何老总是美的改革创新理念最坚定的倡导与执行者，他将创新的观念贯彻到企业发展的整个过程当中，不仅使美的的创新文化有了广度和深度，而且形成了一种创新无止境的大好局面。
成功实现MBO，尝试期权激励
在中国企业的MBO案例中，何老总领导美的MBO获得成功，成为一个经典。
所谓MBO，是英文Management Buy-Outs的缩写，意思为“管理者收购”。公司经理层利用融资购买本公司股份，实现所有者和经营者合一，以激发内部人员的积极性，降低代理成本。在我国，乡镇企业实行MBO，其中一个重要原因就是为了解决所谓“红帽子”的历史遗留问题，以实现产权清晰。
事业部改革的成功使何老总深受启发：“企业机制的弱化、退化，比一亿元投资失误更致命。”他明白，制约美的更快发展的还有一个重要因素，那就是企业的产权问题。他曾经跟我提起过，企业的产权问题一直是自己的一个“心病”，要花很多心思去研究如何让政府平稳地从企业退出，而不伤及美的的筋脉。
美的的改制是顺德企业中走得最早的一家企业，期间也吸收了各个方面的一些新思路，政府的支持也使得整个过程显得非常顺利。1999年，何老总开始筹备进行MBO；2000年年初，美的管理层成立顺德市美托投资管理公司，由管理层和工会共同出资组建。管理层有20多人，约占总股本的78%，何老总为美托第一大股东，当时持股25%。
此后，工会退出了美托，公司其他管理人员将股权分别委托何老总等人持有，何老总持股上升到55%，美托投资后来名称变更为“美的集团有限公司”。2000年5月，代表政府的第一大股东顺德市北滘投资发展有限公司（后来更名为顺德市美的控股有限公司）将所持部分“粤美的”3518万股法人股转让给美托投资，每股2.95元，所占总股本比例为7.26%，美托投资成为“粤美的”的第三大股东。
2001年1月，美托投资再次以每股3元的价格协议收购北滘投资所持部分“粤美的”7243万股，所占总股本比例为14.94%。美托投资成为第一大股东，所持股份上升到22.19%，而地方政府则退居第三大股东。
何老总说，通过MBO，政府退出来，而公司管理层成为公司第一大股东，这对实现股份公司的公司化运作在体制上很有好处，同时经理层的激励机制问题也迎刃而解。但是，何老总也意识到，纯粹的奖金激励过于注重短期绩效，导致部分经理人为了眼前目标而牺牲企业长期发展的后劲。股权分置改革后，他决定进一步打造美的的“金手铐”。
2006年11月25日，美的集团有限公司向高盛集团全资子公司增发7559万股，募集7.17亿元资金，为美的电器的战略部署募集资金。在引入高盛的同时，美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案，授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93％，行权价格仅为10.80元。
该方案行权条件和方法规定：如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15％，而且加权平均净资产收益率不小于12％，则授权日第二年，即2008年初行权20％，授权日第三年行权40％，第四年行权40％。股权激励的对象完全是职业经理人，并不包括何氏家族成员。虽然该方案最终未获监管部门通过，但被认为是A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。
美的电器期权方案的推出对于美的集团的二级平台和事业部很有示范意义。其中获得期权最多的是方洪波，拥有600万份。此外，包括公司董事、高级管理人员、主要业务负责人及控股公司主要负责人等18人也是此次期权激励的对象。
“期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态，从更长远的视角出发去规划自己的工作。”这正是何老总的初衷和内心想法。
美的在MBO过程中，政府、企业、管理层各方都受益，产权改革又加快了公司内部的体制改革。美的成为国内第一个实现了比较彻底的产权改革的上市公司，也为其他企业提供了可资借鉴的经验。
附录美的“五力提升”与“六项工程”
美的要提升的“五力”包括：
系统创新能力、经营管控能力、资源整合能力、资本运营能力、文化融合能力。
“系统创新能力”主要指科技创新能力的提升，创新还包括管理创新、文化创新、组织创新、市场创新、产品创新等。科技力和产品力的提升仍然是“十一五”期间乃至今后更长时间的主要课题，关系到企业增长方式及战略转型，也是国际竞争能力提升的根本和前提。
“经营管控能力”主要指对产业、产品的管理和控制。各层级管理团队必须不断扬弃自我、提升经营能力，促进销售规模、市场地位和赢利能力不断提升，促进企业稳健、有效、科学地发展。集团及二级平台要进一步清晰定位，不断创新完善管控模式，在战略投资、财务资金、人力资源、组织结构、审计、ＩＴ等多方面系统地建立管控体系。
“资源整合能力”主要是指要实现资源合理整合，提升资源协同效率，实现集团整体价值最大化。要解决好产业规模扩大和资源分散的矛盾，均衡产业链整体价值和各价值链不同环节利益。主要从采购资源、品牌资源、产业链资源、技术资源等方面进行整合，减少无形损耗。
“资本营运能力”主要是指要提升资产管理、业务管理和投融资管理能力，逐步拓宽融资渠道，加大直接融资力度，优化资产和业务结构，实现企业价值最大化。
“文化融合能力”主要是指提高企业并购融合及国际化发展能力，营造上下齐心、内外融洽的和谐经营氛围，以开放的心态，与社会各界（政府、媒体、竞争对手、上下游、利益相关者、消费者等）融洽关系，更好地维护和提升企业社会形象。
美的“六项工程”包括：
资产重组、管控模式和运行机制、考核与激励机制、组织变革、企业文化建设、风险管理。
“资产重组”主要是指在清晰发展战略基础上，集团进一步明确资产和业务重组计划，正式启动“管控项目”，以明确未来组织发展模式和管理机制，深入推动资产和业务重组，确保企业持续稳健发展。
“管控模式和运行机制”主要是指推动管控模式变革，实施组织调整，优化未来发展模式和运行机制。管控模式也是一个根本的、关键的课题，是一切工作实施的保证。集团正在推动向控股公司过渡变革，逐步实现“三权分立”，各层级要配合变革进度，进一步完善产品事业部制调整，清晰定位，完善内部营运机制。
“考核与激励机制”主要是指借助ＨＲ提升项目，推动薪酬制度的改革，启动职业经理人考核、评价体系的研究。美的学院的落成有效整合了培训资源。要在薪酬变革的基础上，完善激励结构；要研究长效激励机制（如期权、退休计划等），引导职业经理人关注企业的长期发展和长期利益；要重点完善差异化的绩效评价制度；要继续完善职业经理人激励与约束机制。
“组织变革”主要是指：组织体制变革调整，加快走“三权分立”管理模式的步伐。聘请专业顾问公司对集团向控股型公司过渡进行了充分的调研和探讨。加快“三权分立”是外部环境的需要，也是美的要实现的目标。不断进行以产品为核心的事业部制改革，实现了资源共享、专业化管理。美的始终坚持“唯一不变的就是变”。
“企业文化建设”主要是指要在全集团强化“开放、和谐、务实、创新”的文化理念，增强企业凝聚力和向心力。树立共同愿景，统一行为规范和价值标准。要处理好与政府、新闻媒体、合作伙伴、竞争对手、消费者等各方面的关系，构建和谐的社会环境。
“风险管理”主要是指以资本增值及风险监控为导向，积极推动财务策划，重点加强经营风险监控，强化资金链风险管理，完善全面预算管理体系。要充分发挥集团战略牵引职能，继续坚持投资总量控制原则，保证投资效率，提升战略规划与实施能力。要坚持以价值创造和风险监控为目标，推进财务策划和运筹；要加强风险管理，完善内控机制，建立经营和财务风险预警机制，优化经营分析模型，加强财务监督检查，提升风险管理能力。
