所谓战略想象力，指的是企业家立足企业发展战略，充分运用思维和想象力，为企业开拓市场和生存空间。企业家的工作就是构建企业的战略，只有善于想象，才能创造利润；只有能运筹帷幄，才能决胜千里。本章所讲述的思维，旨在提升企业家的思维水准，使企业家能从更长远和纵深的角度，研究战略。蓝海思维启示企业家开拓市场的重要性；长尾思维告诉企业家创新商业模式的价值；超前思维则反映企业家的战略构思能力；重点思维要求企业家抓住企业经营管理中的重点，突破企业发展的瓶颈，从而有所为，有所不为。
蓝海思维：不与竞争者竞争
长尾思维：让市场的尾巴翘起来
超前思维：做未来的领导者
重点思维：二八法则创造的世界
蓝海思维：不与竞争者竞争
二战结束后，美日的航线主要由美国航空公司控制，对于日航来说，要想发展自己的业务非常艰难。为了改变生意冷清的状况，日航高薪聘请美国飞行员，购置一流的飞机，严保飞行安全和设施的先进，但由于竞争对手也采取了同样的措施，所以日航在竞争中仍处于劣势。
如何改变这种现状呢？日航决定从改善服务为突破口：世界各大航空公司的服务都大同小异，如精美的食物、和颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……但如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化，不就能吸引好奇的西方乘客了吗？于是，日航经过精心设计，让空姐身穿各种款式的和服，在飞机上向乘客展示日本的茶道；在送餐时以日本女性特有的温柔指导乘客怎样用筷子；为乘客服务时以日式鞠躬表示礼貌……这些充满了浓郁日本风情的服务方式，果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣，一些原本没有打算到日本旅游的西方人，也纷纷乘坐日航的班机前往日本旅游。日航通过改善服务，不与竞争对手拼硬件而赢得了市场。
日航和其他航空公司相比，既没有硬件上的优势，也没有资金上的长处，他们如何在竞争中获胜的呢？显然，他们没有和竞争对手进行正面竞争，而是挖掘自身的优势，把握自身的长处，以改善服务为突破口，从而改变了自己在竞争中的弱势局面。日航这种主动开拓市场空白、不与竞争者竞争的企业经营思维就是蓝海思维。
什么是蓝海思维呢？这得从一本著名的畅销书《蓝海战略》说起。
从血流成河到碧海蓝天
《蓝海战略》是欧洲商业管理学院的金伟灿与莫伯尼两位教授合著的最新学说。《蓝海战略》是有别于传统竞争策略的另一种思维模式，作者认为，商业竞争的两种形式，我们可以比喻为“红海”和“蓝海”两种海洋。“红海”是在现有市场空间的“血腥”厮杀，而“蓝海”则不断地开拓新的市场空间，不与竞争者竞争，以实现差异化和低成本目标。
他们的研究证明，任何企业都不可能永远保持卓越，要改变这个企业宿命的唯一方法，就是运用差异化策略，开创无人竞争的新市场。
按照这种思路，在竞争激烈的当代商海中，产品若无法实现差异化，就会落入“红海”的血腥价格竞争之中。
而“蓝海战略”所倡导的思维方式的关键在于“不与竞争者竞争”，在于探索还没有被开发的差异化市场，以及还没有被创造的消费者需求和服务。
毫无疑问，“红海思维”是以价格竞争为核心，“蓝海思维”则是以差异化和价值创新为核心。
红海思维这种流血竞争的结果往往是市场愈来愈窄，公司的获利越来越小，成长越来越慢，甚至萎缩。
而蓝海思维探索的是尚未开发的市场和消费者内心潜在的需求，其市场空间在不断地成长，公司的利润也越来越大。
根据专家研究，在企业创始阶段，往往有86%的精力用在“红海战略”上，仅有14%用在“蓝海战略”上——探索未开发的市场或科技；到了企业利润显著成长的阶段，则有62%精力用在“红海”，38%用在“蓝海”；最后在企业明显获利的阶段，往往把更多的精力投注在未开发领域的探索，此时花费在“红海”的精力仅有39%，而用在“蓝海”的则高达61%。
由此可见，企业要取得更大的成功，必须由血流成河的红海竞争转向碧海蓝天的蓝海竞争。
企业家要实现这种转变，就需要改变思维模式，由红海思维转向蓝海思维。
管理学大师彼得·德鲁克认为，创新就是创造一种资源，创新就是要改变人的思维方式。从数学上讲，“杯子里还有半杯水”与“杯子里一半没有水”没有任何区别，但是从思维方式上讲，两者就有本质的区别。对于管理者而言，如果看到杯子里还有半杯水，那就只看到现有的市场，只想着怎样分配现有的蛋糕；如果看到杯子里一半没有水，其实就是看到了市场的空白，看到了市场还可以被开拓的那一部分。
企业家的思维角度不同，自然会采取不同的策略和方式去应对市场，就会用不同的方式去创新。看到半杯水的企业，就会想方设法地争夺市场份额，采取降价竞争就成为最有效的手段，这是中国当前很多企业普遍采用的手段；看到杯子里还有一半没有水的企业，就会尽量避免竞争，尽量去开拓新市场，通过不断细分市场来创造顾客。很多企业都采取这样的方式来创新和参与市场竞争。简单地讲，企业家必须由传统的红海思维，转向蓝海思维，寻找企业发展的新机遇。
不与竞争者竞争
二战时，法国为了防御德军入侵而浇铸了坚固的“马其诺防线”，防线也的确固若金汤，正面攻击的德军伤亡惨重，不能靠近防线一步。但是闪击战之父海因茨·古德里安将军的坦克却绕道比利时，另辟战场，从比利时和法国边界打开一个大洞，德国部队如洪水般穿过阿登森林，包抄法国部分，并孤立了“马其诺防线”。法国军队土崩瓦解，法国也沦为纳粹德国的附属国。
古德里安将军的这种战术，就是不与竞争者竞争，正面进攻不行，抄后路。
同样，在日益严峻的全球化竞争中，一个企业越有竞争力，就越能在市场中处于主动地位。企业竭尽全力节约成本、提升效率，然而产品差异化日益困难，产品质量日趋一致，处于割喉杀价的“血腥红海”中，企业将如何超越其他竞争对手？蓝海思维告诉企业家，要改变思路，开拓新的市场空间，摆脱竞争对手，从而不与竞争者竞争，这一思维核心突出强调的是差异化。
差异化就是向市场或顾客提供具有独特利益的产品和服务，这种产品和服务与众不同，在一定的时段内具有不可替代性。有了这种差异，就能有效地回避与竞争对手的正面碰撞和竞争；有了这种差异，就能使自己的产品在市场上独树一帜；有了这种差异，就能先入为主，在消费者中建立品牌忠诚度，就能提高竞争门槛，有效地阻止后来跟进模仿的竞争者。因此，不与竞争者竞争，就是通过差异化创造市场，差异化才能占领市场，才能在竞争中立于不败之地。
《蓝海战略》中讲述了一个不与竞争者竞争的典型案例。
1982年，太阳马戏团成立，决策者意识到自己没有能力与当时的行业领导者玲玲马戏团竞争，因此他们采取了“蓝海思维”，开创出全新的蓝海商机。
传统马戏团都是动物表演，太阳马戏团取消了动物表演，既避免了动物保护团体的抗议，又大幅降低了企业成本。随后，他们大胆创新，招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员，把他们训练成专业的舞台艺术家；运用绚丽的舞台灯光，华丽的舞台服装，美妙动人的音乐，融合歌舞剧的节目情节，创造了前所未有的感官新体验，这一创新，使太阳马戏团摆脱了传统马戏团的桎梏，并迅速赢得了市场。
太阳马戏团成立20年来，已先后在全球90个城市演出，吸引了4000万名观众，利润已经超过全球马戏团第一品牌玲玲马戏团经营一百年才会达到的水平。
太阳马戏团没有与市场的领导者玲玲马戏团正面竞争，而是采取蓝海思维，找到市场空白，从而开创出了全新的蓝海商机。
可见，企业要开拓蓝海商机，就要不与竞争者竞争，而要避实击虚，重新发现市场，重新界定市场。
山西南风集团的成功就是充分运用了蓝海思维，不与竞争者竞争。其生产的奇强洗衣粉年产10亿多袋，从1997年以来连续几年保持全国产量第一，打破了号称世界洗涤行业四大品牌的宝洁、汉高、强生、联合利华在中国市场的垄断地位。为自己找到了巨大的市场发展空间。经过市场调查分析之后，南风集团避实击虚，确定“农村包围城市”的道路，避免在竞争激烈的大城市与优势的国外品牌直接对抗，把广阔的农村作为自己施展手脚的舞台，把广大农民作为目标消费群。坚持以低价格、高质量的产品提供给老百姓，先后开发出30多个洗衣粉品种满足不同地区、不同环境在农村市场的需求，深受欢迎。南风集团由此稳稳占据了农村市场50%的份额，每年生产的奇强洗衣粉10亿袋，有8亿销往农村。避实击虚，不与竞争者竞争是南风集团成功的秘诀。
又如美国“七喜”汽水也是运用蓝海思维成功的典型案例，它创造了“非可乐”的品牌定位，巧妙地把饮料分成可乐型与非可乐型两大类，自己则以非可乐型的代表出现，从而避免了与行业霸主可口可乐的正面冲突，开辟了新的市场空间，在竞争中占据了有利的位置，使之一跃成为市场上三大饮料之一。
蓝海思维规避了红海竞争中的白热化竞争风险，摆脱既有市场竞争者，开创无人竞争的“蓝海”，通过改变竞争疆界，使在原有市场中竞争力低下的企业，在新市场空间中迅速成长，并成为竞争的优胜者。
蓝海思维所提倡的是一种崭新的市场理念，即：企业要通过转型，摆脱传统竞争导向的观念，由旧有市场发展出新的市场空间，或完全跳脱旧的市场空间，进入全新领域。
蓝海思维告诉企业家两种摆脱竞争的方式。一是摆脱旧市场的束缚，创造新的市场空间，从而捷足先登，最典型的是江南春创建的分众传媒；二是发现原有市场的缺陷，找到“杯子里一半没有水”的地方，从而使市场空间扩大，进而推动企业的快速发展。
江南春：创意决定回报，想象力创造利润
2003年5月，诗人出身的著名广告人江南春创立了分众传媒，担任董事局主席和首席执行官。此时的江南春决定绕开竞争惨烈的传统媒体，走“分众”之路，专攻楼宇液晶媒体。
短短19个月时间，江南春领导的分众传媒利用数字多媒体技术所建造的商业楼宇联播网就从上海发展至全国37个城市；网络覆盖面从最初的50多栋楼宇发展到6800多栋楼宇；液晶信息终端从300多个发展至12000多个；拥有75%以上的市场占有率。
2005年7月，分众在纳斯达克上市。股价全线飘红。分众传媒市值高达8亿多美元，拥有30%多股权的江南春，身价暴涨到2.72亿美元，约合人民币20多亿，一夜之间，江南春成了人们眼中的造富英雄。
随后，江南春得到软银等风险投资商的注资，他带领分众传媒展开了大规模的收购行动。2005年底收购框架媒介，2006年初合并聚众传媒，之后收购凯威点告，2007年3月收购好耶网络广告公司。仅仅用了4年时间，分众传媒就快速成长为行业内的领导者。
江南春的创富传奇充分体现了他的创新精神和蓝海思维，那么江南春是如何发现他的分众蓝海的？分众在行业内压倒性的竞争优势又是怎样产生的？ 我们可以从他的创业历程中分析他的蓝海思维。
1.发现蓝海
有一天，江南春外出办事的时候被一张电梯门口的招贴画吸引住了。大家抱怨电梯很慢，等电梯时间往往很无聊。等电梯人的一句话提醒了江南春，“如果有电视，人们在等电梯的时候就不会感到无聊了，效果也会比招贴画好很多。”江南春一下子被吸引住了，他想：我在电视上播广告怎么样？如果有比看广告还无聊的时间，我想大多数人还是会关注广告的。
发现了空白，就必须马上填补空白。江南春开始实施他的蓝海计划。2002年6月到12月，江南春说服了第一批40家高档写字楼。2003年1月，江南春的300台液晶显示屏装进了上海50幢写字楼的电梯旁。2003年5月，江南春正式注册成立分众传媒(中国)控股有限公司，分众从此开始走上飞速发展之路。
对于如何发现蓝海并成就今日之分众传媒帝国，江南春称：“其实关键要有洞察力。如果你是一个有心人，如果经常专注市场，你就会发现机遇。当你观察消费者——受众的消费形态时，会发现一些新的东西，当时我们看了户外，看到徐家汇都是户外广告，发觉也没有什么出路，后来我们想了想，是我们的思维模式有问题，一想到户外就想到地理位置。最后一点是要有颠覆性的思考，这可能和我以前写诗歌有关，要打破原来的逻辑，就可能成为全新的东西。”
江南春自己的一句话是：“在创意面前生意是不平等的，有创意的生意和没创意的生意，最后投资回报率差得非常远。而且我后来越来越发现，想象力创造你的利润率。”从传统的广告代理到发现分众传媒的“大蛋糕”，在一定程度上得益于江南春独特的思维方式，这种主动发现蓝海的思维模式，使他坚信“发掘别人没发现的产业模式才能挣大钱”，在竞争激烈的市场环境中，善于发现市场空白就是在创造蓝海。
