在马云的思维里，互补型团队才能成就大业，对于像孙悟空这样的员工，很容易成为野狗，对于野狗，无论其业绩多好，都要坚决清除；小白兔会被逐渐淘汰掉；只有猎犬才是阿里巴巴需要的。
那么，什么样的人才才是阿里巴巴需要的猎犬呢？
马云和阿里巴巴是怎么定位“猎犬”的选择条件的呢？第一，员工最基本、最首要的素质就是诚信和热情，马云认为这是最基本的品质；第二，员工要富有学习的能力和好学的精神；第三，要有适应变化的能力，具备较好的专业素养和职业修养，善于沟通协作；第四，乐观上进，健康积极有朝气，对互联网行业充满兴趣与激情，渴望成功。
显然，在马云看来，猎犬忠诚又有战斗力，能够符合互补型团队的发展需求，因此，阿里巴巴要通过建设互补型团队，培养猎犬，清除野狗，使阿里巴巴团队成为标准的唐僧团队。
马云所提倡的唐僧团队，体现了他的互补思维，也为我们企业管理提供了很多启示。
首先，互补型团队是以结果为导向的团队。唐僧团队所有的活动都追求最终结果，正是由于彼此合作，才能达到目标。
其次，唐僧团队的组织目标十分明确——取经。从某种意义上说，这个团队基本上是一个制度化的团队，虽然制度不是很完善，但能基本保证组织目标的达成。孙悟空是人才，虽好出格，金箍把他管束住了；沙僧老实，自我管理就行；猪八戒难成大事，只要让孙悟空管束住他就行了。这种制度体系严重压制创新意识，但是对于取经这样一个特定的任务而言，反而是一种比较好的选择。
再次，唐僧团队的人才搭配非常合理：唐僧没什么本事，但能把握大局，而且目标明确，坚定执著。孙悟空忠心耿耿，能征善战，适合打头阵；沙僧老实巴交，最适合搞基础工作；八戒看似一无是处，但能调节气氛，这种人也不可少，何况他能在日常生活中照顾领导，关键时候也能搭把手。
最后，唐僧团队非常重视利用社会资源、人际网络，充分调动组织成员的人际关系网络，为组织发展扫清了障碍，如动不动就搬个什么菩萨过来帮帮忙。
建设互补型团队
马云的团队管理和建设，是充分运用互补思维的典型。对于任何企业而言，建设互补型团队，对企业的发展非常重要。很多企业过分重视个人素质、经验和成就，却很少考虑到一个人必然是在一个团队中工作，他的能力、优势、性格能否与团队的其他成员构成一种互补关系。对于某一特定工作而言，是不可能找到最理想的人选的，因为这种人根本就不存在。那么次理想的人选是什么呢？那就是能充分发挥自身优势，并和别人的优势相互补充的人，这类型的人能最大化地实现目标。
那么对于企业家和管理者而言，应该如何运用互补思维，建设互补型团队呢？
英国团队管理专家梅雷迪思·贝尔滨对互补型团队的研究卓有成效。他通过实验观察发现，由具有不同个性的成员组成的团队比起其他团队来更易取得成功。而且，通过分析团队组合的缺陷，调配合适的人员，不成功的团队也会得以改进。
根据贝尔滨的研究，他找出了组成一个理想团队所需的9种功能原型。它们分别是：
1.传播者：有创造力、想象力、不墨守成规；能解决棘手问题。可让人接受的毛病是：不善于和普通人打交道。
2.协调者：成熟、自信、值得信赖；是一个很好的领袖；促使决策制定。但往往并不是最聪明的人。
3.塑造者：有活力的、对人友好、容易激动；有挑战力，能找到绕过障碍的道路。往往脾气暴躁。
4.团队工人：会交际、温和、能理解别人、乐于助人；会倾听，建设型，能避免摩擦。但在紧要关头做不了决断。
5.完成者：辛苦操劳、尽职、性急；杜绝任何差错，按时交货。可能会过多忧虑，不愿将工作托付给他人。
6.实施者：遵守纪律、值得信赖、保守、有效率；言出必行。有些不太灵活。
7.资源调查者：性格外向、热心的、善于交流；善于找寻机会。常在初期热情之后，兴趣很快消退。
8.专家：独立思考、做事主动，有献身精神；能提供稀有的知识和技能。贡献范围很窄。
9.监控评估者：冷静、有战略眼光、有辨别力；看问题全面，善于判断。缺乏感染力。
这种分类被证明是极其精确的，直到今天仍被各类组织所采用。在过去的十年间，随着人们对团队工作的兴趣暴发式的增长，人们对梅雷迪思·贝尔滨著作的热情大大提高。在他后续的一系列著作中，梅雷迪思·贝尔滨仍然在不断完善和扩展自己的理论。
马云所提倡的唐僧团队和贝尔滨的研究具有一致性，对于企业团队管理而言，互补型团队更具有操作性，尽管团队中的各个成员都不是最优秀的，他们都有缺点，但是他们的优势和性格可以有机互补，他们表面上性格冲突，实际上互相依靠、共同前进。一个企业的成功，是一个团队的成功，而不是个人的成功，在专业分工越来越细密的情况下，管理者必须学会用互补思维，打造互补型的卓越团队。
运用之妙，存乎一心！企业家要举一反三、触类旁通，将互补思维推广应用到企业经营活动的各个方面，并从中受益。
延伸阅读
领导者要像曹操那样用人
《三国演义》第67回讲述了这样一个故事。在曹操兴师西征，平定汉中之际，孙权受诸葛亮鼓动，乘虚而入，亲率大军袭击曹操后方，一举夺得皖城，并乘胜推进，直逼合淝。在守将张辽忧心忡忡时，忽然收到曹操派人送来的一个木匣，上面写到：“贼来乃发。”当孙权率十万大军逼近合淝时，张辽等人开匣观看。书中指出：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”
曹操为什么要送个木匣，对守卫合淝的将领作出如此具体的安排？曹操素善用兵，为什么要违背“将在外，君命有所不受”的军事原则？事实证明，曹操这一举措，促成张辽、李典、乐进几位将军的团结和优势互补，从而取得率兵御敌的最佳效果。
曹操有知人之明，他对三位战将的性格、用兵特点和作战能力非常清楚，对他们三人之间平时的矛盾也洞若观火。三将受命之后，张辽坚决执行曹操以攻为守的战略决策，表示和敌人一决雌雄；李典“素与张辽不睦”，对于张辽提出的建议，起初“默然不答”，后为张辽的行为所感动，立即表示“愿听指挥”，这反映了他豪爽直率的性格；乐进是个好好先生，对张、李二人都不敢得罪，并且有些怯战，一旦张、李二人意见一致，他也信心十足，不甘落后。在兵临城下、人心恐慌的紧要关头，曹操一封书信便使三位将军同心抗敌，转败为胜，其用人之道，发人深省。
曹操独具匠心，巧用张、李、乐三人，以使他们在性格上取长补短，甚至有意利用他们之间的不同见解，防止一人贸然决策，从而充分规避了他们的劣势和矛盾，发挥了他们的优势。企业家用人，也是如此，用人之长，当然重要，更重要的是使人之长互补，从而产生最大的效用。
短板思维：劣势决定生死
管理学中有一个著名的定律：木通定律。这个定律告诉我们：盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制，这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长。
这个理论给企业家很多启示：只有构成木桶的所有木板都同样高，木桶才能盛满水；比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；要想提高木桶的容量，应该设法加高最短的木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。
木桶定律启发企业家，决定一个企业成败的核心因素往往不是它的优势，而是它的劣势。抓住劣势，找到解决问题的关键因素，这反映了一种独特的思维模式，这种思维模式就是短板思维。
别把短板当烂苹果
很多管理者一听到短板理论就厌烦，他们认为这种理论已经过时了，已经不具有实践意义了，他们认为管理者更多的要重视优势，而不是重视劣势。其实这种观点，仅仅是断章取义，不但没有深刻领悟短板理论，而且也没有理解优势理论。
众所周知，任何理论的价值和意义都是相对的，思维也是如此。我们不能强求一个理论包打天下，解决一切问题，所以要理解一种理论和思维，理性的做法就是明确这种理论和思维的前提。
优势理论告诉我们，一个人只有发挥自己的优势，才能取得业绩。著名管理大师彼得·德鲁克认为，在我们的社会中，多数人并不了解自己的优势，人们只能凭借自己的优势来获得绩效，而不能把绩效建立在自己的劣势上，更不用说通过做自己根本无法胜任的事来取得绩效。对于我们个人而言，发挥优势，才能实现我们的价值，那么对于企业而言，是不是拥有优势就可以万事大吉了呢？
其实问题的关键就在这里，企业是一个整体，企业中的任何成员都必须依靠自己的优势来实现价值，但是作为整体的企业却必须弥补它的劣势，因为企业的经营活动是一个系统，这个系统的任何一个要素出了问题，企业的优势就无法发挥。试想一下，如果微软只重视市场研发，而忽视营销，那它的优势越大，浪费就越大。中关村每年有上千家企业破产，难道他们都没有优势吗？有，但是他们的劣势最终使他们走向倒闭。所以，所谓优势理论，更适合于个人，对企业而言，优势只代表核心竞争力，这种竞争力是企业发展的必要条件，但不是充分条件。作为企业，它是一个系统、一个整体，任何缺陷都会给它带来灾难性的后果。作为企业家，不要总是津津乐道于优胜理论，而要从整体上重视短板，要用有某方面优势的人去弥补企业发展中的劣势。
任何一个组织都有它的弱点，正是它的弱点导致它崩溃，很难想象它的优点会促使其走向没落。所谓企业的核心竞争力，只有企业系统中的核心竞争力，而没有离开企业整体的核心竞争力。那些企业发展中的短板是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了！
所以，对于任何企业而言，保证企业的核心竞争力和优势的最好的办法就是杜绝劣势的存在，解决企业发展的短板问题，企业家必须具备一种整体的思维能力。这种从全局出发的短板思维，其核心意义就在于全面平衡，使企业在关注优势的同时充满危机意识，从而避免在短板上栽跟头。
微软在发展初期，尽管在技术上处于领先地位，但其人力资源配备却是劣势。面对这种局势，微软大量选拔和聘任优秀人才，从而提高了企业竞争力。
可口可乐是世界第一饮料，但是伍德鲁夫掌控可口可乐公司时，曾坦言，可口可乐在技术上没有优势，不就是碳酸、糖浆和水吗？所以必须靠宣传和广告来占领市场。正是因为他准确地把握了可口可乐的短板所在，才成功地避免了风险，最终取得了成功。
其实，财务问题、质量管理、团队建设、管理者素质、企业文化等都可能成为企业发展中的软肋，一旦企业家对这些短板重视不够，就会给企业发展带来灾难性的后果。
劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。这只短板告诉我们，企业家要有忧患意识，如果我们个人某些方面是短板，那就应该让有优势的人去做长补齐；如果你所领导的企业存在短板，你一定要想办法解决这个问题。
企业家不能把企业的劣势当做烂苹果扔掉，而必须通过短板思维的启发，尽可能地解决企业发展的瓶颈问题。没有一个高技术企业完全依靠技术成功，也没有一个产品质量低劣的企业，能够依赖营销长盛不衰。企业之道，在于把握自身的核心优势，并从企业整体出发，赢得发展持久动力。这就要求企业家要不断地锤炼自我短板思维，提高危机意识，发展不忘劣势，前进要看危机。
局部劣势造成整体缺陷
很多人对中国成为世界制造业的中心而自豪，他们把这理解为中国的优势所在，其实，这恰恰需要我们警醒，因为我们只看到了企业发展中的长板，却忽视了决定命运和未来的短板。
据调查，国内生产出口一台DVD售价32美元，要交给外国人的专利费是18美元，而制造成本为13美元，中国企业只能赚取1美元的血汗钱。
全球最有价值的100个品牌，每一个品牌的价值都超过10亿美元，而这100个品牌中却没有我们企业的身影。
一位浙商说：“出口一件小家电赚不到10美元，而国外企业光专利使用费一年就能坐收几百万美元。”
从上面这组数据中我们看到，尽管低成本生产是我们的优势，但是我们没有自己的核心竞争力，也就无法树立自主品牌，这成为中国企业的短板所在。这迫使我们的产品总是处于国际市场价值链的低端。即使制造能力不断地增强，我们还是无法取得高额利润。
没有自主创新，我们的企业只能充当别人的“产品组装车间”。许多产品的核心技术部件，我们能够制造得出，却创造不出，只能将一笔笔高额的专利费拱手送出，自己只获得少量的利润提成。这种严峻的形势必然影响中国企业的发展，甚至进一步影响中国的壮大。不变革，就死亡；不自主创新，就马上死亡！
