完成它。
了解公司中每个人有形的和无形的需求，满足他们的需求。随着你这方面能力的加强，公司成员会更忠诚、更有聚合力、更有活力。
领导者的一项最重要的行动就是树立榜样，树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。你所说的要与榜样一致，比如自己规定上班时间从早9点至晚5点，而自己10点才露面，4点钟就没影了；拿别人的错误让大家讨论，自己的错误从不提起。这样还希望自己的行为有感召力，那下属就会困惑了。
领导的感召力其表现形式是不一样的，榜样的作用表现在推动公司业务发展和激励他人的能力上，能不能带动一个很有活力的公司，需要领导者亲自接触和感受。不同的公司，弥漫其间的气氛往往是不一样的，有的呆板，有的活跃；有的领导每天表情木木地上下班，而有的公司中员工却吹着口哨来上班。公司气氛就是公司领导榜样能力的体现，很多时候这种气氛是由领导孕育出来的。当两个领导拿出的成绩单一样时，富有活力、有向心力的组织者，往往更具有领导能力，更有机会获得成功。
一个好的领导会运用有创造力的权力，特别在需要自我牺牲时。目睹这些会在人们的心里起作用，并改变他们的行为。这一过程需要时间，但言行一致的领导会无懈可击，不会有人指责他虚伪。
“领导就是榜样”，这是对领导能力最精干和生动的描述，能够以身作则，一呼百应是现代公司领导者所必备的素质。具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质。这些素质在领导公司变革和发展时更显得弥足珍贵：
（1）充分的自觉意识；
（2）善于激励他人；
（3）善于合理分配有限资源；
（4）富有远见并能向他人传播；
（5）拥有完善的个人价值体系；
（6）强烈的集体责任感；
（7）成熟的知识和学习网络；
（8）有效分析与整合复杂信息的能力；
（9）具有灵活性和快速反应的能力；
（10）在非常不明朗的局势下果断决策的能力；
（11）勇于并善于进行突破性思考；
（12）迅速建立高效率职业关系的能力。
4
老板须有激情
管理大师韦尔奇说：“如果有人问我，领导需要激情吗？我肯定怀疑他是不是块领导的料。”
激情是对所有领导人、所有公司的要求，不论公司在成熟，还是正欲变革，是在成长，还是在初创阶段中，激情领导始终是公司成功要素中的一种。只不过，不同的经济环境，不同类型的公司，及公司发展的不同阶段，对激情的要求不同，表现形式可能会不一样。比如在公司创业时，这种领导方式可能外显一点，表现成一种拼搏、开拓的精神，而在一个已经发展成熟的公司中，则显得相对要内敛些。如何在领导中赋予激情，对众多公司领导者都有着更重大的意义，关乎公司未来的兴衰。
什么是激情呢？
（1）精神状态佳，工作中富有行动力和活力；
（2）高投入状态，个人的高效和高能量；
（3）对工作、事业热血沸腾，但不是政治化的、头脑过热的、意气用事的；
（4）个性鲜明，可以张扬，也可以低调，但对团队有鼓动力；
（5）喜爱变革，极具创新行为和创造力。
公司领导者的激情从哪里来？如何在领导中注入激情？由激情所引发的冲突和危机而导致领导力降低的风险，如何化解？如何维持激情，不让激情丧失？这些是每个领导人渴望求解的问题。
上海一家信息技术有限公司总经理，他一直百思不得其解的是，市场没有发生太大的变化，公司内部也发展稳定，销售额却出现了公司成立6年以来的第一次增长速度减缓的现象。外方代表指出，主要原因是公司气氛太安静，员工工作时过于沉闷与压抑。销售业绩增长放慢，反映了员工越来越缺乏活力。员工没有活力，其实质是公司老总没有激情，调动不起员工的兴奋点和积极性。缺乏激情，对于公司领导来说，是一个越来越严重的问题，无时不在困扰着他们。
那么激情从何而来呢？
“大洋科技”是上海的一家软件公司，作为大洋软件的创办者和掌门人，热情激昂的总经理张世勋凭着自身的激情，带领大洋科技公司以轻快的脚步一直走在业界前列。大洋公司的员工说，没有我们的总经理就没有大洋。因为总经理与生俱来的野心、感染力和激情，把这支团队凝聚在一起，在别人退却的时候，我们却坚持下来了。
在市场竞争越来越激烈的现实环境下，谁都面临压力，所有的员工都需要从竞争环境的压力下解脱和振作起来，这就需要一个有激情的人，来引导他们，带他们走出压力和沉闷的圈子。当然，并不是只有勇往直前才需要激情，揭示危机、避免失败也需要一种激情。激情是一种积极的心态，激情型领导者能利用自己的激情做一些创新与变革，从而促进公司的持续发展。
公司的经营有自发性的一面，也有规范的一面，自发性即员工自动自发。激情型领导者要做的不单单是自己有激情，更重要的是要将自己的激情传递给团队，激发出团队的激情。
对于公司经营者自己，需要积极转换职业经理人的角色，以寻找新的空间来发展自己、挑战自己。对于自己的团队，要把激情的重点落实在员工的身上，正确、公平地对待每一个人，给每个员工创造良好的福利。通过自己公平的言行，换取员工的激情，加强自己作为领导的影响力。
唐骏登上微软中国的总裁宝座时说：“我很有激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这是我真正的激情所在。”
在唐骏任总裁后不久，微软中国在公司内部成立了一个新的部门。让唐骏感到伤感的是，与周围部门相比，这个部门总是激情缺乏，行动无力，因为他们认为微软有主流的业务部门，他们只是配角，所以工作上难见起色。
唐骏就把这个部门的主管及员工请到办公室，从三方面与他们进行面对面交谈。首先检讨自己，认为自己没有把他们定位好，也没有时间跟他们探讨这个问题。然后提出要跟他们一起解决问题，“我把你们的顾虑全部消除掉，让你们重新起跑，起跑时，我要告诉你们，你们的方向在哪，而且这个方向是你们可以达到的”。最后唐骏给他们打气，让他们有成就感。“如果做成功了，这不仅是你们的成功，而且会带来或者改变整个微软中国新的业务模式。”同时他承诺，“如果你们在工作中碰到任何问题，我将成为你们最有力的支持者”。经过唐骏的一番鼓动，这支团队重新振作起来，找准自己的定位，兴奋地全身心投入他们的工作。
将激情传递给团队，落实到行动上去，变得实用，是很多公司领导者难以解决的问题。事实上，在这个问题上，领导者考虑最多的是公司的机制与远景。一种通行的做法是，根据公司的实际需要，领导者必须要有远见，并要不断为团队指出方向，在这条路上团队成员可以尽情发挥。团队激情变为实干精神，是激情型领导者企盼的。对他们来讲，其实最重要的莫过于将传递给团队的激情，转化为团队成员的内在驱动力，并获得最大量的释放。
只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，公司才能在激烈的竞争中应对变革。在这里，领导能力不能被狭隘地理解为领导者的个人能力。如何激发员工的热情与领导潜质，让员工以公司前途为己任，成为现代经理人面临的新挑战。
当然，光有激情是不够的，激情必须要与规范互为支撑，这样激情领导的产出才能最大，风险也能降低到最低。
北京用友软件股份有限公司董事会在宣布聘任原宏道公司亚太及日本区总裁何经华担任用友总裁时表示，其中一个重要原因，是因为他在用友集团的演讲，打动了用友管理层。
何经华善于把自己的激情感染给团队，善于用沟通、演讲的方式传递激情，在所有的方式中，他最爱演讲。每次出差到分公司，他就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自己准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。
公司领导者要把激情传递给团队，可利用两种力量，一种是恐惧，表现在使员工担心，如害怕失去事业、爱情和家庭；一种是诱惑，表现在对美好愿景的向往。这是公司领导的行为能够改变员工态度的两种动力。如果一个人不能因为诱惑产生激情，那就只能用恐惧，使他被动地产生激情，显然，这不是最好的办法。领导者要学会用语言来塑造员工的思想，用故事来改造员工的思维，用激情诱导员工的状态。但前提是，领导者本人必须是个有激情的人。
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天生的人格魅力
老板的人格魅力，一直是被人忽略的因素，但老板的人格魅力在他管理公司的过程中极为重要。
老板的人格魅力因人而异，但乐观、成熟、正直是人格魅力中最基本的要素，当然也是检验一个合格老板的人格魅力的先决条件。
乐观的老板总是创造出积极向上的工作气氛，以积极的人生态度看世界，管理公司，从不怨天尤人。他们的言行可以感染周围具有积极心态的职员。上下联合的乐观主义精神，必定产生一股持续不断的具有强大推动力的工作热情。
成熟的人可以给人以信心和安全感。对于公司老板来说，成熟则是公司管理中起平衡作用的杠杆。一个成熟的公司老板，必须具备协调解决员工之间的冲突和矛盾的能力。公司需要一个具有人格尊严和威慑力的老板来协调解决问题，并建立一套合理、公正的公司管理制度。
正直是人格魅力中至关重要的品质。试想一个老板对自己的承诺总是挂在嘴头，而从不以行动来兑现，自己的利益永远高于员工的利益之上，处处表现出极端的自私，那么员工还会信任他，爱戴他吗？
具有人格魅力的领导者，能给公司带来一种信心，给员工带来一种对未来美好远景的向往和想像。
管理者若不是以未来的远景来领导，必然会被目前的问题推着走。当公司遇到困难，领导者首先想到的就是成立所谓的跨部门精英组织来解决问题，但往往无法解决问题反而制造出新难题。主要症结在于领导者不能以个人的人格魅力经过沟通，凝聚共识，产生行动力。
公司领导的目标就是让部属激励自我，强化心理动机，朝着渴望的方向前进，因为他们自己渴望，就会表现出自我实现的激情，愿意感受工作乐趣及享受成就感。领导者从旁协助部属开发并培养他们创新的潜能，激励每个人的内心。换句话说，领导者要费心塑造良好的工作环境及富于挑战性的工作内容，让部属喜欢自己所做的，产生高度的荣誉感并获得实实在在的物质利益。
领导者的人格魅力决不是一种外在的表现，而是表现在公司的管理与决策中。在公司员工中，领导者必须根据部属的人格特点、工作能力及处事态度，灵活运用命令和指令，恩威并施、赏罚分明，让敬业员工很快得到得到更多的利益。反之，如果只想当个老好人，最后因管理的偏差，使原本积极努力的人变得消极、冷漠，公司问题必然逐步扩大，公司的生产力与获利率也会下降。如果属于对领导的能力产生怀疑，所谓的人格魅力则无从谈起。
公司领导要培养人格魅力，必须处理好做事与做人的关系，懂得“要做事，先做人”的道理，并把这个思想贯穿于实践。要深入挖掘中国传统文化的精髓，并从自身做起，培养公司整体的道德水准。中国人受传统儒家思想的影响，家庭教育历来注重道德品质的培养，而在工作中，对一个人的考核包括“德、能、勤、绩”，“德”字居首。我国成功的私营企业家们，一个共同点就是把做事和做人结合起来。这是一笔宝贵的财富，后来者应该注意继承和发扬。
万向集团老总鲁冠球，把不断提高自己做事做人的品位，当作公司发展的根本动力。他给自己定了这样几条规矩：不法行为不干，不义之财不收，歪门邪道不沾，歌厅（当然不能说是歪门邪道）不论在国内还是国外不进，麻将不搓，饮酒适度，请吃、吃请谢绝。主要省下时间读点书，弥补过去家贫过早辍学，知识太少跟不上时代要求的遗憾。
联想集团董事长柳传志在复旦大学演讲，学生问，做大事要什么条件？他回答了三条：第一条就是为人正直。正如他常说的，小公司做事，大公司做人。所有者和经理人都应铭记，能力和道德，一样都不能少。第二，凡事急不得，十年树木，百年树人，经理人也要“树”，要在这方面舍得花时间，下工夫。柳传志在接班人问题上堪称楷模。他花了7年的工夫，才把原来总想着出国的杨元庆变成了“生为联想人，死为联想鬼”的灵魂人物。第三，人才要早下手，有储备。
如果你是一个有着“天生魅力”的总经理当然很好；如果你不是，那也没有关系。因为3M、惠普、宝洁、索尼、波音等成功企业的创始人也不是。
“天生魅力”并不是必需的。领导3M长达52年的威廉·麦克耐特，并不是一个具有超凡魅力的领导人，他的性格特征被描述为“好听众、谦虚、安静、严肃”等。观察通用电气的总裁杰克·韦尔奇，可以发现，他是在通用电气公司成长起来的，可以说是通用电气的“产品”。在某种程度上，正是通用电气的机制能够吸引、留住、发展和选择了杰克·韦尔奇成为其领导人。
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画饼岂能充饥
最近几年，理论界和企业界都非常热衷于谈论公司远景，一方面是因为受网络热潮中各种新概念的影响，另一方面是所谓的学习型组织的影响。但新任郭士纳却指出：“不需要什么远景规划，最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略。”
郭士纳认为，公司的成功不在于宏伟远景的轻言许诺，而是采取完全务实的策略。郭士纳在上任之初就提出了要做的五件大事：首先是尽快实现赢利，其次是赢得客户信任，第三是强化服务器业务，第四是强化作为整体服务提供商的独一无二的定位，最后是提高响应客户的速度和效率。这五件大事是他最初为设计的基本战略的具体体现。这些基本战略是：保持公司的完整性、改变公司的经营模式、再造业务流程以及出售缺乏生产力的资产。这一战略贯穿于郭士纳进行的重整过程的始终。为此他采取了大胆的行动，如按客户类型重组公司的结构从而彻底打破地域分割和各自为政；重整品牌，只雇佣一家广告公司代理自己的广告业务，实现全新形象整合；建立全新的以整体业绩为导向的激励机制；与整个产业建立良性的合作关系，并将塑造成一个真正的服务导向的科技企业等。
他指出一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即：明确的业务核心、卓越的执行以及优秀的领导艺术，而不是用虚幻的所谓“愿景”来画饼充饥。
他特别强调：愿景规划固然可以带来一些自信感或一种安慰，但这种自信和安慰却非常危险，而制订一个好的战略就显得重要得多。这一点对于具有好大喜功传统的中国企业家来说尤其值得重视。好的战略必须以求真务实为原则，而且要详细而具体，尤其是关于自己的竞争能力的分析，必须实事求是。如果缺乏事实基础和具体可行的方案，战略就有可能成为宣传口号的毫无意义的愿景规划，就像我们许多私营所热衷的“挤进500强”的口号一样。
郭士纳明确指出，伟大的企业不是管理出来的，而是领导出来的。领导必须身先士卒，亲自参与解决问题，并且经常在一线出现。但对于领导者来说，最关键的是具有追求成功的激情，这也是成功的的共同特质。
公司经营成功的条件是：首先要有一流的业务流程。它是创造竞争优势的基础，与每个员工的行为方式密切相关。因此塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工的行为方式和思维方式的过程，也是最为艰难的过程。其次，公司的战略要有从上到下的一致性和透明性，因此战略本身必须是简洁而明了的，否则就会导致矛盾的信息和行动的迟缓。第三点则是公司要有高效率的运营方式。
与许多跨国公司的唱高调和善于自我表现的作风相反，郭士纳表现得更为审慎、坦诚以及在中少见的谦逊。尽管他强调领导，却没有惟我独尊、居功自傲，更没有在媒体面前大做其秀，这种素质正是我国私营公司的众多领军人物身上所最缺乏的。管理和领导本身是一种一般职能，与领导者的素质有着直接关系，郭士纳的思想和作风可以看作是未来的行动指南。
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悟性就是财气
企业家要有一种哲学思想，从而能在一定的高度上观察世界、考虑问题并采取行动。
因为在哲学的层面上，事物的发展与变化会让人觉得简单，因而进行决断决策时更为理性，而理性的东西才是成功的基本元素。从地球中看地球只能得其局部，只有跳出地球看地球才会见到它的全貌。哲学思想能最大限度地使人站在一个更加真实的参照系前，从而能准确定位问题与事物本身，进而摸索到它们的发展轨迹。希尔顿在经济大萧条时期敢于贷款购买旅店，正是由于他预见到了大萧条以后的经济繁荣；陶朱公的贱买贵卖的致富之道也是越过了某一地域、某一时间货物的贵贱，从而在更广阔的时空中确定货物的价值。这种眼光与支配这种眼光的头脑都是哲学性的。它使事物与问题在一个更大的天平上称量，从而能真正地确定问题与事物在自己事业中的分量。
中国传统文化与西方文化都强调“悟性”，这是管理文化的精髓，“悟性”可以用来指导企业的经营。通过悟来认识宇宙与世界，在悟之前，要处于自我静修状态，这种状态是让人的精神处于“归零”状态——看似无，实则有；看似有，实则无，也就是与宇宙的初始状态类似。这种状态使思维处于一种待激发状态，人的整个性情、感情、理性与良知都得到健康的矫正，从而让人在这种状态中向真正的自己跋涉。这种跋涉就是静修。于是在“归零”状态下，人能在感性与理性之间达到和谐，并在一瞬间产生对于宇宙人生的感悟。这样看来，顿悟也是一种逻辑，不过只是表现为静修逻辑而已。
在顿悟的自我静修中，那些企业经理人的思想、理念都具有了无限开放的趋势，从而奠定了企业家哲学思维。而且，由于对人与人类求真的回溯，自然使经理人从社会人群角度出发做事，从而具有社会回归的趋势。顿悟的自身逻辑，会使经理人注意自己的本真的归依与维持。在众多企业家的努力下，当中国经济大环境发展成熟时，哲学智慧自然会生发出管理模式与经理理念，而且国外的先进经验也会得到合理的汲取与运用。这样，企业家就出现了。
通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇最近在谈到自己退休问题时说，我的成功应由我的继任者在今后20年中怎样发展公司来决定，公司有一个年轻的充满活力的管理层队伍，他们能做他们自己愿意做的事，领导公司走向新的方向。
韦尔奇的说法告诉我们，企业必须不断有新的力量补充到管理层。只有这样，企业才能克服经营者个人性格及能力上的缺陷，保证可持续发展。
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不同凡响的个性
如果我们稍作横向的对比，便会发现，当今活跃在世界经济舞台上的国际级企业家，都有极其扎实的知识功底与丰厚的理论准备。英特尔公司总裁安迪·格鲁夫是加州大学伯克利分校博士，西尔斯公司总裁亚瑟·马丁尼兹毕业于哈佛商学院，思科系统公司总裁约翰·钱伯斯头带弗吉尼亚大学法学学士与印第安纳大学两项桂冠，太阳微系统公司的斯科特·麦克尼里先后在哈佛大学与斯坦福大学两所大学就读，公司总裁路易斯·格斯特纳在哈佛读完之后在麦肯锡咨询公司磨练了13年……
我们仔细研究这些管理大师们的成功轨迹，便会发现，他们之所以有今天的成功，不仅仅是由于超群的智力（IQ）与学识，还有更深层次的原因，不管是“敢于逆流而上，取人之异，独得其利”的戴尔公司总裁迈克尔·戴尔，还是“以超常规思路实现企业超常规转型”的微软公司总裁比尔·盖茨，这些被美国《商业周刊》评为全球最佳经理人的世界顶尖管理高手们，虽然采取的经营方式各异，但他们的共同之处在于，他们都有一种超凡的创新精神和超常规的思维方式，综合表现为一种不同凡响的个性（EQ）。正所谓“思路决定出路，性格决定命运”。
歌德说：“一个时代有一个时代的鸟儿，一个时代有一个时代的歌喉。”跨入新世纪的中国，加入的中国，在呼唤什么？在呼唤真正有现代意识、全球意识，财智双全的超级巨人型企业家，他们将是21世纪中华民族的栋梁。如果说20世纪的中国是一个伟人辈出的“政治家时代”，那么，21世纪的中国将是一个财智一体的企业家时代！
企业家是需要个性的。人们常讲中国企业家具有后发优势，这和中国人的天性有关。后发优势是我们可以借鉴、学习别人的经验教训。我们现在确实可以从别人一切经验教训、一切骗局中吸取教训，使企业家有更大的空间。在这方面，我们作为一个正在建立市场经济体制的国家，确实需要在国际上加强学习，使公司之间开展有效的竞争，使好的东西更快地发展，使我们的成功率更高一些。我们曾经崇拜韩国、日本、美国的公司，现在我们要广泛地向他们学习，从他们成功的经验、失败的教训，市场的混乱的教训中获取我们的营养，就会使我们成熟得更快。中国人本身就有经商的天性，加上我们擅于学习。我们通过更多地学习，更多地掌握先进的东西和更有效率的体制，这就能形成企业家的独特个性。
老板对公司的管理，比较重视看得见的资金炒作、营销、市场炒作，却容易忽略企业家风范、企业家精神这些本质性的东西。纵观中外产业巨子、经营大师，从福特到松下幸之助，从比尔·盖茨到李嘉诚，之所以有今天的辉煌成就，莫不是其独特的个性之故。
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沉湎于梦想
很多成功的公司在创建时并没有什么“伟大的构思”，而是在边干边学中逐步成长起来的。例如惠普、索尼和3M。
1937年8月23日，两个20岁刚出头、毫无商业经验、刚刚毕业的大学生，想要成立公司。他们对于公司要做什么并没有清楚的思路，只是想合作开一个新公司，并大体上把产品定位在电子工程领域。他们考虑了许多产品及其市场前景，但并没有找到什么“伟大的构思”。于是他们决定先干起来，就这样惠普公司就成立了。他们尝试过多种产品，直到后来的繁荣壮大。
美国著名的得克萨斯州仪器公司（得州仪器），其产品是一种用以探测潜在油田的“发射地震波仪”。创业者在自己的实验室从事该产品的研究和开发。“得州仪器”在起步时只是掌握了这项专门技术，并不清楚产品是否拥有市场潜力，他们在创建时也没有“伟大的构思”。
索尼公司在创业时也没有“伟大的构思”。事实上几乎没有哪个成功的公司在创业时即有“伟大的构思”，甚至有一些公司是从完全的失败开始的。像3M公司开始时从事采矿业，遭受巨大失败，转而生产砂纸。由于业绩不佳，它的总裁在任期中的13年都没有从公司拿过薪水。所以，等待一个“伟大的构思”是十分危险的，而公司本身的实践才应是最重要的。只有在不断的实践中总结经验教训，才会产生优秀的产品或拥有绝妙的构思。
经营一家成功的公司所需要的不是一个“领导者”，应该说是一个“构建者”，不一个“撞钟者”而是“制钟者”。一味沉湎于幻想，而不去躬身实践，终将一事无成。
要想公司长盛不衰，必须关注实践：大力传达公司远景，树立并宣传企业的价值观，招聘并建立企业的人才资源库。这些听起来面面俱到，但实际上，没有几个私营公司领导能够将这些落到实处，或把这些做好。
中国的私营公司，需要拥有一批具有求真务实作风的企业领导人才。值得关注的是，私营公司领导的能力和风格将在未来10年产生深刻的变化。全球化趋势、经营环境的日趋复杂、变革的速度越来越快，这一切要求用与以往完全不同的技能来领导中国的私营公司。10年前，领导中国私营公司所需的技能与现在截然不同。10年后领导中国私营公司要求的技能又会不同于今天。这场竞赛中的赢家将是那些不但能迅速适应变化，而且能在企业组织中领导变革的人才。
过去，能够完成定额的人就是称职的经理，如果能超额完成任务就是出色的领导。现在，公司开始认识到，仅仅抓生产经营还远远不够。公司必须以客户为中心、以公司利益为中心，这是未来的发展方向。中国经理人必须学习实践新的领导技能，带领公司走可持续发展的道路。然而，依然还有很多人对此一无所知，更谈不上了解。对他们来说，学习与实践领导技能是一个漫长的过程，现在只是刚刚起步。
