创新要有四种思维：第一是发散思维。创新就是要打破已有的思维习惯而另辟蹊径。要运用自身的想象力，沿着不同的思维路径、不同的思维角度，从不同的层面和不同的关系出发来思考问题，以求得解决问题的种种可能方法，并在此基础上选出最优的解决问题方案。
【案例5-3】
据说杰克·韦尔奇在刚刚接手GE全面管理的时候，经常去生产车间检查工作。那时候，他在一线检查工作的时候一般会带着两样法宝：白手套和手电筒。白手套当然是为了通过亲手触摸机器以检查清洁状况，而手电筒专门是为照耀那些阴暗的卫生死角。有一次，他又下去检查，对所看到的一切还是比较满意的。突然，他看到有油出现在洁净的地面上。按照一般管理的思维：出现问题，解决便好——叫人把油擦去就是啦！但韦尔奇毕竟不是一般的管理者——他是20世纪全世界最伟大的管理者，他立即询问和查看油是从哪里来的。果然，油是从一部机器上渗漏下来的，于是他又要求系统检查机器，既而又要求全面检查同型号的机器，最后，果然发现这种型号的机器存在有先天设计上的不足，于是又立即联系供货商……从而为公司排除了重大的安全隐患。事情过后，他又开始思考企业采购机制，并最终创新了一套更严格有效的采购机制。
第二是逆向思维，也就是从反向立场思考解决问题的方法。
【案例5-4】
有一个保健产品，上市8年了，市场已经进入了成熟期，但企业仍然希望该产品销售能有一个明显的增长。企业给某地市场定的任务是年销售达到1000万元，但7个月过去了，销量只有150万元，怎么办呢？
一个营销策划机构接手了这个产品，但要在5个月的时间里完成850万元的销售并不是一件容易的事情。因此他们首先得到了企业的承诺，企业允诺在销售终端药店开展一系列的促销活动，接下来就是要说服经销商多进货了，他们期望当地的一家主要经销商能够每个月进100万元的货，但是几轮谈判下来，尽管他们承诺会在终端开展各种活动来促进销售，可经销商就是不同意多进货，只答应每个月进40万元的货。
于是，他们改变策略，采用了“逆动”的方法。他们事先在当地媒体上打了两周的广告，宣传自己即将开展的促销活动。在活动的当天，到达现场的人比较多，但大家一开始都抱着观望的态度，生怕所谓的有奖促销活动是个骗局。可当头几位客户当众获得了奖品后，大家的购买热情一下子高涨起来，不到半天，活动主打药店事先备好的40件货很快就销售告罄了，另外搞活动的几家药店的产品也很快就销售一空。由于策划人事先打好招呼了，几家药店都去了当地那家大的经销商那里要求进货，这下子根本就不需要企业再做经销商的工作了，经销商自己就拿着支票到企业主动要求进货了，并自己提出，每个月进100万元的货品。这时候企业反倒摆出了姿态，表示产品供不应求，不一定能保证给一家经销商提供那么多的产品了。在主力经销商的带动以及企业的造势下，其他小的经销商也纷纷跟进，生怕错过了这个难得的商机。在接下来的5个月里，企业的销售任务最终顺利的实现了。
第三是要有突破思维，也就是要打破常规，不要受到条条框框的限制。突破思维的创新，在企业管理中比比皆是。一些奇思妙想的销售方法、一些蓝海产业的纷纷兴起、一些绝妙非常的管理手段等都是突破性思维的绝好验证。当别人都在纷纷过河淘金时，有人却能摆渡掘金；当别人纷纷追求质量时，有企业却能转向服务要效益。
【案例5-5】
在美国亚特兰大的Whole Foods食品连锁店，一名母亲正在挑选水果，她把一品脱价格为5.99美元的有机蓝莓放入了购物篮，有机蓝莓旁边的货架上摆着用传统方法种植的普通蓝莓，一品脱只要4.99美元。丹尼斯说：“我觉得多付点钱绝对值得，否则孩子们幼小的身体会吸入大量杀虫剂。”她是三个孩子的母亲，站在她身边的三个孩子分别是2岁、4岁和6岁。
Whole Foods销售的有机食品、天然食品及其他一些美食的价格会比普通食品高40%～175%，但消费者依然蜂拥而来。这家公司兜售着一种新的生活方式，忠实的消费者把Whole Foods看作食品零售领域的“苹果电脑”。
几十年来，食品零售业一直是利润微薄的代名词。但是，约翰·麦基的食品零售公司Whole Foods却像他们拒绝出售的注射了激素的动物一样飞速增长。过去的五年中，美国零售业的销售额一共增长了13%，而Whole Foods过去五年的销售额增长率依次是14%、23%、21%、21%、17%。美国零售业五年的销售额增长率仅仅是Whole Foods业绩最差的一年的增长率。
一是兜售一种新的生活方式。现在在美国，自认为是有修养的文化人士或者高薪白领是不会去麦当劳的，下班后他们会去Whole Foods买点东西回家，或者就直接在那里的熟食店吃饭。穿着没用过杀真菌剂和杀虫剂的棉花做的有机棉T恤也是一种更健康、时尚的生活方式。
这些生活方式曾经是一小部分新兴阶层偏爱的新潮生活方式，也是很多工薪阶层向往的生活方式，Whole Foods的高明之处就在于它把这种本来是边缘的生活方式逐渐变成主流的生活方式，而它则以商业上的成功成为最大的赢家。
Whole Foods食品连锁店发家于27年前的一家小型健康食品店。1978年约翰·麦基和他当时的女友蕾妮·哈代在奥斯廷的一座三层小楼中开了“更安全方式的天然食品店”（Safer Way Natural Foods），这座楼的一层是商店，二层是健康食品餐馆，三层是一张床。
约翰·麦基第一次了解“素食”是上大学的时候，他参加了一个素食主义者组织，不过当时他的商业本领、营销天分和竞争性都还没有被发现。从大学退学以后，他希望更多的素食主义者可以吃到安全的素食，所以从父母和朋友那里借了45000美元开了一家专卖当地农民产的蔬菜和面食的小店。
于是，1980年约翰·麦基和两个合伙人在奥斯汀开了第一家Whole Foods店。这家新商店服务于相对小的客户群：折中主义的素食者、为了长寿的节食者以及喜欢在食品中补充许多读起来非常拗口的银杏、紫锥花等东西的人们。同其他地方的小有机食品零售店一样，他们的商店对产品的纯度非常重视，价格也非常昂贵。令这三个合伙人高兴的是，顾客比麦基和他的伙伴预期得要多，响应也热烈得多。第一年，这个10500平方英尺的小店就售出了400万美元的天然产品和有机食品。
后来，麦基逐渐认识到消费者愿意拿来购买有机食品的钱是有限的，而且他们也不愿意放弃在大商店购物的便利，大商店里堆满了各种各样的东西，从豆腐到牙膏应有尽有。那么，麦基和他的团队怎样才能满足消费者的需求呢？他们开始建立更大的商店，商店的平均营业面积达到了26000平方英尺，商店提供不含化学成分和防腐剂的食品、有机食品、不含激素的肉食、无副作用的化妆品以及更注重环保的家用产品。而且，与过去的小商店不同，Whole Foods食品店并不是禁欲主义的：你不仅能买到啤酒和葡萄酒，也能买到非有机食品、精制甜食。
20世纪90年代，“家庭美食潮”高涨，Whole Foods认准了这个市场，并再次获胜。零售业分析师比尔·毕夏普说：“人们真正寻找的是一位可以告诉他们吃什么最健康的母亲，Whole Foods承担了母亲似的照顾人们的责任——他们商店的所有东西都是精加工的。”Whole Foods在店内增设了预制食品区，销售当天现做的快餐、配菜、汤、烧烤食品、寿司和三明治，所有这些都是当天制作的，当然添加了营养成分，两三美元的鸡肉用艾菊烤过之后价格陡增为10.29美元。预制食品成为Whole Foods增长最快、利润最大的业务。
5年前，为了摆脱对“有机主义者”和“美食迷”的依赖，Whole Foods将其经营目标从“最佳有机食品店”变为“最佳食品店”。约翰·麦基说：“那时我们已开始注意到一种新型顾客流入我们的商店，他们喜欢这里的服务，并认为这里的食物味道更好。”
约翰·麦基一直强调：“Whole Foods不是为小圈子做生意，不是为了精英们，我们想改变世界。我们希望这种购物哲学在各种不同层次的文化间传播，更吸引主流购物者，说服所有人都来买东西。”
二是像看演出一样逛食品店。艺术长廊用的灯光、古典音乐、麦秆做的有益生态环境的货架，引人注目的光芒下像摆设传家宝钻石一样摆在货架上的食品——这样的食品零售店是不是与众不同呢？
人们都喜欢享用美食，也喜欢逛街购物，但是很多人都讨厌逛食品店，觉得是像洗衣服一样很烦人的家务事。但是，约翰·麦基这个喜欢牛仔裤、运动鞋的Whole Foods的创始人却把食品店变成了食物的狂欢节，把逛食品店变成了看演出一样轻松快乐的事。
在时代华纳中心的Whole Foods连锁店，走廊只有6英尺宽（这在纽约是非常罕见的），货架很低，能更好地以香喷喷的食品吸引购物者。经营美国西部连锁店的沃尔特·罗伯（Walter Robb）说：“一半以上的购物决定是一时冲动做出的。我们尽量绘声绘色地渲染食品，当你停下来的时候，很快吸引你的注意力，就是要达到让人一看到就‘哇’的一声尖叫的效果。”
一位来到这家连锁店的妇女欣喜若狂地尖叫：“哇！”她的朋友赞同地说：“我们可能已经找到我们一直祈祷想找的地方了。”
当时，很多食品连锁店把食品看作摆在架子上、带条码的、自扫描的存货单位。而Whole Foods连锁店以相反的策略取得成功，使超市成为食品的狂欢节，明亮的灯光下，供给充足的食品那么诱人，色泽、味道、质地、光泽让人流口水，人们会完全服从于食欲而忘记了略显昂贵的价格。
尽管有机食品反对者、全球食品问题中心的亚历克斯·艾弗里提醒购买有机食品的消费者要警惕有机光环下的高价格：“如果你觉得你正在挽救星球，在保护儿童免受化学药品和疾病的侵害，那只是一种幻觉。”但是，约翰·麦基和Whole Foods的成功的确不可否认。创刊25年、被称为有机和天然食品生意“圣经”的《天然食品商人》的创刊者、前任编辑道格·格林甚至说出这样的溢美之词：“回顾100年来的历史，历史将会证明Whole Foods是改变世界的前五家公司之一。”
【案例5-6】约翰·麦基的反传统管理理念
像“苹果电脑”的斯蒂夫·乔布斯、维珍集团的理查德·布兰森一样，约翰·麦基也是一个特立独行的公司领导者，他反传统的管理理念使Whole Foods成为零售业中最热门的公司。
“顾客第一、员工第二、股东第三。”这也许是约翰·麦基最独特的理念。Whole Foods公司的“不独立宣言”中明确写出公司的核心价值是：使我们的消费者满足而高兴使成员感到幸福而优秀。他说：“利润最大化的策略是什么？没有！股东的利益排在顾客和员工之后，利润不是最优先考虑的目标，而是善待人们的副产品。如果你不喜欢这种观点，你就不要投资于Whole Foods。”
他认为，商业逻辑很简单，管理者照顾好员工，员工照顾好消费者，愉快的消费者就会给股东带来利益，这是一个良性循环。所以，在Whole Foods员工不必穿千篇一律的工作服，公司还会为全职员工支付100%的保险金。
授权是Whole Foods一个基本理念。在这里，每个连锁店甚至单个部门都有很大的发言权，地区经理可以根据当地的风格自己设计新店，而不必从总部寻找模板；每个店的领导层可以迎合当地口味自主决定10%的库存，可以根据当地的竞争情况定价，还允许商店层面的创新和试验。他的一家连锁店的经理大卫·亚伯索尔德说：“我被授权可以像打理自己的商店一样经营这里。”
无秘密管理是Whole Foods的又一独特之处。与大多数公司不同，Whole Foods公布大量财务数据，不是面向公众或记者，而是面向全体员工，目的是让员工了解公司正在或者打算干什么。公司还公布公司所有员工上一年度的总收入，包括管理人员和CEO。
约翰·麦基的“做决定哲学”也与众不同。他认为，决定应该在距离实施决定最近的层面做出，应该与受影响的人直接相关，同时排除不相关的人。在Whole Foods有三种决定：指挥与控制型决定，当时间不允许广泛咨询或必须由老板拍板时，由约翰·麦基或其他主管做出，麦基说他“几乎从来不做这样的决定”；咨询性决定，广泛咨询之后由高级管理层做出的决定，这是公司最普遍的决定形式；一致性决定，这种决定与部门的所有员工利益密切相关，2/3以上的人赞同才能通过，一般用于决定部门是否要雇用某位员工。
第四是系统性思维。系统性思维就是整体性思维。着眼于系统的整体与部分、部分与部分、系统与环境的相互联系和相互作用关系，采用系统分析方法，以期获得全系统最优效果。
【案例5-7】连锁店会员储值卡系统创新应用案例——餐饮娱乐会员储值系统
福州及锋电子科技有限公司于2008年5月中标徐州钻石年代餐饮娱乐有限公司会员储值卡系统，系统于5月5日安装调试完毕正式投入使用。
徐州钻石年代饮餐娱乐有限公司一共有四家KTV连锁，一个茶社连锁，目前有一个便捷酒店，还有一个KTV连锁。此次会员储值系统一共上了4个连锁KTV、一个茶社共5个连锁店。其中总部服务器有固定IP地址，每个店通过宽带上网。及锋会员储值卡整套系统基于VPN模式运行，数据库建在总店的服务器上，各个店都有发卡充值功能，一卡五个店通用，同时为后续的发展预留接口。每个分店为三个收银点，分别是：KTV超市、KTV前台结账、茶社收银等。在所有的收银点配置及锋F1801T消费机与爱普声针打，在客户消费或积分时可以打印小票清单。实现一卡通用走遍钻石年代全连锁，这在徐州尚属首例。
钻石年代共发行两种卡，一种是储值卡，储值卡具有打折、积分等功能；另一种是纯积分卡，客户单纯用来积分用。同时及锋会员储值卡系统支持两种卡片相互转换。钻石年代的会员储值系统不但为消费者带来了方便，更带来了实惠。
（作者：福州及锋电子科技有限公司）
