我可以保证，市场永远是错的。必须独立思考，必须抛开羊群心理。
——吉姆·罗杰斯
在公司发展的中期，公司的资本已形成初步规模，拥有了足够的资金周转实力，这时的公司已经具备了小规模的融资能力，同时也形成了初步稳定的产品生产销售体系，年销售额有一定的规模且比较稳定，公司组织也从最初的混沌状态走出来，形成了以总经理为管理和业务中心的业务组织层。
这时，公司应注意克服六个“盲目”。
（1）决策盲目自信。
这时，公司往往没有健全的规章制度，没有严格的纪律，再加上员工数量少，往往会造成总经理大权独揽，盲目相信自己的判断，听不进别人的意见，有时在评价公司的市场地位时出现了偏差也不愿承认，导致决策缺乏足够的正确依据。这样一来，总经理往往因为信息不灵而在许多问题上考虑周，造成决策失误，使公司蒙受损失。不仅如此，这一阶段总经理者往往把功劳全记在自己头上，忽略了全体员工的努力，唯我独尊，许多合理化建议被压在箱底，不被采纳。
一个人的时间和精力是有限的，全面掌握管理公司的各种知识是不可能的。总经理擅长的领域也只能局限在有限的几个方面，只有充分发挥员工各自有差别的特长，真正授权给下级人员，才能弥补总经理在经验、技术等方面的不足。
（2）市场战略盲目。
市场竞争激烈，许多刚创业的公司初入市场就会发现对手林立，不仅面临着大公司的排挤，还要和其他小公司抗争。大公司在人才、资金、技术设备上都比小公司雄厚，若与之硬拼硬碰，只会是鸡蛋碰石头，头破血流；与其他小公司竞争，两虎相争，必有一伤。
有些总经理在创业时抱着“那个行业那么挣钱，我也去干”，盲目跟着别人走，选择经营方向不慎重，市场定位不准，匆忙上阵，屡屡受挫。
（3）投资盲目分散。
小有成就的经商者，还有一种通病就是以为自己是万能的，不愿意在一棵树上吊死，总想在别的行业上也大显身手。殊不知，无论你如何聪明能干，步入一个新行业的时候，必定要重新学习，重新吸取新的知识和技巧，重新培养新的供应商和客户关系，这些都需要十分多的时间和精力，以及大量的人力物力，特别是需要投入一定的资金。因此，需要投资专一，忌盲目分散。否则，就有可能竹篮打水一场空，不仅原有的事业受到损害，新兴的项目有可能收不到任何收益。
（4）产品盲目开发。
公司的延续与其产品的生命力紧密相关。中小公司要在夹缝中求生存，只有选择适合自己特点而其他公司不愿涉足的那些领域，扬长避短，填空补缺，走边缘，走与众不同的路，集中力量专门开发生产非标准化、非通用化、市场规模狭小、大公司认为无利可图的产品，才能取得成绩，巩固市场地位，确定中小公司在这一领域的优势，形成自己别具一格的拳头产品。
总经理如果不了解产品是不是可靠，是不是方便使用，易于客户学会使用，有无独特之处，是否价廉物美，就很难与其他产品竞争，往往会因需求太少，市场小，影响产品开发，直接影响公司经营。
（5）技术盲目利用。
中小公司在利用技术的决策中，考虑到缺资金、缺人才、缺设备等原因往往避难求易。而容易的技术领域往往会吸引大量的中小公司，使得公司长期陷入激烈的竞争中，难于保住不败地位。因此，中小公司在技术利用上选择有一定难度的也未尝不可。
还有些中小公司经营者只顾眼前利益，缺乏对未来市场的预测，抱着“捞一笔是一笔”的念头，不慎重分析技术的长远性，很可能会没过多长时间，产品即被淘汰，技术利用价值不高；也有些公司仅考虑了现在的市场竞争程度，没注意潜在的竞争，这也长久不了。
（6）经营盲目掉头。
在市场上，有不少这样的例子：有些公司在决策、经营、生产上出现失利后，对情况不加分析，生怕越陷越深，赶忙掉头从事其他方面生产经营，重打鼓另开张。可是掉头不久，却发现原先从事的经营行业，现在情况好得不得了；或者自己掉头后从事的生产经营，生意同样亏损。这时候，经营者就开始后悔起来，怪自己当初不该鲁莽，盲目掉头。
公司要超速发展，绝不能朝三暮四，在产品滞销的情况下，遇到困难，就要分析，是产品不适销对路，还是产品质量低劣；是知名度低，牌子还没有打出去，还是这类产品因功用问题而无人问津。总之，不要轻易地转产，应该是什么问题解决什么问题，有什么问题解决什么问题。在这一阶段，中小公司船小还经不起风浪，决定是否“掉头”时要三思而后行。总经理作为公司的主要决策人，必须慎而又慎，审时度势，不为表面现象所诱惑，经过仔细调查研究之后，再决定是否“掉头”，以保证公司和员工的利益。
公司从小到大，总有一个成长的过程。总经理要善于把握公司前进的节奏，明白每个阶段的经营方略。公司发展到中期阶段，总经理应该转变以往做小公司时的经营策略，努力做出全新的尝试。当然，最重要的是必须保证公司平稳运营，不能因为盲目、冲动，让公司毁于一旦。
