12.2 决策的分类和过程
1.决策的分类
决策按所要解决的问题的性质、内容不同，而有不同的决策方式、方法和所要分析的因素。因此，进行决策之前，先要了解所要进行决策的问题的特性，进行分类，然后根据不同的决策类型，采取相应的方法，作出正确的决策。
1）按决策的重要性分类
按决策的重要性，可分为战略决策和战术决策。
（1）战略决策
战略决策是指有关组织的全局或重大的决策，如确定组织发展规划、发展方向、改革创新等问题的决策。这些决策与组织生存有关。由于社会、经济和科学技术的迅速发展，任何组织必须有一个适应环境变化的战略决策，以针对客观情况变化的规律性，规定出组织的今后发展目标和方针。
以企业为例，战略决策应考虑如下的环境因素。
①市场因素。包括社会需要、购买力、消费结构、竞争对手、原材料供应、销售条件及整个国民经济部门的生产力水平发展变化状况。
②社会、政治因素。包括人口增长和人口结构状况、文化水平、生活习惯、道德风尚、民族特性、社会制度、地区特点、政策法令、政治形势及国际上的政治经济等因素。
③科技因素。包括一个国家和国际上的科学技术发展水平，科技新成就、新技术、新工艺新材料的应用和有关科技政策等。
确定战略决策，必须对以上因素进行预测，结合本企业的实际情况，如资金、人力、物力、素质等，扬长避短，作出决策。
（2）战术决策
战术决策是实现战略决策目标所采取的手段，它比战略决策更具体，考虑的时期也短一些。战术决策的主要注意力是考虑如何动员本单位内部的各方面资源来实现战略决策目标。
以企业为例，战术决策包括企业管理决策和业务决策。管理决策是实施企业经营战略决策时，在管理中合理利用人力、财力、物资方面的决策；业务决策是为了提高业务效率和更好地执行管理决策而在日常作业中实行的具体决策。
2）按决策者对未来客观状况的认识程度分类
一个决策问题的未来客观状况是多种多样的，它遍及人类活动所能遇到的环境的所有方面，如自然的、社会的、经济的、政治的、军事的等等。在这里仅从决策者对这些客观条件的认识程度对决策进行分类，这样做将引出对于不同类型的决策问题的不同技巧。
（1）确定性决策
所谓确定性决策，是指决策者已经完全清楚未来客观条件。当然，这只能是相对意义上的“完全”。一般来说，这是由于人们不可能得到未来的所有信息，而同时事物又处于不停的运动中的缘故。所谓“完全”掌握未来客观状况，一般是在这种情况下发生的：客观条件处于稳定状态，变化缓慢，并且从决策到行动之间的“时间差”又较短，客观状况还来不及发生较大变化。这样，当决策者清楚了可能影响决策效果的当前条件时，也就基本上清楚了所需要的未来客观状况。例如，了解同地区股票价格，以决定售出还是购进股票；了解不同地区市场价格，以决定销售方案；了解不同银行贷款利率，以决定向哪家银行借款；了解敌情秘密，以决定攻守方案等。
确定性决策的明显特征是：决策技术一般较简单，风险小，容易稳操胜券，所以在实际问题中，人们喜欢这一类型的决策。当人们尚不能“确知”未来客观状况时，就会努力去弄清楚。
著名的田忌与齐威王赛马的故事，就是在田忌确知齐威王的出马顺序情况下取胜的。这一策略无疑是智慧的。但构想这一策略并不困难，困难的是弄清楚齐威王采取什么策略。
（2）非确定性决策
非确定性决策包括随机性决策和不确定性决策。
①随机性决策。所谓随机性决策，是指客观条件受偶然因素（或随机因素）的影响而变化的，人们无法确定其未来客观条件，但却大致清楚其随机规律的一类决策。随机性决策又可划分为两种不同类型：一种是以客观概率为基础的随机性决策；另一种是以主观概率为基础的随机性决策。
客观概率是在同样条件一再重复的情况下，偶然事件出现的规律，或者说，是偶然事件出现的可能性的大小。其基础是：在同样条件一再重复的情况下，偶然事件出现的频率。若无限次重复，频率的极限值（趋于稳定的那个值），也就是该偶然事件的客观频率。例如，在同一块平整的桌面上投一枚硬币，其正反两面出现的频率均接近1/2。这个1/2，就是投硬币时，正反两面出现的概率（或称出现的规律），反映了其正反两面出现的可能性的大小。
主观概率是在类似条件反复的情况下，偶然事件出现的可能性大小。其基础是：在类似条件重复的情况下，偶然事件出现的频率。这些频率所靠近的那个值，就称为主观概率。对于这类偶然事件来说，其相同的条件可以重复出现若干次，也可以只出现一次。它是根据从其他事件上所获得的经验来估计的，故称之为主观概率。例如开发某一新产品时，对其销路好坏的可能性的估计，就是一种较为典型的主观概率；对某地、某时一定等级的地震将出现的可能性大小的估计，也是主观概率。
在决策问题中，未来客观条件的可能状况通常有多种（如天气状况有晴、阴、风雨等几种），并且通常无法得知将出现哪一种，但却可以设法弄清楚各状况出现的可能性（即概率）的大小。这就构成了随机性决策问题。
在决策问题中，未来客观条件以客观概率形式出现的例子一般不多，绝大多数都是以主观概率形式出现的。例如市场好坏情况，技术成功的可能性，用户消费偏好将出现转移的概率等，都是主观概率。
无论“未来客观条件”是以主观概率还是以客观概率的形式出现，决策运算时的处理技巧都是相同的，都是用概率与数理统计的方法处理，因此把它们归为一类：随机性决策。只是对于主观概率出现的“未来客观状况”，要增加分析灵敏度的工作。灵敏度分析的用意，就是研究主观概率的偏差可能带来的影响（也就是对结果产生影响的灵敏度）。
②不确定性决策。所谓不确定性决策，是指只知道未来客观条件可能出现的几种状况，但却无法获得不同状况的概率（甚至连主观概率也不能获得）的决策。这种不确定性，来源于对客观事物认识的不完备性。这种类型的决策，所掌握的客观条件的信息，比随机性还要少。因此，其决策方法也就更特殊一些，所选出的策略对获得满意效果的把握也就更差些。
3）按决策的重复程序分类
按决策重复程序，可分为常规性决策和非常规性决策。
（1）常规性决策
常规性决策是指决策者在作出一项决策后，需要一再重复地执行这一决策。例如在库存管理中所选中的订货策略，就是需要反复执行的。这类决策多为随机性决策，其最突出的优点是：计算出的最有策略的效果，与实际执行该策略的效果吻合相当好。或者说，所选出的最优方案，可靠性高。
（2）非常规性决策
非常规性决策是指偶然发生的或首次出现的非重复决策，是无章可依的决策。这种类型的决策在作出决策并执行一次后，该项决策便失去了再次执行的意义。这主要是由于客观条件很快发生了质的变化。也就是说，客观状况的变化造成了某种机会，不论你利用与否，这个机会过去了，就再不会回来了。因此，这类决策的一个明显特点是时效性。例如，1986年10月，联邦德国某友人向上海同行透露了斯泼利克工厂倒闭的消息。11月8日，上海才同德方签订了购买意向书，但按德方要求，上海必须在11月底前派人赶到德国，否则不予保留。上海全线绿灯，可是公文办理还是到了11月28日才结束。就在代表团出发之前，德国打来紧急电话，告知该厂已被他人买去。上海没有处理好决策的时效性问题，错失了一次好机会。
在时效性很强的这类决策问题中，要特别注意存在着“不决策的决策”概念。问题发生了，需要你处理，无论你决策与否，事实上都是一种决策。回避是自欺欺人的，只有掌握科学决策的方法，去迅速处理它。
4）按决策可否用数量表示分类
按决策可否用数量表示，可分为定量决策和定性决策。
（1）定量决策
定量决策是指决策的目标、变量和条件表现为数量指标。例如，企业管理中有关提高产量、产值、利润或降低成本这类决策问题就属于定量决策。这类决策目标要求有一定的准确度，如产量增长多少，成本下降多少，不能笼统地说“产量应有较大幅度上升”或“成本应有较明显下降”这类没有任何意义的目标，而是确定出具体数量或数量范围。定量决策比较容易用数学方法寻求最优方案。
（2）定性决策
有些决策不可能绝对地用数量来表达目标、变量和条件，这时就需要用到定性决策。完整性决策是指决策的目标只能作定性的描述或抽象的表达。例如一组织机构的设置或变革，人事的选拔和调动，制度规章的建立、废止，某个项目的承建与否等。这类决策比较难于用数学的方法去解决，主要靠决策者的分析判断。
这种划分并不是说任何决策问题都可绝对地分成定量决策或定性决策，而是要相对地来看。这是因为：第一，有些决策问题虽然是非数量指标，但为了使决策更准确有效，往往采取一些间接办法，用一些数量指标来限定，如规定决策实施的完成时间和使用资源的数量等，它可使决策工作更细更周密，这在决策方法中称为数量化方法，可把定性决策转变成定量决策；第二，一个复杂的决策问题往往有若干个目标，其中有些是数量型目标，有些则是非数量型目标，这类决策就不能成为定量决策或定性决策，而可称为部分数量决策；第三，有些决策目标是数量指标，但其变量和条件却并不完全是数量指标，那么这就不是典型的定量决策。这类可用数学方法来处理，但难度往往比典型的定量决策要大，有时需要用数学方法来作为辅助工具。
5）按决策目标的数量分类
按决策目标多少，可分为单目标决策和多目标决策。
（1）单目标决策
单目标决策是指决策的目标只有一个，或者说，所期待的系统的新状态仅仅是系统的某一个方面的状态。例如日常调度决策的目标是完成日产量，资金筹集的财务决策是为了获得所需要的资金，某一广告决策是为了扩大销售量等。单目标决策比较多，问题单一，容易掌握和作出决策，但单目标决策易带片面性，如片面追求产值目标而忽视质量、成本等目标。
（2）多目标决策
多目标决策是指决策的目标有多个，这些目标是相互联系、相互制约的。例如，设备更新决策要求达到效率高、加工的产品质量好、耗能少、造价低、维修方便和费用少、安全可靠等一系列目标。这种情况常见于战略决策。随着系统工程的出现，用系统的观点分析问题，就要求对决策所欲达到的目标进行系统研究、多方面分析，因而就提出了多目标决策问题。要提高经济效益，不仅要考虑产值、产量，还要考虑成本、消耗、利润等指标，也要进行多目标决策。
多目标决策，使得决策的处理技巧与方法大为复杂化。其复杂性的增长速度，远快于目标个数的增长，为此需要引出许多新的技巧。
从不同的角度出发，决策的分类方式还有很多，本节只介绍一些常用的和比较典型的分类方法，其他分类方法这里不再赘述。
2.决策的过程
决策的产生似乎只在作出决定的那一瞬间，但决策的正确与否取决于决定前的许多工作，这些工作有先后顺序，不得随意颠倒，这是决策的程序。现代决策通常都要经历一定的程序，这一程序的科学性决定着科学的决策结果。合理的决策程序是决策科学化的重要保证。
决策有大小与难易之分，因而对任何问题的决策都不能套用一个固定不变的模式。但是，各种决策具有代表性，基本的步骤就是领导者在决策时所必须遵循的程序，决策程序反映了决策活动中的客观规律，是领导者在决策时必须遵循的基本准则。有些领导者之所以不能进行有效的决策，在很大程度上是由于草率从事、滥用职权、颠倒决策程序造成的。
决策的程序包括各种不同的阶段、步骤，各个步骤又包含着不同的内容。对于科学的决策程序，各国的管理学者的主张不尽相同，有的分得细些，有的分得粗些，但对大的阶段、步骤的理解基本一致。分得细些，虽然使学习决策的人掌握方便一些，但这样不够灵活，往往很难适应许多具体情况。所以，还是先把它分得粗些，先了解决策所必须经过的几个大步骤，然后再看每个步骤中应当解决哪些问题，应当包括哪些具体小步骤，这需要根据具体情况来灵活处理。最后，将各国管理学者有关决策程序的理论进行比较，以期获得对决策的全面科学的认识。
一般来说，决策程序由下列4个基本阶段有顺序地组成：决策问题和目标确定、决策方案的拟定、决策方案的评价和选择、决策的实施和监督。
1）决策问题和目标确定
在领导工作中，绝大多数决策是因为遇到了问题并为解决问题而产生的。只有找准了问题和问题发生的原因，才能有针对性地确定决策目标，提出解决问题、实现决策目标的措施或办法。因此，发现并分析问题是整个决策过程的基础，是作出科学决策的前提条件。人们在社会实践活动中，总会遇到各种各样的问题，而决策正是为了解决问题而采取的重要措施。特别是作为领导者，在领导工作中起着统筹全局、全面负责等作用，因此接触问题机会也较多，因而一旦发现问题，紧接着就需要在系统分析和调查研究的基础上进一步去分析问题，并弄清问题的起因、性质、影响范围等，以便从中抓住主要矛盾或关键的问题。因为只有抓住主要矛盾，才有利于问题的解决。可见，决策是从发现问题开始的。
决策目标是人们在一定环境和条件下希望达到的一种目的或结果。只有确立了正确的决策目标，决策活动才能顺利进行并取得成效。决策目标的确定与问题的发现和分析是密切联系在一起的。在发现问题后，紧接着就是要用预测技术等方法来确定一个为解决问题所希望达到的目标。确定目标是决策过程中重要的一环，正如有人说：目标一旦确定好了，决策问题就已解决了一半。目标一定要明确、有效、可靠，这样才能使决策过程沿着正确的轨道前进，并最终实现目标，以达到解决问题的目的。
2）决策方案的拟定
确立了目标，并不等于目标就能实现。要实现决策目标，还要有切实可行的措施、办法和途径。因此，在决策目标明确后，就必须制定用于实现目标的各种备选方案。在拟订方案的过程中，主要是充分发挥智囊团的作用，并采用相应的“智囊技术”来制定各种备选方案，以供领导者决策。常见的智囊技术主要有“哥顿法”、“对演法”、“头脑风暴法”、“德尔菲法”等。
拟订方案，需要坚持以下两个原则。
（1）多样原则
多样原则包括两个方面的含义：一是指制定方案时，决策者要考虑到多种可能，尽可能详细列举实现目标的措施、办法和途径；二是指要制定多种可供选择的方案，这是选择有效、正确方案的前提。
（2）相斥原则
相斥原则是指可供选择的各种方案，其内容是相互排斥、互不包容的。方案之间有原则的区别，才便于比较选择。
3）决策方案的评价和选择
在智囊团提出各种备选方案后，紧接着就需要对各种方案进行评价，以指出各方案的利弊优劣，从而通过评价，便于在比较中选出优化方案。在这一步骤中，主要是采用可行性分析和决策评估技术等手段。所谓可行性分析，就是运用可行性原则，对构成方案整体的各个局部项目和方案所依据的假设性前提进行分析的一种方法。如果构成方案整体的各个局部项目是可靠的，那整体也是可行的；反之，则不可行。而决策评估技术（又称决策技术人）在理论上是在应用数学和统计原理的基础上发展起来的，其主要方法是通过建立各种备选方案的物理模型或数学模型，求得各种模型有解，然后对其结果进行评估，从而评价出各方案的优劣。除此之外，还有一些传统的评估方法，如淘汰法、排除法、分类法、综合法也值得借用。
方案选择，就是在分析评估的基础上，经过一番全面比较权衡利弊之后，最后选择出最佳的行动方案。这一过程，也就是通常所说的“拍板定案”。因此，方案选择这项工作是领导者的基本职责，必须由领导者来完成。在方案选择的过程中，领导者主要是按照“决断理论”的要求来选择最佳方案。
4）决策方案的实施与监督
决策方案的实施是决策的延续和具体化，并且是检验原决策是否正确的基本环节。为保证方案实施与决断指令的一致性，必须对方案的实施进行监督；为进一步补充、完善或修正决策，还必须将方案实施的结果进行及时反馈。
（1）决策方案的实施
决策者选择方案就是为了实施的。决策在付诸实施时，必须做好3件事：一是必须制定出详细、具体的实施计划，并明确各职能部门的职责、任务、工作进度及完成任务的要求和期限等；二是必须做好组织动员工作，让大家了解方案实施的具体步骤和要求，同时在用人方面，必须做到合理安排、有效使用，使人尽其才、才尽其用，从而充分发挥积极性；三是必须建立起决策实施的追踪检查制度，并加强信息反馈工作，以便及时了解和掌握决策实施过程中出现的各种情况和问题，并及时加以相应的调整和修正，使决策方案始终沿着正确的方向进行，以保证通过方案的实施获得决策的良好效果，从而最终达到其目的。
（2）对方案实施的监督
监督即监察和督促，是决策方案执行过程中的一项重要活动。为了保证方案的实施不偏离决策目标，就必须对方案实施的整个过程及各个环节、各个方面，包括对实施人员的配置、要求和方案实施的计划、组织等进行监督。对方案的实施过程进行广泛的监督，既可以及时发现并纠正领导决策中的失误，又可以补救领导决策中的某些偏差，还可以完善不适应新形势要求的某些组织机构设置及有关法律规范和程序等。对方案实施过程实行监督，对决策目标的贯彻执行还起到一种保障作用，防止出现执行组织的涣散和执行过程的无序和混乱等情况。
领导决策是一个动态过程，要使决策活动在动态中逼近目标，最后实现目标，就必须对方案实施的情况和方案实施的结果不断地、及时地进行反馈。只有把决策执行中的各种信息，不断地、及时地进行反馈给决策中心，决策中心才能对偏离决策目标的各种情况做出应有的反应。面对不断变化的客观实际，管理、决策是否有效，关键在于是否有灵敏、正确、有力的反馈。为了保持系统稳定的有序性，必须使系统的结构具有不断自我调节的能力。尽管任何一次调整、改革都不一定那么完善，但只要系统具有反馈结构，总可以在不断调节的过程中逐渐趋于完善。在现代化管理中，没有一个指挥中心可以不建立自己的反馈系统而能有效正确地进行指挥的。领导者的本领就体现在善于在反馈系统提供的信息和可供选择的方案中作出正确的决断，并根据方案实施的情况对原有决策作出及时、正确的调整。决策、执行、反馈、再决策、再执行、再反馈……如此循环往复，使领导决策不断进步和完善，直至决策目标的圆满实现。
