按照我们通常认为的“领导者是英雄”的看法，海尔的许多经理人员所做的事情并不是领导。他们并没有解决任何一个危机问题。但实际上目标与行动不一致的问题根本没有发生，问题并不是被“解决”了，而是被“化除”了，这才是真正有效的领导。
危机来临前，准备好你的“诺亚方舟”
“诺亚方舟”出自圣经《创世纪》中的一个引人入胜的传说。由于偷吃禁果，亚当、夏娃被逐出伊甸园。此后，该隐诛弟，揭开了人类互相残杀的序幕。人世间充满着强暴、仇恨和嫉妒，只有诺亚是个义人。上帝看到人类的种种罪恶，愤怒万分，决定用洪水毁灭这个已经败坏的世界，只给诺亚留下有限的生灵。
上帝要求诺亚用歌斐木建造方舟，并把舟的规格和造法传授给诺亚。此后，诺亚一边赶造方舟，一边劝告世人悔改其行为。诺亚在独立无援的情况下，花了整整120年时间，终于造成了一只庞大的方舟，并听从上帝的话，把全家八口搬了进去，各种飞禽走兽也一对对赶来，有条不紊地进入方舟。7天后，洪水自天而降，一连下了40个昼夜，人群和动植物全部陷入没顶之灾。除诺亚一家人以外，亚当和夏娃的其他后代都被洪水吞没了，连世界上最高的山峰都低于水面7米。
上帝顾念诺亚和方舟中的飞禽走兽，便下令止雨兴风，风吹着水，水势渐渐消退。诺亚方舟停靠在亚拉腊山边。又过了几十天，诺亚打开方舟的窗户，放出一只乌鸦去探听消息，但乌鸦一去不回。诺亚又把一只鸽子放出去，要它去看看地上的水退了没有。由于遍地是水，鸽子找不到落脚之处，又飞回方舟。七天之后，诺亚又把鸽子放出去，黄昏时分，鸽子飞回来了，嘴里衔着橄榄叶，很明显是从树上啄下来的。诺亚由此判断，地上的水已经消退。后世的人们就用鸽子和橄榄枝来象征和平。
谈到为危机做准备，“诺亚方舟”这个故事对我们很有借鉴意义。俗话说：“凡事预则立，不预则废。”面临随时可能到来的危机，我们只有未雨绸缪，随时做好应对的准备，才能在危机到来之后应付自如。
2003年，一场突如其来的非典将很多企业推上了考场，仓促应试。对此，惊慌失措者有之，无计可施者有之，反应迟钝者有之。与此形成鲜明反差的是，摩托罗拉公司面对非典的威胁则应对较为自如。其原因在于，摩托罗拉公司早就根据自己所处的行业特点和多年海外实践经验，建立起一整套危机管理计划，危机管理已成为它们管理体系的有机组成部分。尽管与其他危机相比，非典有许多特殊之处，但摩托罗拉公司只需要对原有应对自然灾害或突发事故的危机管理计划进行一定程度的修改，就可以很快将已有的危机管理计划移植到非典的预防与处理上，很快建立起相应的危机反应机制。
危机管理一直是摩托罗拉公司的重头戏。摩托罗拉在全球各个分公司都设有专门的危机管理小组，由人力资源部负责，各部门都有人员参加；每年摩托罗拉公司都会组织一次针对各种危机的演练，研究当危机来临时，如何在最短的时间内做出反应。长期以来对危机管理的重视，使摩托罗拉中国公司得以顺利度过非典时期，整个公司的业务没有受到太大的影响。
早在2003年3月底，摩托罗拉中国公司常设的危机管理小组就开始研究如何采取非典预防措施以及疫情一旦扩散后如何维持业务的正常运营，要求各部门都必须提交业务持续发展计划和危机处理计划。
当5月1日有一位摩托罗拉的员工被确诊为非典后，摩托罗拉公司立即启动了相关级别的危机管理系统和应急方案，人力资源部迅速通过电子邮件向所有员工传递了应急方案。
和该员工有过密切接触的27名员工立即被隔离观察。4月29日至30日，1000多名员工回家办公，对摩托罗拉大厦进行全封闭消毒。
公司为所有员工配发了口罩、温度计等防疫用品，为每位员工发放了便携式的“SARS预防指南”卡片，卡片上记录了所有紧急情况下的联络人员。公司明确了疫情报告系统，以便及时掌握所有员工的健康状况，如有病情出现，公司可以立即采取及时有效的措施。公司每天还向员工通报发病员工的身体状况和写字楼的消毒状况，以尽量消除员工的心理负担。
同时，摩托罗拉公司很快主动地将这名员工感染非典的消息向媒体公布，并持续地向媒体通报其病情的发展状况和公司办公楼、员工的隔离状况，有效防止了谣言的产生。
发现员工感染以后，由于摩托罗公司拉实行了轮班制，为确保与在家办公的员工及时沟通，公司每周会不定期以电子邮件的方式向员工及时通报来自政府有关部门的最新疫情情况以及最新的非典预防方法和保健措施。在家办公的员工可以根据自己的权限访问公司的网站，完成相关业务的流转。公司上下充分利用便携式电脑、高速拨号连接、电视、电话会议及其他办公设施，确保了业务的正常进行。
这次非典危机对那些没有危机准备的企业来说，打击是巨大的，生产停顿，业务萎缩，其中不乏一部分实力薄弱的企业倒闭破产，而提前准备好危机管理计划的摩托罗拉公司却在生产和业务上都没有受到太大的影响。从中我们可以看出，抗击风险能力强的企业，都是具有高度的危机管理意识，能提前做好准备的企业。
危机无处不在，唯有准备才能够让企业渡过危难，赢得成功。观察一下那些遭遇危机而失败的公司，你就会发现他们的失败往往可归结为以下三种情况：第一，无法认清即将迫近的危机；第二，无法预想这些危机的后果；第三，无法提出正确的对策。
凡事预则立，不预则废。企业一定要赶在问题出现之前，在其演变为危机之前解决问题，威胁一出现就尽可能快地采取对付这些威胁的行动。
预防危机很重要的一个方面就是设立定期的公司危机分析检查机制，定期为公司“体检”，发现危机的“征兆”。例如，越来越多的顾客抱怨可能就是危机的前兆；设备维护不利可能意味着未来的灾难。危机分析审查不仅有助于防止危机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且，还会使公司在未来变得更为强大。
欢迎工作中的“坏消息”
大多数企业都有一条不成文的规则，即最大限度地掩饰企业竞争上的劣势。但是，对于公司来说，一个人人都知道但又不说的威胁，远比一个被明确暴露出来的威胁要有害得多。公司也像人一样，会因为心存秘密而心烦意乱。
一本写于4世纪之前的日本武士指南《五环书》，建议武士们在战斗开始之前，尽可能真切地想像自己在战斗中死亡。由于事先有了“死亡”的体验，就没有什么可畏惧的，这样，武士才能忘我地战斗。这也许很有趣——当你面对着可能时，事情反而变得不太可能了。
在微软公司有这样一条规定：任何在软件中出现的漏洞必须马上纠正过来。这条规则也同样适用于微软的内部管理上。在盖茨的影响下，公司建立了有效的回馈机制来确保每件事都在不断改进之中。
公司也十分重视从过去的错误中汲取教训。“我曾有本备忘录，我每年都对它做更新。上面记载了‘微软的十大错误’，我尽量让这些错误看上去耸人听闻。只有这样，人们在谈到微软的未来时才不至于重蹈覆辙。”盖茨说道。
在微软，盖茨还建立了同事之间互相提供回馈意见的机制。他十分热衷于建立“回馈圈”，这渗透到微软日常处理的每一项工作上。
正如世界上其他主要计算机公司一样，微软也有自己非常复杂的电子基础设施。公司的每个员工都可以通过电子邮件方式与别人交流，这其中也包括盖茨。
“在这个错综复杂的产业里，形势瞬息万变，我们必须不断调整我们的航向。所以我们必须建立起有效的‘反馈圈’。”盖茨说道，“我们的电子邮件系统可以让人们不分等级地自由交流信息，通过电子邮件，人们在48小时内就可以知道所出现的问题了。”
盖茨本人以及时地回复微软任何员工的电子邮件而著名，人们传言说一位失宠的高级管理人员遭到解职，就是因为没有及时地处理他的电子邮件。
微软的“回馈圈”使市场上的各种危机和微软产品的各种缺陷能够在第一时间内被发现和解决，这种正视危机的企业文化也是微软帝国能够实现常青运营的秘诀。
《史记·扁鹊仓公列传》中有一个小故事：
扁鹊是战国时的名医。有一天，扁鹊去见蔡桓公，说：“大王，您有病了，病只在皮肤里，赶快医治吧。”蔡桓公说：“不用治，我没有病！”十天以后，扁鹊来见桓公，说：“大王，您的病已经到了肌肉里，再不医治就会加重！”桓公听了很不高兴。过了十多天，扁鹊见到蔡桓公，又说：“大王，您的病已经发展到肠胃，再不治就危险了！”桓公仍然不理，而且愈加生气。又过了十多天，扁鹊来见蔡桓公，看了几眼，转身就跑。桓公觉得奇怪，派人追问。扁鹊回答：“一个人生了病，病在皮肤、肌肉、肠胃的时候，都有办法医治好，但是病到骨髓就没有办法了。现在，大王的病，已经发展到骨髓，我没有办法医治了。”五天以后，蔡桓公遍身疼痛，派人去请扁鹊，扁鹊知道他的病已无法医治，早就跑到秦国躲起来了。蔡桓公最后病死了。
这个故事就是成语“讳疾忌医”的由来，由于害怕疾病，最后发展成不愿意看医生，其实这也是一种逃避危机的心理，这样不仅无助于危机的解决，反而会一味地放纵危机蔓延、滋长，最后达到无可救药的地步。
在世界大战期间，邱吉尔担心自己富有传奇的个性会妨碍下属向他传递坏消息，因此他在指挥系统之外设立了一个独立的部门——统计办公室，其主要职能就是向他提供最严酷、最不加修饰的事实。国际奥委会主席萨马兰奇也是一个闻过则喜的领导者。在中国—西班牙论坛成立推介会上有过这样一番情形：由于年龄和过度操劳的原因，萨马兰奇的听力虽然大不如前，但仍然是侧耳倾听各位发言，还不时地做着记录。虽然听力不济，萨马兰奇仍然很重视对周围信息的搜集，特别是对奥委会的一些反对意见。作为一个企业的领导者也应该如此，不仅要欢迎坏消息，并且还要主动倾听不同的意见，如果企业内人人都是一面镜子，那么企业内部的危机根苗便无处藏身了。很多企业都应当专门设置一个部门用来搜集各种“坏”消息，并且指定专人负责提出反面意见，集思广益，这样才能避免企业危机的潜滋暗长。比如前面提到微软公司的“回馈圈”就是一个很好的例子。
当然，企业经营者要时时让每个人有注意危机警讯的习惯，并不难做到。一个人刚到一个企业工作时，他的警觉性很高，会提出许多在运作上或经营上觉得不对的地方，但是一段时间后这种警觉性和危机感就会消失，为什么呢？并不是因为他觉得安全就松懈了，而是他提出来的“异见”，很容易就被同仁或主管所否决，一两次后，他就会和大家一样，视警讯为正常。
胡适先生有一首白话诗“老鸦”：
我大清早起，
站在人家屋角上哑哑的啼。
人家讨嫌我，说我不吉利；——
我不能呢呢喃喃讨人家的欢喜！
而一个公司里面就是需要多几只乌鸦，才会发现经营上的盲点。老鸦虽然叫得令人讨厌，但是总比酿成巨灾后再亡羊补牢来得好。
为公司把脉，做公司的“健康卫士”
企业同人一样，都是一个有生命力的有机体。人有生老病死，同样，企业亦有生老病死。在医学上，白细胞被称为血管中的“健康卫士”，它随血液在人的体内到处游走，一旦人身体出现了危机，白细胞就会接到“警报”，迅速接近血管壁，通过变形穿过血管壁细胞，奔赴人体免疫反应的第一线，准备战斗。在企业这个有机体中，随时也会出现“健康危机”，这时，我们就应当像白细胞那样，在工作中做好“望”、“闻”、“问”、“切”，为企业的健康发展筑起一道“防火墙”。
A公司是一家专门为郊区市场业务提供安全站点和intranet服务的公司。其客户包括该地区几家大型的汽车经销商，公司为他们设计了适应各自情况的intranet。
有一次，某家汽车经销商的销售人员使用intranet与他们的销售经理进行联系，并为每一辆新车以及旧车定价。零配件和服务部门同样也使用intranet来检查库存和零件。A公司安装了一种使用encryption和口令的防火墙安全系统，以确保用户的站点不会受到黑客或竞争对手的袭击。
然而，接下来在管理上，A公司发现无法找到足够多的高水平和有经验的员工。客户的要求和不断增加的新业务迫使A公司不得不使用未经过充分培训的员工来为重要客户提供高技术水平的服务。这看起来不是一个什么问题，直到有一天公司最大的汽车经销商客户报告说它的intranet防火墙被人侵入了，一切才发生了变化。
这名汽车经销商是在一天晚上大约7点的时候，非常恐慌地打来电话：“我的在两个对手那里工作的朋友告诉我，说我们成了他们的经销商的笑柄。”他要求见他的客户联络人，而那人当天晚上刚刚离开办公室。这位经销商就同一名新员工谈起这事：“有人入侵了我们的防火墙，现在我们的对手知道了所有有关我们汽车、零配件和维修、服务的定价资料。这会让我们损失上千美元的利润。你最好马上找出哪里出了问题并解决它。”
