持续加大对科技创新的投入，为美的带来了丰硕的成果。其中，美的变频离心式冷水机组、天净星空调等高附加值新品不断推出，产品结构和产业结构持续优化，赢利能力不断增强，这也是2007年美的业绩喜人的重要原因。
2008年是美的“十一五”规划的第三年，也是美的继续实现“规模扩张、效益提升”和全面推动全球化的重要一年。为此，美的在2007年制定了更高的发展目标：2008年全年实现含税销售收入880亿元，同比增长19%，其中出口36.6亿美元，同比增长20%，争取到2010年年销售收入突破1200亿元人民币，海外销售突破50亿美元，成为中国最有价值的白电品牌，白色家电综合实力跻身全球前五位。
图片12美的全球战略地图
为了实现这一目标，早在2007年，美的就加快了国际化进程。以东南亚市场为切入点，制冷家电集团和日用家电集团在海外营销业务、渠道、体制等方面进行了有益的尝试。继生活电器越南工业园建成投产后，制冷家用空调国际越南项目也已经建成投产，日电微波电器白俄罗斯项目、环境电器泰国项目按计划推进，美的积极拓展新兴市场，海外区域布局稳步推进。
美的已经成立全球化领导小组，将有计划、有步骤地推动全球化战略，争取早日步入世界500强企业行列。
进入世界500强是美的的目标，全球化是实现这一目标的手段。美的要真正在全球创出名牌，必将面临许多困难，包括资金、人才、文化融合、物流，等等。但是，美的的目标已经确定，就是要进入世界500强，成为世界名牌；美的的战略已经明晰，就是要进行全球化。因为对于一个民族来讲，要真正富强起来，能傲立于世界强国之林，必须要有企业走出去，创造中国的世界名牌。
我认为，美的在2008年提出“全球化年”的概念，是再一次吹响扩张的号角，举起走出国门、走向世界的旗帜。综观美的的成长之路，与变革同行的，便是美的扩张。
美的“三步走”
突然拐弯
2005年9月11日，******总理视察美的。在入门处的美的海外机构分布图面前，美的董事局主席何享健介绍道，美的在全世界设有12个分支机构和办事处，在英国、德国、俄罗斯、韩国、日本、加拿大等地都设有分公司，主要从事市场推广、渠道、网络、售后服务等，有总部派驻的人员，也在当地聘请了很多人。******高兴地说：“全世界都有你们了！”
事实的确如此，美的的产品销往世界各地。自2001年中国正式加入WTO开始，美的借着这股东风，加大出口力度。对于美的的这一变化，业界惊呼：美的拐弯了！
其实，据我所知，美的出口增长的关键在于有明确的发展战略。多年来，美的一直致力于提高产品竞争力，使它能够适应国际市场的要求、适应消费者的要求，提高产品质量，提高产品价格竞争力，建立和健全国外市场网络、客户网络，建立和健全企业出口的整个管理体系以及队伍。美的人不是只做一两件事就万事大吉了，而是不断地、全面地去做，从而提高企业综合竞争力。
通过查证，我知道美的2001年前9个月出口额为1.66亿美元，同比增长40％。这样出口的大幅增长，和美的提出的2001年是美的“国际年”有很大关系。2001年，通过加强和国际大公司的交往和合作，美的产品提高了国际地位；在几个国家增设办事处、加强市场推广力度以及提高产品服务水平等，也很好地推动了美的产品的出口。美的当期这种大幅增长表面看有点突然，实际上是非常合理的，是厚积薄发。
对于以后的发展，何老总坦诚地说，美的将坚持以白色家电制造为主业。他本人是一个实践主义者，美的总是先有改革，再有对照，通过借鉴，上升到理论。一个企业最重要的就是转折点，企业家要知道什么时候企业该转折了，不能一条路走下去，这条路一开始是金光大道，可能越往下走就是死胡同。过去的成功往往是陷阱。
事实上，说到全球化，美的也兜了一个圈子。对此，何老总也谈及过，他说，美的最早是出口导向型企业，靠风扇出口发家，20世纪80年代出口一度达到70％、80％，那几年美的是赚了钱的，直到90年代才在国内杀了回马枪。目前出口占美的收入的15％。美的要想成为世界品牌的跨国企业，必须走过三个阶段：
第一步，做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球。但在中国打美的品牌，这是毫无疑问的。
第二步，参股或控股一家国际的二线品牌。
第三步，最终成为品牌运营商。这是一个比较漫长的过程，差不多十年。美的不会羡慕别的企业，各自走的路不同。
在国外，中国品牌的销售产品极少见到，在世界家电中所占的份额也很小。我们没羡慕过人家，羡慕也没有用，“临渊羡鱼不如退而结网”。
所以，我觉得全球化到最后，就是大家找到自己最合适的位置。找不到自己的位置、找不到自己擅长之处的人，肯定会消亡，什么都想干的人也会因为野心膨胀而消亡。只有角色扮演得很好之后，才能慢慢扩张自己。
不做全能
在国内，很多企业都把某一个跨国公司当成自己的努力方向，或者无形之中所走的道路和某一个跨国公司很相像。比如有人说，联想像ＩＢＭ，海尔像通用，很多家电企业都说自己要做“中国索尼”。
对于这些对比，何老总认为，有理想当然很好，但是要看怎么做。有的国内企业做得很大，很有名，看上去很有希望，但是，如果它是采用国有企业的那一套，或者采用日本企业死板管理、过分控制的那一套，执行能力很强，但创造能力低下，那么，它的前途就非常渺茫。美的不同。美的是在民营企业的基础上发展起来的，产权制度非常健康，有很好的管理机制，同时也有严格的制度，也对员工进行管理，但这种管理是有很大的空间的，有发挥的余地。
美的是一个非常独特的企业，我的朋友就曾告诉我说，美的每做一个产业，很快就能做到行业前几名。当然，有这种看法的人不只我这位朋友一个人，很多人将美的和美国通用公司相类比。对此，何老总认为：“美的和通用肯定有很大的区别。人家是世界第一，资源、经营能力以及企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力，但我们没法和人家比。我们只有向人家学习，学习好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。”
其实，何老总曾经也研究过通用公司。他认为，相对于日本企业的死板，美国企业的管理文化确实比较符合个人理念，也比较符合中国人的理念。中国人很有能力，表现欲也很强，他要有用武之地，而且又能得到利益。所以，应该想尽办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。
要持续发展，最根本的问题是人。通用就做得很好，主要就是学习人家。何老总曾经专门要求美的的管理部对美国、韩国的几个著名企业的治理结构进行研究，看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理，人家的分配制度怎么建立。
除此之外，企业自身的困难是一方面，中国加入世贸组织后，本土企业面临的外部挑战也是一个不容忽视的因素。何老总认为，很多大公司都进来，对国内企业形成了一个新的挑战，所以企业的现行新的激励制度能不能解决这个问题，就摆在了管理者的面前。这才是企业要解决的问题。所以他反复强调，下一步企业的风险不光是投资的风险，人也是一个风险。在我的印象中，在长达一年的时间里，何老总把这个观点讲了许多次。
只是不管是机遇还是挑战，成功还是失败，何老总都非常坦然，他说：“失败的教训比成功的经验重要得多。首先还是在于管理水平，包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用，等等。许多企业失败的原因主要是：第一，管理制度不健全、组织架构不适应；第二，乱投资、乱扩张，投资失误；第三，没有效益的规模扩张。由于以上三点，导致资源流失、经营亏损、财政危机，当然会倒下。这些问题，美的多年来一直致力解决，并对新问题讲究预见性，提前解决。我们要不断地解决问题，做世界美的。”
何老总很稳健，很务实，他自然不会盲目多元化，去做中国通。所以我认为，美的拐弯，只是偏重出口，加快国际化的步伐，不管如何扩张，美的走家电的道路是不会变的，不会拐弯。
主动减速
美的采取横向产业扩张和纵向构建产业链的方法，取得了很好的成绩，但是，这种扩大的方式是否能保证利润呢？这是众多关注美的全球化的人士心中的疑惑。
我也有同样的疑问，曾求证过何老总，他的回答是：我们不是无限地扩大，而是有目的、有步骤、有方向的扩大。我们从来是不熟不做，就股份公司这一块来说，我们的法宝之一是“咬定家电不放松”，目前没有家电以外的项目，而且投资一个、成功一个。所以横向发展这几年，人家说我们比较保守，实际上是我们稳健，没有乱来。纵向发展也是根据业务需要以及对经营的把握进行的，因为掌握了核心技术，形成了产业链，从而降低了成本、提高了竞争能力，效果很好。
当然，美的扩张是不争的事实。1995年，人们笑称美的是“一辆三轮车开上高速路”。后来几年，美的又急速扩张，人们担心美的会出现类似“超载货车开上高速路”的问题。
何老总回忆说，1995年，美的抓住机遇，企业进入飞速发展时期，但是当时管理基础不好。在进行事业部制度改革、实施经理人回购之后，公司才有了很大的发展，营业额由1997年的不到30亿增长到2001年的140亿以上。
可喜的是，在迅猛发展的同时，美的提出了反对过分追求规模、转换经营模式的主导思想。不过分追求增长率、市场占有率、市场排位，美的要追求赢利。美的曾订立计划，2005年收入要达到390亿元。这个目标是建立在美的每年增长20％至30％的前提下的。按照当时的基础，20％至30％的速度是合理的，2001年就比2000年增长了28％。但是，美的2002年要控制增长速度，计划是增长10％。
这种变化的原因很简单：美的要追求利润。所以以后美的不会主动降价，但如果别人降价，美的也会跟随。我国许多企业有一个顽疾，就是追求增长率、市场占有率、市场排位，喜欢好大喜功、讲排场。
对于这个观点，何老总表示深刻认同，其中彩电行业就非常明显，这是个教训。但是，美的的文化里不允许虚假的东西，它的最终目的是为股东创造价值。美的一直是在健康、稳定地发展。
美的的扩张是根据外部和内部条件进行的。外部条件主要是有没有好的项目，内部条件则是资源、职业经理人是否具备，如果内外条件都符合，美的会继续扩张。所以也不是告一段落，而是有序地、健康地发展。
关于控制扩张节奏的问题，美的不同时期有不同的方法。20世纪90年代初期到1997年，投资权由集团高度集中，投资好像都可以控制住，但实际上摊子一大，就难以收拾。从1997年起，实施事业部制度，投资权力下放到事业部，激发了投资的活力。
另一方面，通过制度限制乱投资。比如，各事业部的投资权限仅限于该事业部所管的产品的投资，集团对投资实行考证、监督，以保证质量。所以，美的主要是转换经营模式，使管理水平更加提高、企业风险控制更有力度、整个财务指标更合理，从追求规模效益转换到追求管理效益上来。
做到这一点，要有一个好的制度和文化作保证。所以从20世纪80年代、90年代到21世纪，在不同时期，美的都进行过不同的组织创新和制度创新。
20世纪80年代，美的实现了从生产本位到市场导向的经营理念提升，产品开发与市场开发配套并重，国内市场和国际市场齐头并进，从而实现了对计划经济体制的超越。90年代初，美的通过股份制改造成了全国乡镇企业最早的上市公司之一，并迅速把盘子做大。90年代中期的二次创业，超越了传统自我。1997年实施事业部制度。后来的事业部公司化改造、经理人回购，直到最近两年的国际化战略、利润先导，都是根据市场的变化采取的措施。
美的不断地调整，不断地重组，搭好平台，干得好有好处，干不好就会被淘汰。当然，这样比较残酷。所以，美的设置了退出机制，有一个保证体系，比如，出现不适应，给人家一个下台阶的过程，或者给人家一定的补偿。这相当于香港的提前退休或内退制度。这种制度美的1995年就有，而且还在不断完善。能做到这一点，无论市场怎样变化，都能应对自如，兵来将挡，水来土掩。
这种应变能力，是多年历练出来的，是不断地强化以人为本、以市场为导向的过程。因此，美的的干部都是从内部提拔上来的，有积极性，也很稳定。
马云说过，经营企业，要比兔子快，比乌龟更有耐心。美的就是这样，在别人风光无限、风驰电掣的时候，它能主动减速，能经受别人说它“过于保守”的嘲笑。其实，经营企业如同做人，能屈然后才能伸，何老总是一个精于“控制哲学”的人。
