3.2 有基石，内控体系才真实――内部环境
●从Bain、麦肯锡说起
世界著名的管理咨询公司――Bain公司
“咨询顾问为客户提供的是结果，而非报告。”
――贝恩公司的理念
“贝恩公司是管理顾问这一精英行业中的精英。”
――CNN1973年Bain（贝恩）公司成立，总部位于波士顿，其主要创始人是威廉？贝恩。威廉？贝恩之前就业于波士顿咨询公司，1973年贝恩带着几名咨询顾问离开波士顿公司之后便成立了贝恩公司。贝恩公司发展迅速，年增长速度达到了50%左右。Bain小事记。
●1993年，贝恩公司进入中国，成为第一家在北京成立办事处的全球战略咨询公司。
●1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入约为4.5亿美元，拥有全球约60个国家的客户。
贝恩公司一直致力于帮助客户创造更多价值，并以客户的业绩衡量贝恩咨询顾问的成绩。贝恩客户的业绩超出市场平均水平4倍之多。作为一家全球领先水平的战略咨询公司，贝恩公司认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。
如今贝恩公司的办事处已经遍布全球41个主要城市，为全世界各行各业超过4400家跨国公司、私募基金和其他机构提供了专业的咨询。
贝恩公司妙招――前雇员的“人走茶不凉”待遇
回顾贝恩公司的辉煌之路，何以发展迅速且稳中仍有升？不妨看看贝恩公司独特的“旧雇员关系管理主管”，这是专门设立的职位，为了负责跟踪离职员工职业生涯的变化。同时，为了记录这些变化，公司还建立了一个“前雇员关系数据库”，存有北美地区2000多名前雇员的资料，那些前雇员关系主管们则是负责不断关注这些前雇员们的后续生活，其中不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至包括结婚生子之类的细节。只要是曾在贝恩公司效力过的前雇员，都会收到公司定期发送的内部通讯，被邀请参加公司的活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能利用这些“跑掉”的人力资源。贝恩公司如此想法，可谓推陈出新，给所有雇员情感上的“温暖”投资，极力显示出了人性化的一面，真是“人走茶不凉”了。
麦肯锡公司――享誉全球的“领跑者”
“为高层管理综合研究和解决管理上的问题。”
“对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。”
“预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。”
――麦肯锡公司的目标、使命
同样是世界级领先的全球管理咨询公司――麦肯锡公司，由James OMcKensey（杰姆斯？麦肯锡）于1926年创建，也是开创了现代管理咨询的******。如今，麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84家分公司或办事处。麦肯锡公司目前拥有的9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
从1926年创建，到20世纪30年代，麦肯锡便已经将自己“精英荟萃”的“企业医生”形象深入人心。在20世纪50年代成为美国国内咨询也首屈一指的领先者，并为之后的60年代在国际市场上的拓展做了充分的准备，而到了60年代末，麦肯锡已经成长为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
麦肯锡公司的“T”形人才结构
没有任何道路是一帆风顺的，只有经历风雨并且顽强地渡过难关，才会发展得更加迅速。麦肯锡公司也不例外，在20世纪70年代初，麦肯锡公司就曾因为内外部环境的剧烈变化而一度陷入困境。外部环境的不利如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，使得公司业务也相应急剧下降；内部环境如公司对客户的管理过于复杂化以及公司内部产生了一些满足及骄傲情绪的滋生，这些都让麦肯锡公司的发展脚步停滞不前，甚至有倒退的迹象。
值得庆幸的是，麦肯锡这一潜在危机很快便得到高层管理者们的重视，开始积极主动地采取相应的行动来应对。公司将内部最为精锐的咨询专家火速召集一个“研究委员会”，共同探讨分析当时的局势以及公司如何冲破重围、重整雄风。
“麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司发展速度过快……前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足……麦肯锡公司的专业人员结构不尽合理，尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些‘通才’；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的‘专才’型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案……”
――研究委员会的分析报告
报告产生的巨大积极有效的作用自是不言而喻，很快，公司便在人才储备和发挥等方面做出了调整和规划，吸引了许多具有特定行业背景知识的专业性专家，他们和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”形人才结构。
别出心裁的“麦肯锡校友录”
和贝恩公司类似，对于任何一丝可能有的潜在客户以及珍贵的资源都尽可能地把握住。麦肯锡公司有一本独特的离职员工花名册，被称为《麦肯锡校友录》。麦肯锡将员工们的离职看做“毕业离校”，这一点很是有趣，如此一来离职的员工无论是哪个国家的，都可以算做“校友”，而麦肯锡公司便拥有这样一批几乎遍布世界各地的“校友”。其中不乏许多CEO、高级管理人员、教授，甚至是政治家，这些离职员工今后的职业生涯发展很可能就会成为麦肯锡的潜在客户，这是极为珍贵的资源，麦肯锡的领导层深谙这个道理。于是，宁可投巨资建设这样一个遍布各行各业的“毕业生网络”。事实不断证明，同样作为企业的人力资源的这些离职员工，给企业带来了众多的合作机会，这一投资得到了巨大的回报。
●把控好内部环境，风暴中行使依然无所畏惧
海上航行，船长身负重担。风平浪静时，依然要时刻提防暗礁的相遇。遭遇风暴，船长更是需要临危不惧的勇气和果敢的决策力，一如《加勒比海盗》中的船长杰克那样富有睿智。船体坚固与否？自己所拥有的船员素质及经验如何？彼此之间是否能够合作默契，是否能够患难与共？遇到了风暴如何应对？管理控制公司和扬帆起航有着异曲同工之妙。
我们自身除了看到公司所处的外部环境，对于企业自身能力的审视也必然是不可或缺的重要方面之一。对于企业内部管理要素，怎样能够做到有效的调整，这既是企业管理及控制的原则，也是基石。
环境因素向来都是所有企业不得不去关注、考虑的要素，它是一把“双刃剑”，企业掌握了解得好，则可以化做有利因素推动企业的发展；倘若忽视它，那么很有可能企业就会在不知不觉中被周围的恶劣“气候”所吞噬（比如面对剧烈的变化却没有应对上及时的改变措施，竞争对手的强大以及自身的故步自封，等等）。
内部环境是企业实施内部控制的基础，就像一艘巨轮的内部构造一样，是否稳固直接影响到巨轮能否担负起远航的重任（本书主要以我国的《企业内部控制基本规范》中对内部控制要素划分为依据进行介绍说明，其中控制环境要素在我国的《基本规范》中被借鉴称为“内部环境”，以下介绍均以内部环境为准）。
治理机构
关于公司治理机构的定义，一直在不断地被世界各国的著名经济学家们研究、更新。
“如何确知企业管理人员只取得为适当的、盈利的项目所需的资金，而不是比实际所需多？在经营管理中，经理人员应该遵循什么标准或准则？谁将裁决经理人员是否真正成功地使用公司的资源：如果证明不是如此，谁负责以更好的经理人员替换他们？”最初，米勒认为公司治理是为了解决这些问题而产生的。
英国牛津大学管理学院的柯林？梅耶后来对公司治理有了更深一步的定义：“公司赖以代表和服务于它的投资者利益的一种组织安排。它包括从公司董事会到执行人员激励计划的一切东西……公司治理的需求随市场经济中现代股份公司所有权与控制权相分离而产生。”
“公司治理是要研究如何保证公司的出资人可以获得他们投资所带来的收益，研究出资人怎样可以使经理将资本收益的一部分作为红利返还给他们，研究怎样可以保证经理不吞掉他们所提供的资金、不将资金投资于坏项目。一句话，公司治理就是要解决出资者应该怎样控制经理、以使他们为自己的利益服务。”
――哈佛大学的经济学家谢尔费尔（Shleifer）和威斯尼（Vishny）
上面两位经济学家对公司治理结构的定义诞生于1997年。
“所谓的公司治理机构，是由公司资产的所有者、董事会、高级执行人员（即高级经理人员）三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。”
――著名经济学家吴敬琏
直到经济学家吴敬琏先生提出的公司治理结构的定义，才使其更加具体化。在这里公司治理结构也可理解为公司治理涉及了所有者、董事会和高级管理人员三者，如何处理三者之间的关系，则是治理妥当与否的关键，此时权力分配和制衡占了主导地位。
根据我国《基本规范》中的要求，企业应当是根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，以形成科学有效的职责分工和制衡机制。
在目前的市场中，众多企业即便是大型的跨国企业，在治理结构方面还是存在一些问题，比如很多情况下不难发现公司董事会的决策权实则掌控在一人或者少部分人手中，尤其是民营企业中这种现象较为普遍。而在国外这样的现象也数不胜数，比如曾经轰动一时的“南方保健”就是由其创始人斯克鲁西一人“说了算”。最后的恶果可想而知，大型公司飞速成长，也火速败落。这就需要强调董事会的独立性，“结构单一”或者“一股独大”都不可取。
企业内部除了董事会，还设置经理层。董事会行使的是最终控制权，至于经理层往往负责的企业生产经营管理工作，组织领导企业内部控制的日常运行。然而这样的经营指挥权倘若也被董事会“越界”独揽，这样错误的“包揽权利”也是需要重视的。
组织机构设置与权责分配
组织结构是对控制任务在总体范围内的组织安排以及在部门中的具体排列，一个企业的组织结构应该与之业务的性质相符合，应按核心的业务流程建立对应的组织体系。倘若分工不合理，权责分配不明确，部门职责也就很难履行到位，也给建立公正公平的绩效考核体系带来困难。
权责分配不明确经常会使得企业制度出现缺陷造成损失后，因为责任无法分清而阻碍了最后惩治及责任分担的界限确认。比如，一些公司在采购环节规定不严密，致使一些公司内部的采购员工利用职务便利，与供应商里应外合，故意虚开供应商发票，单位领导如果审核不仔细或者忽略了这一环节，就给这些动了“歪心思”的采购人员以可乘之机，造成公司重复付款或者多付款等不利现象，最后公司资金便“莫名其妙”流失，此时蒙受了损失是一方面，最后如何界定责任范围又将成为一个难题：公司员工的故意行为自然应当受到惩治，那么公司相关的管理层人员呢？哪些人员需要对这起事件负责？是否有明确的界定？应该怎样对这样的事件负责任？担负的责任有多大？限度在哪里？这些就直接关系到公司对于组织机构里的权责分配是怎样规范的。
发展战略
对发展战略了解之前，首先需要对企业战略有基础的认识。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。如此可知，发展战略实际属于企业战略中的一个类别。
发展战略是指企业围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。其主要目的就在于优化企业经营结构的同时，也增强企业核心竞争力和可持续发展能力。
案例链接
摩托罗拉的“悲欢离合”
摩托罗拉公司（Motorola Inc.），原名加尔文制造公司（Galvin Manufacturing Corporation），成立于1928年，由创始人之一的保罗？加尔文的名字命名。其最早是生产汽车里的收音机的，摩托罗拉则是这种收音机的品牌。1947年，改名为Motorola，从20世纪30年代开始作为商标使用。摩托罗拉一词Motorola的前五个字母Motor表示汽车，ola是美国很多商品名称喜欢用的后缀。摩托罗拉公司总部设在美国伊利诺伊州绍姆堡，位于芝加哥市郊。世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者。摩托罗拉和诺基亚、爱立信并列称为世界通讯三巨头，其公司拥有全球性的业务和影响力，在2006年销售额达到428亿美元。
然而作为手机的发明者和移动通信数年来的霸主，摩托罗拉也迎来了风雨飘摇的日子，2008年5月9日，摩托罗拉股价以9.76美元收盘，总市值仅为220.11美元；而它的竞争对手诺基亚当日的市值为1088.72亿美元，年销售额约是其2倍。在这样的压力下，摩托罗拉宣布将分拆为两家独立公司，将手机部门剥离出售，这位曾经的半导体巨人和移动通信霸主，还剩下什么？
“摩托罗拉剥离手机业务后，机顶盒、无线设备和对讲机等剩余业务的估值约为每股8美元，而摩托罗拉的股价一直在9美元左右徘徊，以此计算，手机业务的估值只有每股1美元左右。曾经辉煌的老牌手机巨头，头上贴的是廉价得让人发指的草标。”面对这样可怕的现实，难怪理财经理乍得？布兰德（Chad Brand）会这样在博客中感慨。
无怪连花旗集团信贷分析师大卫？汉伯格（David Hamburger）警告说：“除非摩托罗拉营运出现强烈改进，否则最快在一年内，该公司股票可能从投资等级降低到‘垃圾等级’。”
看来，摩托罗拉新的发展战略是急需出台了。
而在以200万美元高价聘请麦肯锡咨询专家对公司进行分析之后，摩托罗拉得到了一纸“裁员”方案。不仅仅是普通员工，摩托罗拉手机部门的大批高管、设计师、工程师和营销人才也或主动或被动地离开。惨淡的局面令高管们平静下来仔细思考，摩托罗拉过去一个个战略的错误决定浮出水面：在PC半导体工业选择封闭平台的苹果Power Mac，而不是开放平台的IBM PC兼容机，结果成就了英特尔和微软；在手机芯片领域拒绝向自己的手机竞争对手诺基亚和三星等供货，结果成就了德州仪器的GSM霸主地位；在移动通信领域错看时间表，选择CDMA，依然是选择封闭而非开放；不合时宜地启动“铱星”计划，并且损失没有及时遏制；在手机操作平台的选择上辗转于至少4个的不同系统，导致手机开发的混乱与迟钝……
内部审计
“内部审计是一种旨在增加组织价值和改善组织营运的独立、客观的确认和咨询活动，它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制及治理程序的效果，以帮助实现组织目标。”
――国际内部审计师协会
我国在1993年成立国家审计机关――审计署，并于2008年发布的《企业内部控制基本规范》中明确指出，要求企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。此外，内部审计机构还应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。
如果一个企业设置了内部审计机构，相关人员也都齐全，却出现内部审计制度不健全，内部审计的地位没有得到公司应有的重视，使得审计独立性较弱，权威性也不够强大，或者审计权限也收到约束之类的问题，那么这样的内部审计机构也是极其不合格的。
人力资源政策
在COSO报告中，对于人在内部控制中的作用做了特别的强调。认为人力资源是企业管理的核心内容之一，应该受到管理当局的重视，企业控制上的缺陷总是会有一些的，而如果企业拥有的都是忠诚度高的员工，或者素质高，那么很多时候缺陷构成不了威胁。往往就是一些不诚实或者能力不够的员工，借着制度的缺陷，钻着漏洞的缝隙使坏，那么再大的公司也禁不住“蛀虫”们的啃咬，再坚实的城墙也会倒塌。
这样很好理解，人力资源政策制定的细还是粗直接影响着企业内部每个员工的行为和工作业绩。拥有好的有利于企业持续发展的人力资源政策，不仅能培养员工的诚信度和素质，还能提高公司员工的团队合作精神，以及公司内部控制有效发挥利于公司的发展壮大。
企业文化
好的公司都会为自己创造一个好的企业文化，给自己公司的员工一个理念，一个信念。企业文化的制定和运用也需要讲究方法，好的企业文化能够使员工各自发挥自己的才干在应有的岗位上；而企业文化运用不当，或者不够健全，比如形成了一种“家族制”的形式，经营管理层或者经营者大多都是“近亲”成员，认为这样更值得信任，殊不知这是一种走向“畸形”发展的企业文化。通常人际关系过于亲密，或者只是表面上的亲密，时常是可能暗藏着深层次的祸患。企业文化只有实施到位、健全，才有利于内部控制环境的健康发展，才有利于内部控制的有效实施。下面以著名的互联网企业――腾讯为例，具体介绍一下企业文化。
腾讯的企业文化
腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。截至2009年第二季度，腾讯即时通讯工具QQ的注册账户数已经超过10.57亿，活跃账户数超过4.84亿，1亿同时在线账户，QQ游戏的同时在线人数达到8663万，腾讯网已经成为中国浏览量第一的综合门户网站，电子商务平台拍拍网也已经成为中国第二大的电子商务交易平台。2010年1月初，腾讯市值折合约400亿美元。这一数字高于同日纳斯达克收盘时，雅虎市值的203.35亿美元、eBay市值的281.7亿美元，Google市值的1451.86亿美元之后，跃居全球网络股的亚军。
公司的企业文化包括愿景、使命和价值观。
腾讯公司的愿景是：成为最受尊敬的互联网企业。具体体现在以下方面：腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发展公司的事业。与公司相关利益共同体和谐发展，以受到用户、员工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求；坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣；重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现；通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展；互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。
腾讯公司的使命：通过互联网服务提升人类生活品质。
具体体现在：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。
腾讯公司的价值观：正直、尽责、合作、创新。其企业精神是：锐意进取，追求卓越。经营理念是：一切以用户价值为依归，发展安全、健康、活跃的平台。管理理念是：关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束。
社会责任
良好的社会责任感不仅有助于增强企业的影响力，而且可以对员工形成积极的暗示，即可以提供推进内部控制的环境建设，而内部控制的设计与实施同样需要社会责任的督促与保障。
社会责任是指一个组织对社会应负的责任。一个组织应以一种有利于社会的方式进行经营和管理。社会责任通常是指组织承担的高于组织自己目标的社会义务。如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。社会责任包括企业环境保护、社会道德以及公共利益等方面，由经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任等构成。
企业社会责任（Corporate social responsibility，CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。
本书前面章节提到的“大头娃娃”及“三鹿”奶粉案例，便可以反映出这些企业都没有尽到自己的社会责任。没有给消费者、社会做出贡献，而且还危害了周围人群的生命安全。这也是为什么这些企业中不乏曾经辉煌一时（比如三鹿集团），最后终究是走向终结的缘故。
