8.1 完善的考核体系需要反馈
考核结果的反馈人类的天性，本是看到自己工作的成果，总要抚弄一番自己双手创造的东西才算过瘾，不仅希望所做过的工作可能产生摸得着的成果，还以这工作本身摸得着，看得见为快。
对于考核的结果，一些经理总把它看作是“重要机密”，从来就不让员工知道。当问起原因时，他们总有自己的理由：“考核本来就是我们经理的事嘛，让员工知道结果干什么……”
“……这样做，那些结果不佳的员工怎么办，他们多没有面子呀……”
“员工的表现，我心中自有分寸……”
……你是不是也觉得他们的说法很有道理？
但是，经理们却忽视了很重要的一点：其实，每个员工都很想知道自己到底做得怎么样，这是他的需要，就象他需要粮食、水、衣服、住房等一样。如果员工无法得知自己的工作表现，他们就会觉得自己没有受到重视，自身的价值没有实现。
我曾私下问过很多训练有素、富有朝气的员工：为什么他或她要辞去自己原来干得很好的那份工作。这些人几乎都是这样来回答我的：“……从来就没有人告诉我干得怎么样，我也从未从老板那里听过一句赞扬我的话。谁欣赏我的工作？根本就没有人注意我……”确实，如果你非常努力地工作，而经理却从来没有肯定过你。那么，再干起工作来，你还能有劲头吗？
把考核的结果反馈给你的员工，不仅仅在于要把他们留住，而且还有更深层次的意义。被人们称为“管理之父”的法国工业家亨利？法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相近的工人，每10人一组，把他们分成了两组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一个小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。对第一组工人，法约尔只是记录下来他们各自生产的产品数量，但是并不告诉工人他的工作进展速度。对第二组工人，法约尔不但对生产的产品数量进行了登记，而且告诉每个人他们各自的工作速度。
每一次考核完，法约尔都根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上，各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面黄旗……这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然了。实验的结果表明，第二组工人的生产效率，远远高于第一组工人。
可见，把考核的结果反馈给员工是非常重要的，它不仅能为员工的努力指明方向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
迪安？罗森伯格公司的总裁迪安？罗森伯格曾说过：“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能否及时而妥善地对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。”
8.2 什么是正确的反馈
虽然对考核结果进行反馈是很重要的，但是有那么一些经理，他们却不清楚什么才是正确的反馈，从而做出了一些傻事。
一个有16年工龄的员工在公司裁员时被解雇了。因为自加入公司以来，这16年期间，每一年的业绩考核结果都显示他的工作是符合“标准”水平的，所以这位员工很不明白，为什么会由于“工作不合格”而被开除。于是，他向法庭提出了诉讼。
法庭进行详细的调查，证明这个员工他在很长一段时间，工作一直未能达到标准水平。然而……因为每个经理都急于摆脱他，想把他转到其他部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接收他，就给了他一个“达到标准”的工作评级。
在法官面前，这位员工陈述说，因为经理没有如实地指出他的缺点，也就等于没有给他改正自己错误的机会。法官非常同意他的说法，这个员工打赢了这场官司，他的前雇主被迫全额补发了他的工资，而且还另外支付了一大笔赔偿金，来弥补他的“痛苦和精神压力”。
因为没有做出真实的反馈，这位雇主付出了沉重的代价。由这个例子我们可以得出正确反馈的第一要义，那就是要如实的进行反馈，也就是说在反馈的时候一定要实事求是，把真实的情况告知给员工，绝对不能有欺骗行为。
正确的反馈，除了要真实以外，还包括以下几个内容：1.上级和员工要就员工的表现达成一致的看法。有一个试验大家可能都知道，将一个瓶子装满一半的水，然后让不同的人来说出自己看到了什么，结果有些人说这是一个装满半瓶水的瓶子，有些人则说这是一个一半是空的瓶子。可见，对于同一个事物，不同人往往会有不同的看法。在绩效评价中同样存在这个问题，对于同样的行为表现，不同的人往往也会有不同的看法。上级对员工的评价代表的是上级的看法，而员工可能会对自己的行为另有想法，因此双方必须进行沟通，要就员工的表现达成一致的意见。
为了做到这一点，就必须保证员工能够全面而准确的理解反馈的信息，如果员工不能准确的理解你的意思，那么双方在沟通上就会产生一定的障碍。这里又一个小的技巧，当你表述完你的意思后，应该让员工用自己的话再复述一遍反馈的内容，这样就可以检查出你的本意是否被正确的领会。
2.要指出员工工作中有待改进的地方。在第一章中我们就已经反复强调指出，绩效考核的最终目的是改进员工的工作，因此在绩效反馈过程中上级一定要针对员工的考核结果明确指出员工在工作过程中那些地方还做得不好，还需要继续努力。
3.制定绩效改进计划。指出员工工作中存在的问题还只是完成了一部分工作，为了真正实现绩效考核的目的，上级还必须和员工一起制定出绩效改进的计划。在制定绩效改进计划时……上级首先要针对员工工作中的问题和员工一起分析原因，然后再制定出针对性的改进措施和方法。这里有一点需要特别指出，为了保证绩效改进计划真正落到实处，这些改进措施和方法要纳入到下一个绩效考核期的考核目标中来。
8.3 反馈技巧
“对于‘好’、‘坏’两种考核结果，你愿意把哪个反馈给员工？”我曾经就这个问题，问过很多经理。
“当然是‘好’结果了。”95%的经理都不加思索地回答了我的问题。
的确，由于人们都希望听到好消息而讨厌坏消息。所以，经理们都愿意把‘好’的考核结果告诉给员工，而不情愿成为‘坏’结果的传递者。但是，不情愿归不情愿，他们还必须面对这一问题。
“那么，如何更加有效地来进行反馈，尤其是反馈‘坏’的考核结果呢？”
下面，将介绍几种反馈的技巧，或许会对你有所帮助：
8.3.1 强调具体行为
前面在讲确定考核的项目、制定考核的标准时，已经提到过这一点。在进行反馈的时候，这一点同样重要――根据员工的具体行为，明确指出他到底“错”在何处，而又“好”在哪里……“小王，我对你的工作态度很不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，并且告诉我你还没来得及阅读我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了；……”
“老张，你对我们的客户菲利普公司所做的工作让我很满意。上个月他们在我们公司的购买总额提高了20%；几天前，我接到丹？菲利普先生打来的电话，称赞你对于MS-4规格的变化回答得极为迅速……”
正是因为经理针对具体行为进行了反馈，小王不但心悦诚服的接受了批评，而且很快就改进了这些缺点；而老张，也继续保持了这些好的方面。
相反，如果只是笼统地说：“小王，你的工作态度很不好。”
“老张，你的出色工作给我留下了深刻的印象。”
那效果就会大为逊色了。
所以，美国著名的化妆品公司玛丽？凯公司的总经理玛丽？凯？阿什告诫她手下的经理时，这样说：“我认为，你们批评人的做法并不妥当，这不是说不应当提出批评，有时候，你们必须表明对某事的不满意。但是，要记住，批评的目的是指出错在哪里，而不是指出谁错了……”
8.3.2 反馈要指向可控制的行为
实验表明，人们对于自己可以控制的事情，总是积极、努力地去做；相反，对于那些无能为力的事，则显得漠不关心。
这一实验结果，对于我们进行有效的反馈，同样具有意义。在反馈的时候，应当指出那些员工可以控制的行为，特别是在反馈“坏”的考核结果时，这一点更为重要。
例如，你指责某个员工，因为每天上班必乘的地铁突然出现了电力故障，使她在地铁里整整呆了一个小时因而迟到，这样做是毫无意义的，因为这种情况她自己也无法改变；相反，还会让员工对你产生反感，觉得你这个人吹毛求疵。但是，如果你指责她因为忘记给钟表上闹铃而上班迟到，那么她是无话可说的。因为，这是她自己的原因造成的，并且是完全可以避免的。
正因为如此，一位管理学家说过这么一句话：“让别人记住那些自己无法左右的缺点是没有任何意义的。”
8.3.3 使反馈不针对人
记住，反馈应当永远是描述性的，而不是判断或评价性的。
无论你如何生气，如何失望，都切记要使反馈针对工作本身，不要因为员工不恰当的活动而指责他，说他“很笨”、“没脑”、能力差……这样做，不但很容易忽视工作本身的错误……还常常会激起员工的抵触情绪。
例如，你就不能说某个员工“无礼而且迟钝”，或许这是真实情况；你应该这么说：“迈克……今天上午你三次打扰了我，而且都是一些很不紧急的事情，你知道我正在和澳大利亚的客户通长途电话。”
8.3.4 反馈要指向具体目标
“大家的表现我很满意，一个晚上就做好了这份计划书……”
“你们组的效率怎么这么低，其他组一个小时前就已经完成任务了。”
而实际情况又是怎样呢？
那份计划书是A和B两个人开了夜车，这才给赶出来的，其他人并没有加班。
而这一组之所以效率低，是因为有个别人工作不努力，其他员工的表现还是很好的。
……你在反馈的过程中，是不是也这样做过呢？
经理们往往爱用“你们怎么怎么样……”，“大家如何如何……”等等诸如此类的话来评价员工的表现。
虽然他们这么说，有时候并不是有意的，但还是造成了严重的后果：表现好的员工会产生不公平感，“怎么都是大家的表现好呢？工作明明是我们俩做的嘛……”；而表现差的员工，则会继续“滥竽充数”下去。
所以，在反馈的时候，一定要指明具体对象，到底谁的表现好，谁的表现差。因此，应该这么说才对：A，B，你们辛苦了，昨天晚上熬夜来赶做这份计划书……小马、小刘……小孙，你们的速度太慢了，把整个组的效率都拖慢了。
8.4 反馈面谈
珍妮？塞西莉亚是圣迪亚医院的护理部主任，她负责管理着10名值班主管和100名注册护士及护士助理。
星期一早上，珍妮象往常一样，早早地来到了医院。她看到一大群护士，正三三两两地聚集在一起，激烈地进行着讨论。
当护士们看到珍妮走过来时，立即停止了交谈，并且都冷漠地注视着她。珍妮明白了，自己正是她们谈论的主题，而且所说的也不像是什么赞赏之辞。
“她们到底在谈论什么呢？”珍妮迷惑不解地进了自己的办公室。
半分钟后，一名值班主管迪？艾丽丝走进了珍妮的办公室。她直言不讳说：“珍妮，上周你发出的那些辞职信对人们打击太大了，现在每个人都心烦意乱的。”
“有什么不对吗？”珍妮问道，“这是主管会议上大家一致同意的，我只不过是在执行这项决议。”
“可是没想到你会这么做，我们主管以为你会直接找那些护士谈话，谨慎地透露这个坏消息……并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大地程度上减少对她们的打击。而你却直接给她们寄了辞职信，并且寄到了家里。这些护士收到你的信后，整个周末都处于极度焦虑之中……她们打电话告诉了自己的朋友和同事，现在传言四起，整个医院人心惶惶，你说应该怎么办吧……”
由于珍妮选择的反馈途径不正确，这才造成了严重的后果。要把考核的结果反馈给员工，有很多种途径，但面谈却是其中最好的办法。通过面谈，不但可以准确地把考核结果告知给员工，更为重要的是，在面谈的过程中，考核者与被考核者能够进行面对面的交流，双方可以针对考核结果，共同讨论，研究制定出改进的方案，这样就能够更加有效地提高工作绩效，从而实现考核的真正目的。
一般而言，反馈的面谈有三个步骤：面谈准备；实施面谈；衡量面谈的效果。
8.5 面谈准备
为了更加有效地进行面谈，考核者必须事先做好充分地准备。记住，千万不要打“无准备之仗”。为此，你必须明白，你要通过面谈达到什么样的目的。根据我的经验，通过面谈，至少要实现以下几点：双方就被考核者的表现，达成一致的看法；指出被考核者优点之所在；指出被考核者有待改进的缺点和不足；双方共同研究，针对缺点制定出相应的改进计划。
面谈的目的明确之后，你就可以进行一系列的准备活动了。
8.5.1 确定最恰当的时间
“王经理，我四点钟还要回去参加我们销售部的一个会议，你看能不能谈得稍微快一点儿，……”
“小赵，为什么昨天交给你的任务没有按时完成？”
“人事经理把我叫去谈话了……”
……很多经理在进行面谈的时候，经常会遇上这种尴尬的局面。
为什么会这样呢？主要是因为面谈时间确定的不恰当，经理们往往“一厢情愿”，按照自己的情况来确定时间……而从来就不去考虑员工在这段时间是不是能抽出身。
要知道，面谈是一个双方进行沟通的过程，为此，最恰当的时间应当是双方都能匀出来的时间。这样，大家才能静下心来，充分地进行交流，而不会受到其他事情的干扰。
在确定面谈时间的时候，你应该先提出一个时间，然后再来征求员工的意见，这样就能照顾到双方的实际情况，不致于“顾此失彼”。
8.5.2 选择最佳的场所
大家肯定都有过这样的感受：在一个非常吵闹的环境下，要想专心地工作，几乎是不可能的……相反，如果环境比较安静，那就能够专心致志了。在进行面谈的时候，也是如此。
为了更有效地进行面谈，你就必须选择一个最佳的场所。单独的一间办公室，可以说是最理想的地方。这间办公室可以是你自己的办公室，也可以是其他别的地方。但无论在哪里，有一点你一定要记住：办公室的门要能关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程。这样，就可以使双方，尤其是被考核者觉得轻松。
8.5.3 布置好面谈的场所
要想有效地进行面谈，单单是选择最佳的场所，这还远远不够。试想一下，在一间凌乱的办公室里，能有心情来谈话吗？所以，在面谈开始之前，还要把面谈的场所布置好，最起码的要求，应当保持室内的干净、整齐。此外，桌椅的摆放也是不容忽视的一点，要使被考核者感到自在。
有人曾就此专门做过一项实验，来考察在不同的位置上，被考核者分别有什么样的感觉，被考核者往往觉得自己好像正在受到审问，因此容易产生一种权威化的生硬的感觉，心情也比较紧张。
由于双方的距离拉近了，所以被考核者会有一种亲近感，心情自然也就轻松了。
双方则完全处于平等的地位，被考核者感到非常友好、亲密，面谈也进行的很愉快。
8.6 实施面谈
在作好准备工作之后，你就可以实施面谈了。实施的过程中，也要注意一些问题，否则，再充分地准备也只是徒劳，面谈还是不会达到预期的目的。
8.6.1 建立融洽的面谈气氛
有一位经理曾说过：“我认为，一个经理应当也必须做到，当某人出错时，既能指出其错误……又不致挫伤其自尊心。每当有人走进我的办公室，我总是创造出一种易于交换意见的气氛……这一点很重要。我发现，只要我越过有形的屏障――我的办公桌，那么创造那种气氛则易如反掌。我的办公桌象征权力，它向坐在旁边的来人表明，我有权指示他应该如何如何。我总是越过那个屏障，以朋友和同事而不是以经理的身份来与人交谈。因此，我们同坐在一张舒适的沙发上，在比较轻松的气氛中研究工作。”
的确如此，在融洽的气氛中，双方就能顺利地进行交流和沟通；相反，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。所以，在正式开始面谈之前，花几分钟来营造融洽的气氛是很重要的。那么，什么属于融洽的气氛？何者又不是呢？面谈气氛的比较融洽的气氛缺乏融洽的气氛自在、轻松紧张、恐惧、急躁舒适不舒服友善温馨正式、冷峻敢自由开朗地说话不敢大胆的说话信任挑战、争辩倾听插嘴明白糊涂不攻击别人侮谩对方开放胸怀闭塞的胸怀为了营造出融洽的气氛你可以先谈一些不太重要的话题，然后再转入正题。例如，你就可以这么说：“怎么样，这两天工作忙吗？”
“小赵，工作中有没有困难？”
“你脸色不太好，是不是生病了？可一定要注重身体啊！”
8.6.2 面谈中说话的技巧
1.要以理服人有些经理在面谈的时候，往往忽视了这一点，他们总是强迫对方来接受自己的意见。结果，却适得其反：对方虽然在口头上同意了你的看法，但内心却是很不满意的。因此，也就根本不会把你的意见放在心上，在以后的工作中，还是犯同样的错误。为了避免这一点，就要做到“以理服人”，让对方心悦诚服地接受你的意见。这样，他才会重视你所指出的问题，并且采取各种措施来改正错误。
被人们称为“经营之神”的日本实业家松下幸之助，就是用这种方式，在员工中建立起了自己崇高的威信。他这么说过：“任何人难免犯错误，即便是一些职务很高的人也不例外。对于我们公司干部的过错，我决不会视而不见，对他们采取姑息宽容的态度。相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。”
但是，我批评时决不强加于人，我的宗旨是以理服人。例如，有一次，我把一个犯错误的干部叫来，对他说：我对你的做法提出书面批评。当然，如果你对我的批评毫不在乎，那么，我们的谈话就到此为止；如果你对我的批评不满，认为这样太过分，受不了，我可以作罢；如果你心服口服，真心实意地认为我的批评确有道理，那么，尽管这种做法会使你付出一定的代价，但它对你还是有好处，你通过深刻的反省，会逐渐成为一名出类拔萃的干部。
请你考虑一下。‘听了我的话，那个干部说：’我都明白了！‘于是我又问：’是真的明白了吗？是从心底里接受批评吗？‘他答到：’的确这样想。‘接下来我又说：’这太好了。我会十分高兴地向你提出批评。
2.注意说话的技巧――先表扬，后批评，再表扬关于这一点，前面提到过的美国著名的女企业家玛丽？凯？阿什有一番自己的道理：“我认为，我们大家都有自己脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不是受到批评。例如，一个女人买下自己喜爱的新衣服。但是，要是听到有人挑剔那件衣服的毛病，她就永远不会再穿它。相反，要是有人对她说：‘穿那件衣服太美了，正好把你的身体显露出来。’那么，第二天她不穿这件衣服，心里就会痒痒。”
“在批评前，应当先设法表扬一番，批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方激怒了。我看到这样一些经理，他们对某事大为恼火时，必将当事人臭骂一顿，他们想让当事人确切地知道，他们对他的行为非常气愤。主张这种做法的人认为，经理应当把怒火发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软。尽管一些研究管理方法的顾问鼓吹这种办法如何如何好，但是我不敢苟同，这只是一种毁灭性的批评，而不是一种建设性的批评。”
玛丽？凯？阿什的话是很有道理的，可以想像，如果别人只是不停地说你这个地方不对，那个地方错了，却只字不提你的优点，你能有什么样的感受呢？
将心比心，在面谈的过程中，一定要注意说话的技巧，采取这种“三明治”式的方法――先表扬，后批评，再表扬。你可以这样来进行：“你的工作干得还是很不错嘛……但是，这其中也存在一些问题……虽然有一些缺点，但成绩还是主要的，相信你会更加努力，把工作干得更出色……”
3.批评员工，也批评自己绩效反馈的主要目的是指出员工工作中存在的问题，那么如何才能让员工更加容易的接受批评呢？作为上级，你不妨试试在批评员工的同时也对自己提出批评。
假如你在和员工进行反馈面谈，当谈到他工作中出现的错误时，你可以这样说“对于你工作中出现的这个问题，我感到很遗憾，本来我应该提醒你的，是我疏忽了……”员工听到这种话，往往都会很感动，可能不用你提醒，他就会主动承认错误。这样，既解决了问题又增进了双方的感情。
作为上级，在员工犯错误时，如果能及时承担自己作为上级所应承担的责任，往往有意想不到的效果。如果上级在员工的错误面前，处处推卸责任，一味责难对方，很难想象员工可以真心真意的接受批评。
管理学家列奥纳德？R？赛勒斯在《领导艺术》一书中指出：“最能证明一个人权力的，莫过于他保护别人的能力……下属们最不喜欢的经理，是那些把自己视为局外人，像法官一样不留情面，或者只支持本组织或本部门提出的最易为外部认可的建议，而不能亲自表态，不敢承担责任的经理。”美国通用电气的CEO杰克？韦尔奇表示，在公司中有一些领导人“总在释放他们的威胁”，不能为下属分担责任。他认为，“我们能否说服并帮助这些管理人员改变，是对公司变革能否赢得支持的最终考验。而且这也决定我们正在建立的互相信任和互相尊重关系的未来。”
4.因人而异的指出员工工作中的问题我们知道，每个人的性格都不一样，因此在反馈过程中要针对不同的人采取不同的方法来指出其工作中存在的问题。
有的员工性子比较直率，批评这类员工，如果绕圈子容易引起误会，可以开门见山，直言不讳，直接告诉员工他错在哪里。只要言之有理，批评是很容易被接受的。
有的员工性格比较软弱，心理素质也较差，这类员工被批评后虽然不会有任何反抗，但严厉的批评容易使他们对工作产生畏惧感。因此对这类员工，批评时要以鼓励、提醒为主。
比如可以说“我想这种工作质量并不能代表你的能力”、“我认为你是可以做到更好的”。
对于心怀不满的员工，要认真听取他们的意见，然后再针对错误来批评。比如可以说“这段时间总见你精神不好，是不是家里出事了？”；“生活和工作是不一样的，生活中你可以随便一些，但工作中可不能这样。”
对于那些油滑的员工，要用自己的真心话去批评他。心里怎么想就怎么说，而且要经常说，有一点就说一点，毫无保留，只要这样才能收到预期的效果。
5.避免与员工发生冲突在反馈面谈中，员工都有一种自卫的本能不愿意听到批评他们的话，有时甚至会为此与上级发生冲突。这种情况的出现，是上级最不愿看到的事情，它不但直接影响到反馈面谈的效果……还影响到和睦的人际关系。为此，国外有专门的“反馈培养”提出了相应的办法。
如果发生下列情况应该如何应对打守球：阻拦反馈，任凭你一遍又一遍的重复1.问一些开放性的问题2.如果擅长幽默，则用幽默的语言开场3.不要陷于僵局找托词：不涉及主题，侃侃而谈1.注意不要卷入托词之中2.可以说：“我想确认一下你是否理解正在谈的话题。”
3.让托词作为解决问题的部分，由此进入主题报复：对上级进行言辞的反击可以说：“我很愿意听你说，但是这并不是我们现在谈的话题。”
打退堂鼓：沮丧、情绪反应，以逃避反馈1.不要有负疚感2.问一些开放性的问题3.表示更多的关心和热情4.询问发生这种情况的原因表面接受：应付搪塞，没有行动表现1.提供结构式的反馈2.让他知道诚实是很重要的3.不要接受没有理由的反应4.给予较多的检查和监督6.非语言沟通的使用在绩效反馈面谈中，除了传递语言信息外，还在传递着非语言信息。在非语言沟通中要把握好手势和姿态语。这里需要强调，我们要重视的不是手势、姿态本身有多么重大的意义，而是在具体的环境中这些手势和姿态表达了什么样的意义。下面，我们给出一些手势和姿态的基本含义，大家在使用时一定要结合具体的环境灵活使用，以达到补充语言沟通不足的目的……1.没有眼神的沟通――企图想隐瞒什么2.触摸耳朵――准备打断别人的说话3.手指头指着别人――表示谴责4.衬衣钮扣解开，手臂和小腿都没有交叉――表示开放5.脚踝交叉――表示收回6.有意识的清嗓子――表示轻责7.说话时捂上嘴――表示没有把握或者撒谎8.脚放在朝向门的方向――准备离开9.触摸喉部――需要加以重申10.坐在椅子的边侧――随时准备行动11.小腿在椅子上晃动――表示不在乎12.搓手――表示有所期待13.双手紧合指向天花板――充满信心和骄傲14.架起二郎腿――表示无所顾虑15.摇晃一只腿――表示厌烦16.擦鼻子――反对别人说的话17.紧握双手――表示焦虑18.坐在椅子上向前移动――表示赞同19.手指扣击皮带或裤子――表示非常有把握20.把铅笔等物放到嘴里――需要更多的信息21.揉眼睛或捏耳朵――表示疑惑22.握紧拳头――表示愤怒23.双臂交叉至于胸前――表示不乐意24.无意识的清嗓子――表示担心和忧虑。
8.6.3 该结束的时候立即停止
这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈该结束时，无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使对方产生厌恶的心理，以致于影响到下一次的面谈效果，“这个人办事怎么这样拖拖拉拉，下一次随便应付两句，快点结束算了……”
当出现下面任何一种情况时，都必须立即停止此次面谈：――下班的时间到了；――被考核者出现了倦意；――被考核者突然有急事需要去办；――谈话陷入僵局的时候；……
8.7 衡量面谈的效果
在面谈结束以后，还必须对面谈的效果加以衡量，作为以后改进的依据。
衡量效果时，有以下几个问题必须了解、掌握：此次面谈是否达到了预期的目的？
？再次进行面谈时，应该如何改进谈话的方式？
？有哪些遗漏须加以补充？又有哪些无用的讨论须加以删除？
？此次面谈对被考核者改进工作是否有所帮助？
？自己学到了哪些面谈技巧？
？面谈中谁说的话最多？自己是否真正注意到对方所说的话？
？对于此次面谈的结果，自己是否满意？面谈结果是否增进了双方的理解？
？自己觉得下次面谈是否会更加有效？
对于得到肯定回答的问题，下一次面谈中就应该坚持；对于得到否定回答的问题，下一次面谈就必须加以改进。
