菲奥莉娜的大手笔
“每个人对工作与生活的协调问题都有自己的看法，一个公司应该有能力让各种对工作与生活的协调问题有不同看法的人各得其所。”
——卡莉·菲奥莉娜
“在目标确定后，就要迅速、果断地行动。最糟糕的是，人们几个月拿不定主意，犹豫不决。快速行动的一个办法就是很清楚地了解该做什么，并且马上去做。”
——卡莉·菲奥莉娜
2001年9月4日，《纽约时报》披露为了能在全球计算机行业缩水的情况下求得生存，惠普公司今天宣布以250亿美元的价格通过股票收购其竞争对手康柏公司。此消息不胫而走，在业内掀起轩然大波。
两家公司的发言人说，合并后的新公司总部将设在原惠普公司总部所在地——美国加利福尼亚州的帕洛阿尔托。新公司的雇员多达14.5万人，将在160多个国家展开业务。新公司的年总收入可望达到874亿美元，与行业领头羊国际商用机器公司（IBM）并驾齐驱。此外，到2004财政年度中期，新公司有望实现节约成本资金约25亿美元的目标。
据悉，惠普将拥有新公司64%的股份，康柏则为36%。康柏股票持有者将以1：0.6325的比率将手中的康柏股换成惠普股。现任惠普公司总裁兼首席执行官卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiori na）将出任新公司总裁兼首席执行官，而康柏的首席执行官卡佩利亚斯（Capellas）将任新公司的董事长。
在IT业界所“组织”的比武大赛中，康柏和惠普曾一度获得亚军和季军，并且长期保持这个位置。应该说，这是一个比较不错的成绩。不过，对冠军的渴望和追求完全冲淡了这些小小的胜利所带来的喜悦。更何况，在这个时代，不能保持第一就意味着潜在的失败。因为，依靠自己的优势统治江湖的日子已经一去不复返，整个江湖已经完全颠倒了。以前IT业是用脚站在坚实的土地上，现在则是用头来撑地——顾客的需求已经不可一世地统治着整个江湖，IT业的新概念完全服务于顾客的需求，否则就意味着退出。顾客总是希望自己能得到最好的，而没有位列第一的公司总是有着这样或那样的不足。这样，在市场竞争中，它们必然处于不利的位置。有最好的东西，并且价格并不是最贵的，选择它是错不了的。每个消费者在选择时总会有一定的理性成分。
在比武大赛中，联手或许是一种优势。如果配合得当，要挫败武功第一的家伙或许并不困难。惠普和康柏的策略就是这样。在IT业的武功排行榜上，惠普的武功排名是第三，如果和武功排名第二的康柏公司联手，对付武功天下第一的家伙应该是绰绰有余的。因为，它们各自的实力并不比武功排名第一的家伙差多少。
强强联手，是武林中常用的手段。单打独斗当然能体现出英雄气概，但这种方式往往是逞英雄的卤莽之夫所为。如果能采用光明正大的方式取得最后的胜利，而这种方式不过是两大高手联手，为什么要采用孤注一掷的做法呢？这种做法，在武林中是不会为人所诟病的。因为，如果两者联手的话，那它们就已经合二为一了。
惠普和康柏事实上已经在这么做了，它将以新的面貌争夺武功第一的宝座。人们拭目以待！
一、处在十字路口的惠普和康柏
投资者可以用两种方式考察电脑硬件巨人——股市上的坚实股价和公司的适应能力。前者有点理性的成分，而后者纯粹是一种无可奈何之举。投资者根本就不会这样做。
自郭士纳重塑IBM之后，投资者一直在寻找有没有其他的IT巨擘将自己由行动迟缓的老牛转变为行动敏捷的豹子。遗憾的是，蓝色巨人的故事我们已经淡忘了，并且似乎已经有点老掉牙了。技术企业转型的一般情况是，在公司转型以后，发现自己不知道应该做什么，犹如迷失在森林中的旅人，找不准方向，最后悲壮地死亡。
惠普和康柏正处在十字路口上，这一情形和20世纪90年代的IBM非常像。为此，惠普和康柏展开了艰难的“改革之旅”。20世纪的最后几年，卡莉和卡佩利亚斯相继执掌了惠普和康柏的帅印。两人基本上都是受命于危难之际，两家公司都不是顺风满帆的时候。所以，两个人上任后面对的共同问题就是带领两家公司完成战略调整和转型，为公司寻找新的竞争优势。
惠普的“创新之旅”
惠普的难题早在卡莉上任之前就已经出现。PC业的竞争日趋激烈。萧条的经济，日益缩减的科技产品消费，惠普的PC业务出现了前所未有的亏损。除了打印机业务外，惠普其他方面的表现都差强人意。以“惠普之道”闻名的惠普公司在家用电脑市场，面临着康柏和后起之秀戴尔的强有力挑战；除此之外，它还错过了互联网带来的巨大商机。惠普的业务在新经济的冲击下逐步萎缩。
在任的时候，普莱特以他的分权方式让惠普公司快速地成长。但他深知，步入Internet时代，惠普公司更加需要“超越性的发展”。于是，普莱特把卡莉·菲奥莉娜引入惠普公司，然后告诉她，“我有一个理念，但是没有办法执行，我交给你来执行吧。”在全球IT业，像路易斯·普莱特（Lewis Platt）这样很风光地退休的总裁并不多。他带着新总裁到世界各地，受到热烈的欢迎，然后把工作移交给她。
早在1999年7月底，当卡莉·菲奥莉娜刚出任惠普公司首席执行官时，她就已经发出了改造惠普的明确信息：“我们需要重新唤醒速度感，唤醒我们的紧迫感。”她曾向董事局承诺，要在三年之内改变惠普的面貌。
在接下来的19个月里，菲奥莉娜进行的所有大刀阔斧的改革只有一个目的——使惠普公司寻回过去60年得以维系公司经营偶像地位的经营模式。据惠普公司大中国区总裁孙振耀说：“这次变革，可以说是惠普公司自1939年成立以来前所未有的、最重大的一次变革。改革是全面的，几乎把所有部门打散重组。”不过分析人士指出，卡莉改造惠普，其难度之高，就像飞机在空中换引擎。
在担任惠普CEO之前，卡莉曾在美国AT＆T公司工作了近20年，主导了1996年朗讯与AT＆T的分拆。她的管理作风雷厉风行，同时又非常注重形象，喜欢在公众场合露面。她有一句口头禅：“总裁就是一个公司的形象代表。”她的领导哲学是：“挑战信念，真诚待人。”
在惠普任CEO的两年间，卡莉大刀阔斧地改革公司管理体制，将公司过去以产品为中心的组织结构，改变成以客户为中心的组织结构，原来的83个业务纵队被缩减为17个。
平心而论，在重整惠普的业务部门和控制成本上，菲奥莉娜还是交出了一份令人满意的答卷——最初一两个月，惠普的增长率攀升了2个百分点。华尔街也比较看好菲奥莉娜的改革。
但完成了以客户为中心的组织结构调整之后，卡莉面对的更棘手的问题是如何寻找新的利润增长点，如何在业务层面向提供方案和服务转型。在这一点上，华尔街给她的得分并不是太高。华尔街似乎并不看好卡莉，认为她张扬的个性很难给惠普这个大家伙指出一条光明的道路。“蓝色巨人”的奇迹还会在惠普身上出现吗？对这个问题谁都没有底。
因此，分析人士指出，在卡莉·菲奥莉娜担任惠普总裁的两年间，不过和郭士纳一样是在处理“家务事”，其改革方案不外是以下两点。
一是改革公司管理体制，将公司管理分为两个层次，即“前方”推销部门和“后方”的生产研制部门，从而改变了过去的83个部门的分工。对于这样处理，卡莉·菲奥莉娜自有道理，她认为，过去的分工，使各部门领导各自为政，几乎成为独立王国，不好管理，而且个人计算机用户与大公司企业用户的要求也不同，应设置不同的部门来对待。
另一方面是裁员。而惠普公司的传统文化可是奉行不裁员的。
这就是卡莉声称的“创新之旅”。如果说能力是指改变事物的力量的话，那卡莉“创新之旅”改革力度之大简直让人难以接受。尤其对于公司的一些老职员来说，卡莉的“创新之旅”无异于一场地震。但是，卡莉·菲奥莉娜依然坚持自己的方针不变，坚决改变具有60多年的公司传统，显示了她的坚强意志和勇于创新的精神。她的名言是：“谁要是承受不了就请离开”，颇有铁娘子风度。而且惠普公司通过改革确实提高了生产率，显示了该公司的独特特性，分析家普遍认为这是卡莉·菲奥莉娜的功劳。
康柏的转型
与惠普的调整和探索同时发生的，是康柏的转型。
1982年的休斯顿，3个人以3000美元，创立了康柏公司。成立后的第一年销售收入就达1.11亿美元，创造了美国商界的一个传奇。到1989年，康柏成为欧洲第二大商用PC供应商，超过了Apple和Olivetti。
应该说，康柏在IT业出尽了风头，抢走了很多人羡慕的眼球，甚至令一些人患上了“红眼病”。然而随着美国经济萧条，IT业经营不景气，康柏碰到了和惠普同样的问题。如何从低迷的经济中复苏成了IT业界谁都躲不过的问题，康柏也不得不全力探询复兴之路。这个重任不偏不倚落到了卡佩利亚斯的头上。
卡佩利亚斯上任后不久，就积极调整康柏公司的战略，将业务重心全面转向互联网，同时对康柏公司进行两次大规模的调整。一次发生在他上任初期，当时实行了几大关键性革新措施：一是撤换一批高层管理人员，原总裁菲佛尔手下的11人团队，只留下了1人；二是将天腾、DEC及原康柏三家公司的业务进行重组；三是放弃一些非核心的业务。改革的目的主要在于调整产品线，优化组织结构，但业务整合后产品线显得更加分散，一下子失去了重心。
另一次调整则是2001年6月25日宣布向服务转型，转型以康柏将Alpha芯片技术转让给英特尔为标志。伴随着这一举动，康柏将组织结构基本上整合成销售和生产研发分离的架构，明确了公司今后的发展路线将把重心放在服务和软件上，目标是4年后把服务的比重从现在的1/5提升到1/3。但是除了结构上的调整外，康柏几乎没有任何充实这两大块业务的购并或其他实质性行动。可以说，卡佩利亚斯的改革也处于困顿状态。
业界更是对康柏的转型持否定的态度。他们的解释现在看来完全是中肯合理的。首先，服务不是一个空洞的概念，它要求经营者必须是一家软件型企业。软件企业与硬件企业一个很大的不同就是，硬件纯粹就是产品，而软件更精细更客户化，它需要的程序员、咨询专家和各种服务技术人才的专心维护。然而康柏长期以来的主攻方向就是维护自己在PC业胜利者的形象，甚至一度被作为公司的目标极致，以致现在PC的根基太深厚，要更换阵营，轻则伤筋动骨，重则根枯叶落。另外，康柏现有的信息技术员工几乎全是销售技术型人才，在高端的咨询方面积累甚少，更不用说与IBM相比。
“笼罩着康柏的迷雾正在散去。”或许这只是一句自我安慰的话，事情真的是这样吗？
失败的改革
无论对于惠普还是康柏来说，它们的改革都没有取得实质性的结果。改革的目的是要使自己具有较大的优势击败自己的竞争对手，充分占领市场。如果不能做到这一点，这样的改革就是一个不成功的改革，甚至是一个失败的改革。毫无疑问，惠普和康柏的对自己无关痛痒的小小变动实在是称不上改革。仅仅是收入上升了几个点，但老的框架还是老的框架，老的套路还是老的套路，这样的改革能使自己辉煌几年呢？就像歌词里说的那样：“星星还是那颗星星，月亮还是那个月亮，山也还是那座山也，梁也还是那道梁。”看来，如果不转换思路的话，改革是不会带来多少收益的。
惠普和康柏的确是在做努力，但囿于传统思维的改革无疑是一条死路。正确地做什么是比做得正确更为重要的。为了充分理解这种斗争的性质，我们必须先费力地回到上个世纪末年。当时，惠普和康柏的头头们一个个都愁眉苦脸、唉声叹气。我们甚至可以设计一段精彩的对白来增强使用“月光宝盒”时的戏剧效应。
惠普：我们一直在做，一直在努力地做。我们的操作十分规范，我们的执行很严格，至目前为止，我们还没有发现过程中的瑕疵。
康柏：我们也是这样。可以说，你们和我们的做法都很正确。
惠普：在卡莉大刀阔斧的改革中，我们的经营理念发生了很大的变化，由过去以产品为中心的经营理念转变为现在由客户为中心的经营理念。在这一点上，我们的思路转变得还是挺快的。
康柏：我们的公司也一直在整合，调整产业结构，保持核心竞争力。
惠普：可是为什么我们没有取得较大的成绩呢？
康柏：我们也存在这样的问题。到底是为什么呢？
……
沉默，死寂的沉默。
最后还是惠普沉不住气了，打破了僵局。
惠普：我们肯定是在正确地做了。IBM的做法我们都学过来了。可是我们在做什么，你们康柏知道吗？
康柏：是呀，我们在做什么呢？我们要做什么呢？
一阵狂笑……
合：我们要做什么我们都不知道，我们做这一切有何意义呢？
