美的专卖店
奥运：跳水队溅出美的水花
2008年8月8日晚上8时，全球超过40亿人通过电视和网络将目光聚焦到“鸟巢”，共同见证人类这一伟大时刻的到来，共同分享奥林匹克的光荣与梦想，第29届奥运会由此拉开序幕。
赛场上，奥运健儿挥汗如雨，奋勇争先，都想为国争光；赛场外，各路商家的竞争激烈程度与场内相比，有过之而无不及，都紧锣密鼓地加紧宣传，使出浑身解数让自己的品牌传遍华夏大地，远播世界各国。
美的当然不会放过这次机会。为了利用好这次千载难逢的营销商机，美的提早动手，在2007年5月就与国家体育总局游泳运动管理中心签约，成为中国国家跳水队、游泳队的主赞助商，并以此为切入点，进行了大量的体育营销和品牌推广工作。
2008年5月9日，美的集团副总裁黄晓明作为奥运火炬手，在广东惠州进行了火炬传递。接下来，美的策划了一系列完整、系统的营销推广活动，让消费者近距离感受奥运氛围，直接同目标消费群体有机互动，从而进一步扩大品牌影响力。
“不做奥运会直接赞助商，一样可以沿着奥运之路让人过目难忘。”在这种观点的指引下，美的在体育营销上走出了一条不寻常之路。2008年8月10日，当郭晶晶与吴敏霞联袂拿下北京奥运会中国跳水队的首枚金牌时，作为中国跳水队、游泳队的主要赞助商，远在千里之外的广东美的集团更是笑开了花。借着中国跳水队“梦之队”的美誉，美的开始全力打造自身的品牌形象，塑造了中国家电业品牌的梦之队。
根据我个人分析，与其他行业相比，家电行业是中国参与奥运营销最积极的一个行业。目前，家电行业已经进入理性消费阶段，传统的营销手段已经不能满足消费者的需求，因此，树立品牌变得越来越重要。奥运营销是各个家电企业树立品牌的绝好时机，而且2008年北京奥运会就在家门口举行，机会难得，每家企业都把握好机遇，深度参与，借此树立和提升自身的品牌价值，分享这块盛大的奥运蛋糕。
面对这样一个绝好的机遇，美的并没有盲目争夺奥运会TOP赞助商的资格，而是根据企业自身发展需要找一个切入点参与奥运，进行市场营销，并最终选择了夺金呼声最高的中国跳水队作为赞助商。目的十分明确，那就是美的并不甘于仅仅做中国家电行业的梦之队，更要借助于跳水队“梦之队”的美誉打造世界家电领域中的“美的梦之队”。
另外，美的选择中国跳水队和游泳队作为主要赞助商，还因为跳水游泳动作优美，节奏舒展，给人的感觉非常柔美，这些特点和美的的品牌不谋而合。而且跳水要夺冠，需要靠难度、靠不断创新，这又和美的靠创新满足消费者的理念相吻合。
北京奥运会圆满结束，作为中国跳水队、游泳队主赞助商的美的获得了“中国国家跳水队、游泳队主赞助商”、“中国游泳中心主要合作伙伴”、“中国国家跳水队、游泳队专供产品”的荣誉称号，这些荣誉称号应用于产品包装和任何宣传材料中，大大提高了企业的品牌知名度。
此外，美的还获得了国家跳水队、游泳队队员的肖像使用权（团队形象），通过运动员比赛形象和广告渗透，进一步提升了品牌价值。最后，通过奥运赞助，美的将自己的品牌渗透到生活中的方方面面。比如，在每场比赛的场地上、新闻发布会的背景板上、队员的领奖服及毛巾上都可印上美的标识等。
美的赞助中国跳水队
体育营销让美的得到了立竿见影的效果。从产品层面上看，美的的产品线不断扩充，很多新推出的产品都借助国家跳水队的影响力，在“都是冠军”的宣传基调下迅速得到广大消费者的认可；从品牌层面看，通过跳水队员身上所体现出的青春和活力，为美的注入了一股新生命力，让美的品牌显得更青春、更鲜活、更有时代感。
借助奥运会，美的和中国跳水队一起，溅出柔美的水花，收获盛夏的果实。我时常感叹：如今，国力强了，世界聚焦中国的机会肯定接踵而来。目前，国内各家企业只要踏实经营，科学管理，把好质量关，在家门口宣传品牌的良机，肯定会令其应接不暇。
思维：用战略思维创新营销模式
近年来，随着内外部环境的变化，美的在市场上发现了一些新问题，譬如：新形势下的厂商关系问题，如何使内外部资源利用最大化，如何提升品牌力，如何提升产品品质，如何完善售后服务体系，如何提升渠道赢利水平等。
针对这一系列问题，美的必须站在新形势下，从战略角度层面去思考问题，寻找解决问题的最佳方法和途径，寻找新形势下最适合企业发展的营销模式。
这些问题必须认真对待，扎实解决。何老总说，要想顺应新形势的发展和市场的变化，美的必须从战略高度上认识厂商的重要性，用战略的眼光看待与经销商等合作伙伴的关系。因此，用前瞻性的眼光和思维建立新型的厂商合作关系成为目前美的营销模式的一种新举措。
为了进一步创新美的的营销模式，何老总专门制定了一个经销代理商的标准，目的是要用全面正确的方法合理综合地评价经销商，用战略合作的理念打造经销商体系，努力保证厂商的利益，真正做到双赢。
在这里，最让我佩服的是，为了提升美的营销体系的整体竞争力，何老总提出了著名的“五力提升”理论，即产品力、科技力、服务力、品牌力和营销力的提升。针对存在的各种问题，美的还在以下方面有针对性地进行了调整和完善。
首先，在营销模式方面，美的要创新就要拿出行之有效的新措施来；要利用好一切社会资源——工厂专注于制造、经销商专注于流通，坚持社会专业化分工；要研讨新的营销模式，坚持代理制为主，直营为辅的方阵。
其次，在厂商关系方面，美的要制定一个基本的厂商合作条例；要用前瞻性思维与经销商建立长期合作的战略合作伙伴关系；要让美的的经销商在经营中赢利，实现双赢，保证双方的长远利益；要充分意识到，未来代理商将会成为美的销售的主力军；要培养经销商的经营能力，协助经销商做大做强；对长期以来对美的专一的客户，而且是有质量的客户，要给予资源的倾斜，培育和稳定代理商队伍。
再次，在内部管理方面，美的不能随意调整业务员；要加强内部协同和整合；要研究重视零售业态的发展，特别是要认识到家电连锁的发展前景；要采取积极的措施，制定政策，从组织上、人员上、与连锁的对接上找方法；要建立定期与连锁商家沟通的机制。
最后，在提升品牌形象方面，要舍得花大力气改善产品的质量，维护美的品牌的声誉；要加大品牌建设资源的投入，提升品牌的市场拉力。
听完他的话，我觉得非常有信心。目前，美的正在新的市场形势下不断超越自我、共同努力、共同探索，建设一个更优秀、更健康的营销体系。未来的日子，美的将继续保持高昂的营销士气，经营好自己的市场，销售好自己的产品，以取得更辉煌的销售业绩。
其实，自从空调事业部成立以后，美的因营销模式的选择产生过争论，除了典型的“拿来”、模仿与自主创新等经营模式外，美的是否可以形成具有自身特色的“第三条道路”经营模式？到底是走长虹大批发的高空运作模式，还是走TCL自建营销网络的低空运作模式呢？
经过缜密的思索，美的实事求是地选择了营销的第三条道路——复合渠道模式。以市场为导向，速度为特征，兼容高空运作与低空营销运作的优势，该自己做的自己做，该交给分销商开拓的交给分销商，充分利用渠道的力量，分层分类，针对不同市场采用不同的模式。
所以，美的提出“五力提升”，何老总提出“用战略思维创新营销模式”，都为美的在营销上的拓展和创新打开了思路。这种新的思路还要求美的要有大局意识，当然，美的在这方面做得相当出色。一直以来，美的为GE、TOTO、三星、东芝等世界品牌做贴牌生产，目的就是通过技术和经验的积累，进一步强化美的的规模成本优势。
不管是战略思维还是大局观，都要求美的在营销过程中，不去追求短期或者局部的小利益，不去斤斤计较，不去明争暗斗，要比别人看得更深、更远。
第七回 问渠哪得清如许，为有源头活水来——美的管理之道
只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。
——何享健
体验六西格玛生活
从20世纪80年代最初的手工生产，到90年代的小规模批量生产，再到如今的柔性制造，美的经历了生产制造历程上最为典型的三个时期，并取得了突破性的进展。
但是，随着市场经济的进一步扩张，美的现行的管理体系渐渐显露出一些不足和弊端，并引起了越来越多人的注意。因此，如何在成本、效率、品质等方面均衡发展，如何全面提升美的管理水平，成为美的领导者最关注的问题。
针对这一问题，美的高层在很长的一段时间里找不准方向，直到现任总裁方洪波听了著名管理大师杰克·韦尔奇的一次演讲后，问题才得以解决，即美的全面推行六西格玛质量管理体系。
方向一经确定，美的就迅速实施起来。先是在公司内部利用一切能利用的资源开展六西格玛学习，整个公司都笼罩在六西格玛浓郁的文化氛围中。然后任命美的品质改进经理田红峰为六西格玛推进办公室主任，直接对方洪波领导的各子公司总经理组成的六西格玛推进领导小组负责。
2004年8月，田红峰开始着手考察六西格玛项目，包括项目定位、组织架构设置、咨询公司的选择等。经过田红峰近半年的努力，到2004年底，美的已形成了初具规模的质量管理体系，完成了六西格玛体系运行的初级准备工作。在2004年年会上，美的将2005年确定为公司的质量年，并决定在品质方面投入2亿元人民币，对生产过程和品质管理进行更高层次的监控。其中，六西格玛质量管理体系作为当时一项最重要的项目被提升到公司整体发展战略的层面上。
其实，美的实行的六西格玛战略内容是六西格玛全流程系统改造，其中包括经营、销售、研发、制造和品质等多个方面。在具体的项目投资上，美的第一批确立了35个项目，其中包括20个黑带项目，这些项目每项的收益计划都在100万元左右，剩下的15个属于绿带项目，每个项目收益50万元，周期则在3～6个月。
为了尽快将六西格玛战略实施下去，美的除了对这些具体项目进行必要的改进外，还从以下几个方面同时入手。
1.在制度文化平台上，美的将建立一整套有关黑带、绿带认证管理方面的制度体系，并对所有中高层管理人员提出“2年之内达到绿带水平”的硬性要求。
2.在宣传上，美的将六西格玛文化作为未来一段时间里公司宣传的重点内容。要求企宣人员以张贴宣传画报、黑板报、厂区广播和公司内部宣传刊物等手段进行不间断宣传。宣传资料的发放要涵盖公司所有办公场所和生产基地，包括洗手间。
3.在信息平台建设上，基于全面推进六西格玛战略的需要，美的在公司内部建立了一个MES信息平台，其作用在于采集生产现场的各种关键设备的数据，并依靠它联络ERP、SCM以及营销信息化系统进行随时随地的交流。
4.在生产效率提升方面，美的确定的最低目标是每年提高10%，但在内部，美的将这一目标定为20%，以此激励公司全体员工以更加认真负责的心态对待产品质量。
5.在流程方面，美的希望建立全流程目标指标体系，这其中包括产品质量、管理能力、经营能力、赢利能力。
通过以上多个方面的努力运作，美的希望六西格玛战略能够在品质方面达到零缺陷的终极目标。在没有进行六西格玛战略运作以前，美的的产品维修率从2003年开始以每年下降30%的速度递减，但离东芝5‰的产品维修率还有很大差距，美的希望实施了六西格玛战略以后，能达到东芝的水平，向零缺陷的目标迈进。
为了将六西格玛进行到底，从2005年开始，美的将产品保修期延至6年，并在当年“3·15”的时候做大规模的产品推广工作。这一举措，打破了家电行业产品保修期3年的传统，为企业产品质量的提升提供了成长的温床。
“万事俱备，只欠东风”，用了半年多的时间，美的就将实行六西格玛质量体系的所有前提工作做好了，剩下的就是行动。如今，通过三年的努力，美的产品质量早已获得消费者的交口称赞。
图片13美的六西格玛表示（橘子和苹果）
追求零库存
据我统计，中国制造企业90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据总销售成本的30%～40%，供应链物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
为此，美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
美的虽多年位于空调产业的“三甲”行列，但是也不排除会有城门失守之忧。自2000年以来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，虽然美的频繁变招，但其招数始终围绕成本与效率展开。美的集团在广东地区为终端经销商免费安装了进销存软件，为实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”推进了一大步。
