最重要的是，不要让学习“躺在那儿”，要让学习成为一种驱动力。单纯的学习容易产生惰性和偏执，所以要让行动的欲望始终引导和规范学习的欲望。“毫无疑问，要走到人前面去，给员工一个能让他们很想攀登的目标。攀登一次，再攀登一次……让人总是去够他无法相信的东西，这无疑是一个组织中能发生的最激发能量的事情。”如果在一个组织内部，人们不是经常感到有许多目标去“攀登”，这个团队的精神就开始涣散，团队的结构就开始僵死又松散。这样的话，这个团队离崩溃就不远了：
就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为团队的成员和教练。他们必须提供更多的帮助而不是控制。他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。经理们应该是催人奋进、而不是令人泄气的人。韦尔奇提出一假想的事例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部、生产部三个业务部门。该企业拥有有史以来最优秀的生产部主管——他使生产部有最佳的人员，生产出高质量的商品。
但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。但现在我们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。
也许前任主管投入于100%甚至120%的精力，但是由于他不与队友们交谈，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率只达到65%。然而新主管却将团队的效率提升到90%至100%。这是个创举。
1993年，韦尔奇开始公开谈论关于采取措施抵制那些不能融入团队的管理者。他承认要想改变通用管理者们的思维和行为方式不那么容易。韦尔奇强调：
我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望，只会控制人的……我们公司所需要的是那些不愿意花费时间周旋于管理层内部或者成年累月处于****独裁者支配之下的人，他们希望有机会做决策，尝试新东西，能够在他们的精神上和物质上都有所回报。
今天的工作小组形式多样，承担着许多任务。质量研讨小组的任务是定期讨论提高质量、效率和工作环境等问题，他们的成员通晓多种业务，实行工作轮换制，同时还经常承担诸如时间安排、人员招募和原料采购等管理工作。交叉小组的任务是在不同部门的产品开发过程中对不同部门代表和专家参与解决有关问题的过程实行监督、规范和改进。很明显，项目小组的管理技能变得日益重要。下面是建设高效工作小组的三个指导方针：
（1）提倡建设性的角色。小组成员扮演着不同的角色，并不是所有角色都是积极的。任务导向角色——是完成工作必须的——由以下行为构成：提出任务，收集信息，提供建议以及帮助激励小组成员。关系导向角色——是保证小组健康发展和小组成员满意必须的——包括以下行为：保证团体和睦，帮助成员解决争端以及鼓励碰到阻碍的成员等。然而，小组成员有时也充当其他自私的角色。所以，我们应该：
鼓励和奖赏扮演积极角色的成员。认识到任务导向和关系导向对小组的工作都是必不可少的。只注重关系的小组不可能做好工作，只强调任务的小组极可能面对职工的不满，丧失团队精神，滋生破坏性的冲突。
确任并阻止消极角色。作为小组的领导，你应明白地告诉大家，破坏性的自私行为是不能容忍的。
确保分工明确，信息传递一致且清晰，责任恰当。
（2）提倡有效的行为规范。行为规范是没有明文规定的规章制度，它传达着小组对成员的行为期望。小组可能形成的规范一般包括以下内容：小组成员的衣着，工作应努力程度，如何相互帮助，是否对组织内的其他人员保密等。因为成员希望满足彼此的期望，所以约定俗成的行为规范往往比规则或命令能更有效地控制人们的行为。一旦加入这个小组，成员往往乐意接受该小组的规范。规范由于小组的重大变故也可能发生变化。例如，如果某位重要客户因为雇员的粗野举止中止了与公司的业务往来，那么规范就会相应变动，增加关于如何与客户交往的内容。
任何组织的目的都是控制。像结婚蛋糕似的旧通用结构，是靠蛮横的权力达到控制目的的。在组织的每个阶层，主管的主要责任就是发布和执行命令。从总裁到分部，从分部到企业主管，再逐级向下到更小的执行单位。一直到焊锡工或接线生等不必指挥别人的计时员工。
当你仔细思考，这种层级并不复杂，简洁是它的最大优点。在通用，或是其他大部分的美国公司，正式的组织结构创造出明确的指挥链，使企业能够被充分掌握。
但是它的副作用通常是负面性的，也会影响到员工的态度和行为。人们学会只做那些交代做的事情，不会主动地多做。他们避免和上司冲突，逃避责任，强迫他们的上司为他们自己可以决定的事情签名背书。在情感上，这种结构就像学校一样死气沉沉，上司像是发号施令的老师，而部属就像乖乖听话的学童。开放性的沟通几乎想都没想过。
韦尔奇认定旧的层级制会减缓公司的发展速度，限制它的竞争能力，必须进行根本性的组织结构的改革。而且总裁知道，不论采用何种新的组织方法，他都会引起极大的骨牌效应。这使得设计一个较好的新制度变得格外复杂。
光是撤销分部还不够，总裁需要有新的机构能够取而代之。虽然分部的存在会显得麻烦，但是它也曾经使得通用团结，促使企业单位统一。以前每一个人都向相同的通用旗帜致敬，但是今后通用如何将大部分独立自主的企业统一起来？怎么样才能使通用人开始为自己思考？
新的轮轴和轮辐型结构并没有办法解决这个问题。虽然它会缩短权力的距离，但是它还是和旧的分部组织一样，是十足的层级制度。的确，让企业主管直接向总裁负责的新秩序，会提高总裁掌握公司的能力。
新设计的组织结构，是一个具有13个轮辐的轮轴，但不包括轮圈或边缘，该设计远不是把通用统一起来，而是会鼓励形成瓦解通用的离心力，通用各企业主管之间的关系一直是诚挚的，但是并不亲密，他们彼此之间很少见面。而且他们之间是竞争者，彼此竞争以争取更多的资金，赢得总裁的欢心——或许有一天可以赢得他的职位。现在没有分部的从中干预，企业部门的主管更没有理由关心其他单位的问题。
韦尔奇在1986年提出的解决方案，是成立企业主管委员会（Corporate Executive Council或CEC），它是由通用的13个企业的最高负责人和一些高级幕僚组成，每季开会一次，商讨通用当前面临的重大问题，不论这些问题是否会成为事实。这个主管委员会是韦尔奇领导观念的具体化，虽然它没有多少权力，在决策中的作用也未明确定义，但是却是总裁有效的政治中心。
虽然其他公司进行过同样的放权的努力，但通用是第一个在全公司范围内大规模推广这一行动的企业。当然，“通力合作”计划的最终目标是“清理”通用，让工人更有效率，过程更简化、更明确。这个计划同时还将减少并最终消除像通用这样的组织在日常运营中时间与能量方面的浪费。
用韦尔奇的话说，“通力合作”计划将有助于人们停止“与存在于大机构中的等级界限、荒唐规定打交道。我们对这些荒唐的举动都已司空见惯：过多的审批、重复、傲慢和浪费。”
“通力合作”计划本身多少含有对通用的否定的意味。作为全国最严厉、最富有进取心的老板，韦尔奇曾对其雇员说：你已经受到了太多的约束，现在我们意识到我们一直在伤害公司，因为我们没有让员工成为自己的主宰。
单从团队建设的角度看，在形成阶段，小组成员初次相识，一般都集中精力在工作上。成员对期望和认可的行为一般还不太明了。这个时期，作为领导，你应让成员感觉舒适，与小组融为一体，鼓励成员间的交流和交往，帮助言语不多的成员与他人建立正常的关系。
在冲突期内。小组成员对工作更加自信，个性开始显露。当人们各显神通，争权夺利的时候，小组就可能缺乏凝聚力。这个时期最需要的是一致的意见和共同的理想来维持小组的发展。但是小组要想产生预期的效果，就得成功地渡过这个时期，为达到此目的，你必须寻求建设性的方式，协助小组共渡难关。
冲突平息时，小组更加团结，成员已在各自的岗位上安定下来，小组的行为规范，价值观和期望也基本发展成型。此刻，你应积极地协助成员在职能、价值观和规范等方面达成一致的共识。
进入成熟期后，小组成员对认可的行为界限已清楚明了，彼此也已平息了分歧，形成了共同的规范，各自安心于本职工作。此刻整个小组专心于工作，面对新的挑战时卓有成效，行动协调一致，齐心协力追求着自己的理想。在此阶段，由于小组的大多数事务自己处理，你可以稍稍退后，在以下几个方面集中精力协助小组搞好自我管理：
认识行为规范的力量。尽管没有明文规定，与白纸黑白的规章制度相比，约定俗成的行为规范一样真实，一样有效，也许更持久。
确定小组行为规范并强化积极意义的规范。
通过传达有关绩效和其他目标的期望，形成规范。
因为在小组的发展过程中行为规范的形成一般相对较迟，所以，应尽早着手形成有积极意义的规范。
（3）培养团队精神。有些团队粘合力比其他团队强，他们拥有真正意义上的团队精神。在这样的团队里，成员为彼此能在一起共事感到自豪；拥有这种精神（又叫凝聚力）的团队比缺乏这种精神的团队往往能更有效地实现目标。在凝聚力强的团队，成员之间的交流更融洽，满意度更高，紧张和焦急情绪更少，凝聚力还能敦促成员遵从团队的规范。如果一个组织的规范行为是高绩效，富于创造，扎扎实实地工作，那么很强的凝聚力也许很有帮助；如果一个组织的规范行为是尽快离岗，尽量少做事，或者虚报账目，那么增强凝聚力未必是件好事。所以，你应做到：
使组织的成员资格富有吸引力。可以使用合适的标识语和组织名称，强调组织的重要地位，使组织资格成为一种荣耀。
在某些尴尬的情况下，这意味着公司与某些极具影响力的人物分道扬镳——如候选人海斯曼·特罗菲，他用美国橄榄球式的表达方式——不会配合别人，没有团队意识。他们对团队的离心作用大于他们个人所能所带来的益处……直言不讳地说，与通用断绝关系有两种最快的方法：第一是违反道德原则，第二是作一个控制欲强的、保守的、暴虐的管理者，削弱和压制别人，而不是激发和挖掘他们的活力和创造力。
韦尔奇语录
我们今天在用寻找这样的领导者：不论在哪一个级别上，他们能够激发活力。使人奋进……
