作为公司的高层管理者，让更多的人参与决策，让更多的人投入进来，让他们富有激情，祝贺他们的成功，是重要的问题。只有在潜规则与显规则之间从容游弋，经理人才能走向成功。经理人会面临要操守还是要利益的抉择，要自己学会把握。
作为公司的高层管理者，让更多的人参与决策，让更多的人投入进来，让他们富有激情，祝贺他们的成功，是重要的问题。只有在潜规则与显规则之间从容游弋，经理人才能走向成功。经理人会面临要操守还是要利益的抉择，要自己学会把握。
你已经成为了高层管理者，呈现在你面前的世界变得不一样了。你面对的不是具体的业务和琐事，而是关于企业甚至社会发展的信息汇集，你的眼界宽广，心态平和，知道企业和个人的前进方向。但要成为职场的主宰，你还必须更上一层楼。罗马不是一天建成的，企业家也不是一天造就的。
土光敏夫不仅在日本很有名气，也是世界闻名的企业家。他两次从死亡线上把石川岛造船厂还有东芝电子公司给救了回来。日本人说：就算首相到了会场也比不上土光敏夫到会场更表明会议的高规格。依此可见，这位“合理化先生”在日本人心中有着崇高的地位。
土光敏夫的名言是：领导人就是吃苦人。20世纪60年代在石川岛造船厂最危难的时候土光敏夫担任了总裁的职责。他认为：经济对于石油的依赖是越来越大，而且石油贸易也离不开运输，这就使大油轮的制造成为日本经济举足轻重的事情，20到30万吨大的油轮一定要生产。为了整顿石川岛，土光敏夫进行了两次大的整改：一是精简岗位，把公司的任务分解到每一个人的肩上，要有干不完的活儿。他认为“人才是要在工作人员少的时候脱颖而出的”。二是创办企业报《石川岛》，要让每一位员工都了解还有关心公司的最新情况，并且还要参加工作讨论，形成企业文化。他的管理原则就是要“合理化”。
他担任总经理不到l0年的时候，已经把日本带到了世界第一造船大国的地位。世界上有l0艘巨轮，其中就有8艘是在他的领导下造成的，从而把英国的造船业远远地甩在后面。
就在石川岛最红火的时候，他却提出了辞职，到马上就要倒闭的东芝担任总经理。日本人为之迷惑不解。他到了东芝企业，了解了东芝以后，发现了东芝一切都很好，惟一的问题就是从领导到员工有着很满足现状的毛病，不求进取。于是他提出：“领导就是吃苦的人，要让员工提高3倍的效率，领导要必须先提高l0倍的效率。”“对部下最大的尊重，就是信任他能干更重要的事情。我主张只有在很重的担子下才能出现人才。”“不管干部也好，还是普通员工，都要短期流动，这样既可以锻炼人才，又能发掘人才。”精神专注，全力以赴地工作，是他的办公室自题“猛烈经营者”的追求。
这位80高龄的大公司总裁住在一间朴实的小木屋里，每天6点钟准时走出家门，7点准时来到办公室，第一个到公司的总是他。他把工作作为最大的享受，不管多少年，就好像是一天一个样子，从来也没有请假或者是迟到过。为了提高会议的效率，在他主持会议的时候，到会所有的同事从始至终一律站立，但一个小时之内一定散会。
像这样的经营者，相信国内并不缺乏。要知道吃苦耐劳也是国人包括国内经营者的长项，但为什么过去我们努力了奋斗了成果却不显著呢？也许我们忽视了一些更重要的东西。作为20年来最成功的CEO，前美国通用电气集团CEO杰克·韦尔奇深有感触地谈到人才对于企业发展的重要性。“你作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能让越来越多的人投入进来，能不能让他们富有激情，能不能祝贺他们的成功，这都是非常重要的问题。”
韦尔奇认为，现在企业处在一个大变革的时代。在变革中，企业领导首先要了解员工是否胜任他的岗位。他在对员工的评估上花了很多精力，在对员工的培训上，也没少费心机。通用经常进行各种培训，让员工不断进行技术更新，和公司一起成长。要做到这些，是一个巨大挑战。如何让员工和企业一起成长呢？注重员工培训是可行的方法之一。他非常看重员工培训。在位期间多次亲自到员工培训现场去，每月平均l2到l5次，每次都要呆5-6小时。但他关心的不是课程设计等琐碎问题，他利用这机会去接触集团的中层领导，并把集团高层的最新决策及时传达给他们，看他们如何反馈，然后采取不记名调查的方式问一些对于公司非常现实的问题，而不是问他们是否喜欢食堂的饭、车位够不够等问题。要问公司是不是成功，问公司领导是不是在身体力行，言行一致，这样有助于把握住公司的脉搏，对公司有更多、更深刻的了解。
人才首先要有激情。企业的高级管理层要有慧眼识英才的本领。挑选人，挑选合适的人，让这样的人才能够成长起来，是企业高级领导层最重要的任务之一。企业挑选人才，通常没有非常理想的方法。但是通过制定政策，可能帮助企业找到正确的、适合的员工。有一点要记住，最杰出的人才就是最适合你的人才。好的人才首先是精力旺盛的人，充满活力，可以调动别人的激情，调动别人的积极性；好的员工还是那种在工作中不光是自己做得好，还能激励他人做得更好的人；他们要有一些优势，这些优势非常明显，很容易被判断出来；有决策勇气，要能决策、会决策，除了决策还要能落实决策。所有这些品质是你需要找的人所必备的品质。但这样的人不容易找，不见得一下子就能找到。
韦尔奇说，表面精力旺盛的人，往往喜欢打击别人，压制别人，让别人感觉工作非常压抑，自己喜欢发号施令。一些人太聪明，决策时，他们也许说这样也行，那样也行，但就在他们说的时候，时移势易，很好的机会就可能没有了。一些人做计划非常好，他们有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果。这样的人都不可选。所以，企业找员工时，要有一个基本的标准框架和一些基本的原则，应该知道要找什么样的人，通过什么方式来找他们。
众所周知，在GE任职的时候，韦尔奇创造了无边界管理模式，是一种非常随意的、非正式的、非常坦率、坦诚的沟通模式。员工利用这一模式能和领导进行有效的交流和沟通。便于领导对员工有准确的评价，使对企业有贡献的人按绩效拿到自己应得的报酬。高额报酬反过来又刺激员工更加努力地工作。
韦尔奇认为，对每个人做评估，除了看他们的绩效有没有达到指标外，还要考察他的价值观是否与公司的价值观吻合。一种情况是，通过对照财务绩效，达标了，行为取向、价值观与公司的符合，公司就给升级。另一种就是绩效没达标，与公司的价值观不相符，对员工也很恶劣，总是偷偷摸摸的，不诚实，那就请走人。上面提到的这两种人都很容易处理。而还有一种人，没能达到财务指标，但他与公司的价值观相符合，对于这些人，应给他们重新调配工作，把他们放在不同的环境给他们一些机会。最后一种人是能够杀死一家公司的那种，这类人能够达到绩效指标，但是他们的价值观和公司的价值观不相吻合。现实证明，很多公司是接受了这些能达到绩效指标、但素质很差的经理，造成一个公司价值观最终的崩溃。这种人是造成企业灭亡的罪魁祸首。
韦尔奇说，一个CEO应对他手下人的成长感到自豪。作为一个CEO，你是不是很有激情，当你的员工有一个非常好的创意，你是不是感到异常振奋，是不是可以承认他的创意，并且能不能祝贺他们的成功。如果你作为公司领导者这样做，你就可能让公司的人有很多的创举，你无法想象在这样的环境下，你的公司将变得多好，这样的前景是不可估量的。作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能让他们富有激情，能不能祝贺他们的成功，这是个非常重要的问题。因为有很好的人才就能建立很好的企业，很好的企业也能吸引很好的人才，这是一个良性循环，是过去他在位时通用保持佳绩的诀窍。
韦尔奇坚持自己的理念：
——热爱为你工作的人，培养他们，但是如果没有进步的话，不要犹豫，让他们走人。
——我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断地发展和创新，而不是控制你身边的人。
——商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事，商业就是生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏。
——在选CEO的时候，你要根据你的本能和董事会的本能，来挑一个继承人，而且要进行测试。很多企业到外面去找，但是外面找来的人，最后失败的概率都非常高，因为他不太熟悉公司。
——为什么我退休？不是因为我年纪大了，身体不好，头发掉光了。是因为GE需要新鲜的血液和思想，如果你待在这个职位上，就不会有新的思想和新的血液出现，一个CEO或者一个创始人在这个位子上开始出现糟糕的情况，就要在该结束的时候结束。让新的人上来做，放手让他们做。
《后汉书》中讲了这样的一个故事。在后汉时代，太原有一位叫孟敏的人。有一天，他扛着瓦罐来到了集市，一不小心，把瓦罐摔到了地上。当时瓦罐就“粉身碎骨”了，但是他就连头也不回地继续向前走着，就好像什么事情也没有发生过一样。旁边的人都很好奇，对他说道：“你为什么不回头看一看你的瓦罐？”孟敏却回答道：“瓦罐从我的肩膀上掉了下去，肯定是摔得粉碎，我就是看了又有什么用？在我的前面还有比这更重要的事情在等着我去做呢。”
作为一个领导者来说，要学会摆脱过去，无论是好的或不好的，轻松地前进。正像杜拉克大师提出的那样“管理者高效工作的原则就是要摆脱不具有生产力的过去。”这就像是孟敏不回头看那摔碎的瓦罐一样，人要永远都向前面看，因为前面有着更为重要的事情在等着你。有一句名言可以借鉴一下：“昨天就是一张已经作废的支票，明天则是一张还没有到期的支票，只有今天才是随时可以用的现金！”
此外作为企业管理者，商业道德非常重要。商场如战场，其中有很多游戏规则，无论是潜规则，还是显规则，只有在“潜”与“显”之间均衡博弈，在清与浊之间从容游弋，经理人才能走向成功。“入乡随俗”的道理很简单，违反游戏规则的后果就是被无情淘汰。有个关于土豆、石头、咖啡豆的故事：人们把这三样东西放在锅里煮，坚硬的土豆很快变得软塌塌的，石头纹丝不动，又硬又没有味道，而咖啡豆既保持了一定的硬度，又散发出诱人的清香，熬出醇美的咖啡汁。土豆、石头、咖啡豆的隐喻，基本上代表了企业人对于潜规则的三种态度。人在职场，面临各种诱惑与打击，那么到底该做哪类人呢？其实，无论是最高决策者还是普通员工，都在遵循着自己行为规则中不言自明的信念，他们的行为都离不开人性与利益两把标尺，如何把握，最终还要靠自己。
“如果你手下有一个职业经理人，在进行某项交易时，为了维护公司的利益，他竭尽所能、毫不留情地把进价杀到最低。交易完成后，对方出于感激，送给这个职业经理人一个大红包，而且他私自收了。作为他的老板，你会怎样看？”面对这个问题，相信老板中会有至少一半的人回答：肯定他的成绩，但会失去对他的信任。
确实，在中国的商业圈中，几乎所有的企业都会为争取项目而使尽浑身解数。一些让客户获得额外利益以赢得其好感的运作方式，将中国充满人情味的商业文化夸张放大成通例，变异成行业内部不可或缺的交易怪圈。
朗讯总部解雇了中国区的4名高层管理人员，董事长、首席运营官名列其中，理由是他们在企业运营中对内部管理控制不力，可能违反了美国的《反海外腐败法》。美国《反海外腐败法》防止海外公司采取贿赂等不正当手段来提升业绩，美国公司的海外机构若出现违法事实，总公司必须承担重要责任。朗讯总部发现只有中国区存在问题。不过他们也认为，在业绩的压力下，采取一种符合中国国情的行为，也是从公司利益出发，更是一种行业惯例，作为中国商业生态环境中的一员，朗讯（中国）不能独善其身。
作为职业经理人比外界更知道操守的重要性。但在公司利益和职业操守之间平衡，身在其中的人很难说他们的选择是正确还是错误的。行贿的多发地带是进口贸易。世界银行估计每年向发展中国家出口金额的5%——500亿至800亿美元都流向了当地的腐败官员。
例如在IT行业，腐败大多出现在采购与销售环节，几乎所有在大企业做营销的人都对“黑金营销”见怪不怪。正所谓，存在即合理，合理即存在。有的时候，经理人在个人利益得不到应有体现时，心里总会有些不平衡，于是滑向道德的底线。即便在他内心深处认同“财上平如水”的“商道”，却难免会在心里一遍又一遍地嘀咕：为什么油水总往老板那边流？于是职业经理人开始蠢蠢欲动。销售总监或渠道经理对下面的经销商能挣多少钱最清楚，看着别人大把的人民币入账，能不动心吗？有人群的地方就有三六九等，有利益的地方就有诱惑。生存如此之难，不少人开始向灰色的“潜规则”妥协。
撑死胆大的，饿死胆小的，是中国的一句老话。可以正着理解，也可以反着理解。采购部经理因为拿回扣离职了，如果不是供应商举报，这件事就不会有人知道。“渠道腐败”是很普遍的事情，少则几百元，多则几万元，公司有时只能睁一只眼、闭一只眼，太多了，抓不过来，只要把业务做上去了，拿点回扣算什么。再说家丑不可外扬，在商场里打转，想洁身自好没那么容易。你不招惹别人，因为你手里的权利，别人自会招惹你。供应商与采购商、厂商与代理商之间的猫腻太多了，“水至清则无鱼，人至察则无徒”，身在其中，由不得你。企业在成长过程中，很多事情是不得已而为之的。如在酒桌、球场上，老板经常将个人生活与公务活动空间混同。这历来是官场上的潜规则，目前已成为企业之间争抢大客户的竞争利器，这种吸引客户和博取好感的举动，让对方大开方便之门，为企业的生存发展奠定了基础。诚信本身就是一个职业经理人的金字招牌，违背职业操守，就等于砸了自己的招牌。不是别人，而是自己，纵容自己就是毁灭自己。
在中国，由于法制尚处于不断完善的过程中，经理人市场也是近些年才逐渐成型的，缺乏文化积淀，这使得中国的许多商业活动都存在着不同程度的“潜规则”。如众所周知的是商业交易中的回扣问题。这些潜规则使得经理人不得不面临一个痛苦的抉择：如果按照自己所在这个行业的操守行事，就等于违反了国内商业活动的潜规则，这样公司的利益就无法得到保证；反之，则牺牲了个人在经理人市场所赖以生存的职业操守。许多时候，经理人需要一种灰色生存。最重要的是对公司忠诚、对老板忠诚，但忠诚的背后有着经理人不能言说的苦衷。有时候为了公司的利益做了并不“阳光”的事情，也是不得已而为之。
以房地产业为例。征地是开发楼盘的第一个环节。按规定，房地产开发商具有相应资质就可以申请地皮，但实际操作却是另外一回事。权钱交易成了楼盘开发的第一块基石，由此衍生出地下土地交易市场。有权的人掌握着批文，甚至公开叫价。所以，对于一个开发商，实际成本主要由两部分组成：公关费和关系费，二者缺一不可。即使你是一位忠于职业操守的人，在中国色彩的商业环境中也无法独善其身。在房地产业，资金、土地和人是房地产开发中必不可少的要素，尤以“人”最重要，因为一个有着“通天”能耐的经理人可以做到别人不容易做到的事，这个能耐就是谙熟商业“潜规则”的本事。
我们不可能不食人间烟火，我们要在大环境里取得成功。如何在潜规则与自己信奉的商业道德与操守间取得平衡呢？我和一些朋友聊过，但没有一致。但无论怎样，你要自己学会把握这些微妙之处，这才是生存秘诀的精华部分。
