所有的这一切都是沃尔玛“顾客至上”原则的体现。对所有的传统或非传统的企业都是一样的，顾客在很大程度上主宰着它们的命运。对披着传统外衣的零售业来说更是如此。我们知道，零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足顾客需要为中心，就难以生存下去。这一点沃尔玛理解得比谁都清楚。因此每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们只共同拥有一个“老板”——那就是顾客。顾客是你们工资的发放者，是你们的衣食父母，顾客的消费使你有能力买房、买车，顾客的消费使你有钱付账，让后代接受良好教育。要用你们的友好、礼貌和对他人需求的关注，让顾客真正享受一些从未享受过的关爱，让他们每天都有宾至如归的感觉，乘兴而来，满意而归。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”这种做法对顾客的影响不是太大，或者说根本就没有任何影响，但却是企业生存的基础。所以，让顾客能感到满意就是为自己创造利润。在这里，顾客的满意度和企业的收益是直接呈正比的。
“顾客至上”最直接的体现就是“让顾客满意”——这是沃尔玛公司的首要目标。“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺不是漂亮的口号。在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。
沃尔顿有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”在沃尔顿看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”。沃尔顿还教导员工：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。”这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则。还有沃尔玛企业文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永远提供超出顾客预期的服务”等规则，已写进了美国的营销教科书。
为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求它的员工的服务要超越顾客的期望值；永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花5分钟熟悉一下新产品；对常来的顾客，打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。
沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。
多年以来，沃尔玛以其快捷的货品配送、长期不变的平价销售、舒适宽敞的购物空间、零等待结账、全程微笑服务以及优良的顾客抱怨处理等策略，赢得了广大消费者的青睐。这些策略维持了顾客对沃尔玛的持续忠诚。但是，沃尔玛并未因此而放松提升顾客满意度的努力。
我们来分享一个这样的故事：沃尔玛超市在美国的一家分店发生过一件这样的趣事。对这件事情的处理不仅体现了沃尔玛管理上的成就，更重要的是体现了沃尔玛对顾客细致入微的体贴和呵护。一个夏季，管理者发现这段时间里婴儿尿布和啤酒的销量次第拔高，如果在一般的商店，这个细节也许就会被忽略过去，但沃尔玛超市的管理者没有轻易放过这个现象。他们立即对这个现象进行了分析和讨论，并且派出了专门的队伍在卖场内进行全天候的守候观察。最后，这个现象的谜底终于水落石出：原来，购买这两个产品的顾客一般都是年龄在25～35周岁的青年男子，由于孩子尚在哺乳期，所以每天下班后他们都会遵照太太的命令到超市里为孩子购买婴儿纸尿裤，每当这个时候，他们大都会为自己顺带买回几瓶啤酒。沃尔玛的管理者立即针对此现象采取了如下行动：
1.将卖场内原来相隔很远的妇婴用品区与酒类饮料区的空间距离拉近，减少顾客的行走时间。
2.根据本地区新婚新育家庭的消费能力的调查结果，对这两个产品的价格进行了再一次的调整，使价格更具有吸引力。
3.向一些购物达到一定金额的顾客赠送婴儿奶嘴及其他小礼品。
通过对目标顾客有针对性的营销策略的运用，不但大大提升了原有顾客的满意度，而且还吸引了商圈内其他竞争对手的同类顾客的光临。该店的啤酒和婴儿尿裤的销售都取得了相当不错的业绩。
事后，该店的管理者在向上司汇报的备忘录上这样写到：我们感到仅仅维持顾客目前的满意度是远远不够的，因为服务产品的同质化在我们这个行业已经泛滥成灾，任何一种服务形式都会以极快的速度传播并且被对手模仿。只有善于发现顾客潜在的需求，并立即去满足他们，满意度才可以持续保持。
营销的力量
营销，从表面看来，不外乎是企业获得生存的一种手段。但从本质上讲，营销是一种力量，是企业之所以能发展壮大的一种力量。沃尔玛正是借助营销的力量，为其戴上胜利的桂冠的。
成功者有成功者的哲学，成功有成功的理由。沃尔玛成功的哲学和成功的理由就是，多年来，它矢志不渝地采用基于“总成本最低”这一经营原则的“商业营销”模式，一路走来，一路凯歌。并在追求“总成本最低”的“商业营销”模式上显示出自己的万丈雄心。
对于沃尔玛的营销，我们可说的很多。比如它执著的“顾客营销”模式。尽管顾客愿意出高价钱购买超过一般产品且既有较高“可感知价值”的品牌产品，但这似乎并不是沃尔玛的本意。沃尔玛“顾客至上”的原则驱使沃尔玛为顾客提供最具价格优势的产品，当然，这些产品的品质也是最好的。不过，“商业营销”的操作过程似乎和顾客无关，但结果肯定是站在顾客一边。“商业营销”的过程是这样的：（上游）供应商不会考虑消费者的感情需要，但会考虑采购代理商的需要。与消费者的感情需求不同，能激发采购代理商采购欲的动因是“可以降低买家的成本”，买家想从供应商那里获取最高收益，这些买家可能是消费者，也有可能是分销渠道中的中间商。
许多采购代理商只想找最低的价格。但精明的沃尔玛不仅要看产品的价格，还要考虑产品的其他因素（如技术、服务水平、系统以及社会成本），以判断是否低于自己的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于其他竞争对手，但如果因为褪色而导致顾客退货，那么沃尔玛的服务成本将会上升——低价反而使总成本上升。“商业营销”是一门为买主创造最低总成本的工程学。沃尔玛的供应商只要能证明自己已经为沃尔玛提供了最低的总成本，他们就可以维护他们的价格。
现在我们可能都清楚，沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：首先，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；其次，沃尔玛不断向供应商施加压力（如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本），沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作；最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。沃尔玛的一位服装供应商说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”
沃尔玛在“商业营销”上似乎走得更远一些。它的目标不仅仅是追求短时间内的利益最大化，而且它最终要改变的是消费者的消费观念和消费模式——它一再地将“最低总成本”的法则延伸到消费者这一端——使消费者从“情感品牌购买”转变为“购买总的经济价值”。慢慢地，沃尔玛将用自己的品牌取代其他的品牌，并帮助消费者在沃尔玛的任何连锁店购物时学会计算最低总成本。沃尔玛为消费者提供了较低的家庭用品的总成本——虽然有时它的价格也会高一些，但却因便利、花费时间少以及其他方面的成本节约而得到补偿。沃尔玛最终目标是将消费者转变为家庭采购代理商，并将“商业营销”模式在带给供应商的同时也带给消费者，从而实现其零售总额上的又一里程碑。
水泥+鼠标
2001年，“穷人店”沃尔玛发威，一举登上全球500强首席宝座，创造了一个在逆境中突起的财富神话。而在全球经济萎靡的瑟瑟秋风中，沃尔玛的强硬对手凯玛特却未能支撑熬到2002年，终于在2001年岁末黯然退场（申请破产）。截止到2002年1月31日的一个财政年中，沃尔玛的净销售额达2200亿美元，比上个财政年整整提高了13.8%；净收入再次刷新历史记录，飙升了6%，达到66.71亿美元，即每股收益1.49美元。其中，沃尔玛店、山姆会员店两个分支的营业利润分别飙升了6%和9.1%，而海外分支的营业利润也直线上升，狂飙达31.1%之多。在沃尔玛不断刷新自身记录的同时，美国第二大零售巨头凯玛特却创下了美国历史上规模最大的零售商破产案：2002年1月22日，凯玛特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，当天，凯玛特股票在纽约证交所下跌60.34%，收报0.69美元。申请破产保护的凯玛特将关闭2114家连锁店中的500家。
花自飘零水自流。两个全球零售巨头在2001年遭受的不同命运，发人深思，耐人寻味。与善玩数字游戏、做假账的安然不同，凯玛特的故事展示的是一个零售商的囚徒困境，并再次应验了一句商界名言——规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是条件。而零售大王萨姆·沃尔顿多年前说的一句话至今犹清晰在耳：“供应链制胜的关键——永远都要比对手更好地控制成本”。综观历史和周围，真正做到这一点的又有多少人呢？谁都知道，长期维持低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
沃尔玛尽可能地降低产品的进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价，一分钱一分钱地压低价格，目的只有一个——以最低的进价达成协议。有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。但对消费者来说，每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其他商店购物。降低营业成本，实行“反损耗战”。在沃尔玛的办公室里，你绝对看不到豪华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯，而是俭朴得不能再俭朴的办公桌。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。
客观而言，零售业中不乏豪杰或枭雄。它们完全能做到以上的几个方面。沃尔玛之所以能脱颖而出，一举雄霸天下，最重要的是它采取的“水泥+鼠标”战略。沃尔玛十分清楚，把自己的命运押在水泥建筑是隐藏着的致命的危险，必须在加大水泥扩张的同时配上鼠标：商品供应系统的协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。惟有以IT系统（包括卫星电子物流定位系统、高效回流的供应链体系、商品运输追踪系统、销售信息系统、库存货品结构系统及SP高效市场反应系统）全面支持零售企业高速、规模化地快速扩展，才能赢得无可比拟的竞争优势。
鉴于这种考虑，沃尔玛早在自己的竞争对手意识到这个问题之前就采用了高科技的手段——高科技在沃尔玛的发展中扮演着愈来愈重要的角色。
早在20世纪80年代初，沃尔玛总部就建立了自己的商业卫星系统，它力图以美国人对机器和数字的偏执狂热来精心规划自己的每一个秒钟。
