第四回 百花齐放春满园，咬定青山不放松——美的经营之道
企业最怕三心二意，什么有钱做什么，这样培养不了核心竞争力。美的赚家电的钱最有竞争力、最擅长，不熟不做，美的只赚最有把握的钱。
——何享健
咬定主业不放松
“咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。”这是清代著名书画家郑板桥的名诗，是用来赞美竹石坚定顽强的风骨、坚忍不拔的精神。如果非要用一段精辟的文字来形容美的的经营策略，我认为这首诗最合适不过。
许多人心里会有疑惑，美的做得这么大，为什么咬定了非要赚家电的钱？对此，何老总有着独特的看法，他曾说：
“在一个行业要不要待下去，我有一个朴素的观点，最重要的判断是市场有没有需求。家电业仍然是全球一个需求很大的行业，中国市场每年以10％的速度增长，何况农村市场尚未启动，蛋糕还在继续做大。从国际分工来看，中国公认将成为全世界的制造中心，这可能不仅决定了美的的命运，而且决定了中国的命运。
“21世纪赚的是大规模低成本制造的钱。非要在高投入、高技术上去跟国际资本碰撞，美的获胜的概率较低，所以要扬长避短，趋利避害。企业最怕三心二意，什么有钱做什么，这样培养不了核心竞争力。美的赚家电的钱最有竞争力、最擅长，不熟不做，美的只赚最有把握的钱。”
既然是做家电，那就有人问他，美的为什么不做彩电呢？何老总解释说：“时机不成熟。美的每做一件事要在这个行业最强、最有竞争力、地位最稳固的时候才会进入新的行业。就是要考虑一个企业的资源承受能力，包括资金、人才、品牌，不量力而行对美的很危险，它本身在很大程度上靠自我积累滚动发展，也是因为这样的原因，美的经营稳健，讲究效益。”
与美的相比，同样家喻户晓的联想走的是贸工技之路，这是一个启示。美的是否也会从中吸收经验，拓宽产业呢？对于这个问题，何老总严肃地说：“同IT业相比，家电业似乎没有这样的案例，我看到的更多是工——制造。从制造到研发到贸易，是很多国际品牌走的道路。IT业发展太快了，家电业相对比较稳定，它的核心技术这么多年并没有突破性的革命，尤其是白电，你看洗衣机的工作原理有没有变化，空调的工作原理也没有变化。技术的突飞猛进，知识更新变革，对这个行业的影响有，但不是决定性的，家电业主要比企业的管理能力、市场能力、品牌能力。”
这就是何老总的观点，是美的经营的主要思路。根据我平时留意观察的结果，美的等10家公司都是专注于合力经营其核心业务，并努力拓展与核心业务相关的领域，以此利用或加强核心业务的优势。由于专注经营一个或最多两个核心业务，这些公司要么是其核心领域的领头羊，要么是强有力的竞争者。
2006年年初，我得到一条确切消息：美的对日用家电和制冷家电两大主营业务进行了一次较大规模的变革调整，将日用家电集团旗下的饮水设备事业部并入生活电器事业部，成立饮水设备公司，作为生活电器事业部二级子公司；取暖清洁电器事业部中的电暖器和吸尘器业务并入环境电器事业部，浴霸产品并入热水器公司，热水器公司更名为卫浴电器事业部。这样，美的小家电的业务部门一下子就压缩了两个。
通过仔细回想，我发现，其实美的从1997年开始推行事业部制，中间还穿插着美的产权改革，这些措施推进了美的的高速发展，在过去的两年中，美的集团的年均增长率更是分别达到了50％和30％。
正是事业部制给美的带来的成绩，让美的集团将这一模式不断地复制。2002年，家庭电器事业部被一分为四；2003年，厨具事业部被一分为三；2004年底，美的更是把集团旗下的上市公司和威尚集团两大块资产分拆为四个板块；这一方案在2005年5月得以完全实现，美的集团成功回购上市公司的小家电资产，“打包”成立了日电集团。对此，甚至有人认为美的“迷恋”上了分拆。
然而，美的这一次却明确地提出了“由分变合”的思路。何老总也曾专门谈论过事业部制的弊端，他说：“经营主体太多、协调难的问题开始突出。”“集团的整体平台没有用好，资源分散，事业部之间协同不足，效率不高。”“在家电行业利润越来越薄的情况下，美的必须要将有效的利润空间利用好，向管理要利润。”
正所谓：“分久必合，合久必分。”我想，合或者分，得根据企业自身条件、外部环境等主客观因素作出科学、合理的部署，这恰恰是企业反应灵活、崇尚变革的表现。不管美的组织形式如何改变，它所依托的家电行业这根定海神针却丝毫不会动摇。
何老总在广交会现场视察及听取出口海外市场的汇报
事业部是发动机
在企业的成长过程中，规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡肢体庞大和反应灵活之间矛盾的企业，总会在某个时刻，遭遇成长的天花板。对于美的来说，1997年就是撞到天花板的一年。这是美的历史上十分艰难的一年，也是关键性的一年。可以说，正是从突破困境的那个时候开始，美的逐渐显露出未来领袖企业的气质。
我至今仍然清楚地记得：1992年，股份改制的成功使美的飞速成长，1993年成立电机公司和电饭煲公司。1990年到1994年期间，美的空调销售排名始终排在第3名。但是到了1996年，美的经营业绩首次出现大幅下滑，空调销售排名下跌到第7位。所以接下来的一年，对美的来说至关重要。家电企业生存压力大，竞争激烈，必须尽快找到业绩滑坡的症结，并作出调整。
当时我和许多美的人一样，陷入了疑惑：美的问题到底出在哪里？有的同事说：“销售员既要卖空调，又要卖电饭煲，有的当然愿意卖空调，对电饭煲的积极性就不高，而且产品多，销售员根本忙不过来。”还有人尖锐地指出：“市场信息反馈慢，责任不清。”
据我回忆，当时美的是“统筹统销”的模式，总公司既抓销售又抓生产，统管所有产品，而当时美的已不再是单一的电扇厂，已经拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品。但是，在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分普遍。
何老总很快意识到：问题在于管理权过分集中，而总部对产品的控制能力有限。可是如何实行改革呢？
在对日本几大著名企业考察学习后，何老总发现了一种很好的管理体制，这就是事业部制。这种管理制度是按照企业产品或市场来划分部门，建立若干事业部。事业部拥有一定的经营自主权，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。换句话说，就是给下面放权，让其自主经营。
在今天看来，这似乎是个再清楚不过的正确决定，也为后来美的的大发展提供了保障。但在当时，对于像美的这样的乡镇企业来说，去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制，还是遭到了很多的质疑。而且我记得，当时距美的不远的地方就刚刚发生过一起事业部制改造的失败案例：华南另一家著名家电企业——万宝，在进行事业制改造中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变成一盘散沙。
尽管失败的同伴就倒在眼前，何老总还是毅然决然地选择坚持，他一锤定音：事业部制必须实行。由此，美的拉开了全面实行组织变革的序幕。
以产品为中心划分成五个事业部，空调、风扇先后成立事业部，随后美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立了事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算；既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。
此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。而像原来“生产经营部”这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。
其实，美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素：1996年业绩滑坡时，说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎，那么如果把组织切分成更小的个体，这样，每个事业部现有的规模变成5亿，在增长到它们的成长天花板30亿之前，还有5倍的成长空间。而对于美的整个公司而言，整个组织的天花板就变成了150亿。
以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业部制改造后，整个组织重新焕发出活力，迎来了从1998年开始的井喷式的增长。据我所知：1998年，美的空调产销100多万台，增长80％；风扇产销1000多万台，居全球销量榜首；电饭煲产销也稳居行业首位。1998年美的销售总额达50亿元，1999年达80亿元，到2000年突破百亿大关，达到105亿元，2001年达到143亿元。
从事业部的改革开始，何老总就没有停止过对美的的拆分，实际上也就是不断地进行分权。他认为，企业扩大后，经营的产品上千种，都用同一种模式去销售不行，一定要有专业化分工，对不同产品的客户要用不同的营销方法。
美的的电饭煲、电风扇、饮水机等小家电在全国排名数一数二，按道理应该继续巩固其龙头地位，何老总为何此时却要将其拆散？他在回答这个问题时表示：从来没有一种体制或运行模式是一成不变的，美的就是在不断地调整、不断地拆分中成长的。当年，美的小家电业务增长放慢，经过核算，发现按原来模式运营，要支撑赢利很困难，因为家庭电器事业部太大了，没能细分市场。所以，对它的拆分实际上是美的事业部制改革的延续，是美的又一次经营模式的变革。
每一次分拆整合之后，美的的产业结构更加清晰，对市场的反应更为迅速，产品更加贴近市场。同时，分拆后，各事业部效益都有了较明显的增长。
美的的事业部制分拆，用“发动机理论”来解释也比较贴切。何老总希望把副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论他的发动机马力多强大，齿轮本身多润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果各职业经理人是同步运行的小发动机，大家一起联动的力量将非常强大。
所以，企业在经营过程中，仅仅有物质激励肯定是不够的，精神激励更为重要，而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。美的实行事业部制，对各部门进行拆分，就是要为优秀人才搭建舞台，为企业注入动力。
权放千里一线牵
建构分权制度
如果说事业部制为美的搭起庞大坚硬的骨架，那么细致入微的分权体系就是组织每一寸肌肤都能够自由呼吸的生理机制。随着1997年的事业部制改革的完成，美的也开始煞费苦心地建构分权制度。
由于实行事业部制分权不当而天下大乱的万宝公司就是前车之鉴，当时很多企业都在“一抓就死”和“一放就乱”的两难间徘徊。出于谨慎考虑，很多公司的领导人忙得焦头烂额，却不敢开放权的口子。相比起来，何老总却是一个空闲得令人嫉妒的企业家，他甚至从来都不带手机，每周还坚持打几次高尔夫球，同时，美的依然有条不紊地运转。
到底是放权还是分权，在企业界众说纷纭，各有千秋。美的选择后者，建立了分权制度。我清楚地记得，每次在修订《分权手册》或者下发分权规范手册通知的时候，何老总都会非常重视，那是因为这份手册理顺了各层级的关系，明确了责任主体，清晰了业务流程，是充分结合美的实际情况而运作的有效工具。我甚至认为，它就是美的日常经营管理当中不可或缺的制度保障根本。
事实上，任何一位精明的企业家都懂得将个人能力注入企业制度的道理。过去企业的成功多依赖于老板在实践中锤炼出的掌控能力，但是，随着企业的高速发展，许多企业领导者自身无法达到企业规模扩张所需要的能力。因此，要把能力演化成制度体系来保证组织的稳健运行，而且这套制度又不能僵化，应该富有弹性，这样组织才能永葆活力。
就算放权是组织规模扩大后的必然结果，依然有许多企业领导者因为担心下属没有足够的能力来作出正确的决策，而将权力牢牢控制在自己手上，但何老总一贯主张改革，也主张分权。在他的性格中有一种谦卑的品质，他深信：对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。更重要的是，正是这种观念让他舍得也懂得如何把权力分散出去。
在美的，最能够完美阐释张弛有度的权力结构的莫过于厚达70多页的《分权手册》，上面不但明确规定了美的集团和事业部之前的定位和权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的分权提供了制度化的保障。对此，我深有体会，因在总裁办公室工作期间，我就曾多次主导《分权手册》的修订工作。
