第六步：民主讨论，集思广益
领导者最后拍板定案，虽然说是决策过程的一个极为重要的环节，但在这之前还有一系列的工作要做。领导者要主动、虚心征求各方面的意见。俗话说：众人拾柴火焰高。
乐于听取下级群众的意见。领导者在本单位要提倡并形成一种不仅“言者无罪”，而且“言者有功”的好风气。春秋战国时的齐威王为强于敌手，曾下令悬赏谏言：“群臣吏民，能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能旁讥于市朝，闻寡人之耳者，受下赏。”令出四野，进谏者“门庭若市”，“时时而间进”，一年后，“虽欲言，无可进者”。齐渐之欣盛，“燕赵韩魏闻之，皆朝于齐。”一位精明有效的领导者，应广开言路，应比齐威王的胸怀更宽广些，让大家畅所欲言。
不要忽视少数人的意见。据西方某大学心理学家所罗门阿秀对多数意见与少数意见做过有趣的实验。选出8名大学生，先让他们看三根长短不同的线，再给他们看另一根线，问他们这后一根线与前三根线中哪一根同样长。其中7位大学生先商量（串通）好，一致当着第8位大学生的面故意回答错误的答案。然后让第8位大学生回答。连续18次不同的试验，结果12次第8位大学生与前7人回答一样。真理不一定都是掌握在多数人手里，有时也掌握在少数人手中。这个道理不仅被上面的实验所证明，也被古今中外无数事实所证明。
认真听取反面意见。“兼听则明，偏听则暗。”在做出决策之前，认真听取各种不同的意见，甚至反面的意见。这样以便取长补短，进一步优化决策方案。再则不同意见的争论，可以激发人的想像力、创造力，可以互相启示，开阔视野，深化思路。可以统一决策的认识过程，一旦拍板定案，就能同心同德、上下一致地实施。
第七步：优化心理，排除干扰
要提高决策水平，领导者除了具备良好的政治素质、哲学素养和丰富的知识、经验外，还应不断优化自己的心理素质。领导者决策过程中的心理一般有以下三种：
（1）果断型
这种人有魄力，表现在对信息的吸收、消化，对知识经验的综合运用，对未来的估计、推测，对处理问题的对策和结论性的意见，都能在较短的时间内完成。果断与草率、鲁莽不同，前者是理智行为，后者则是头脑一时兴奋，还未看清事物的本质，没认真考虑其行为的后果。在现实生活中，往往有许多良机稍纵即逝。果断型决策者常常能捕捉这种良机，因而能取得突出的成绩。
（2）顽强型
决策者能保持其决策的坚定性，对决策的实施具有韧性。他们能正确地判断情况，善于驾驭复杂的环境；一时的干扰挫折，不会使他退却动摇，事业的成功，往往在“坚持一下”的决心之中。其不足是思路特点往往出现单径趋向，缺乏必要的机动性，回旋余地较小。
（3）多虑型
决策者具有深思熟虑的特征和沉着稳健的风格，表现为“稳扎稳打，步步为营”，并是有层次地一浪高一浪，一环套一环，最后才形成正确的决策。这种决策者善于打破常规性思路，朝着大家不敢想的地方去想。这样，往往能达到“柳暗花明”的佳境。其缺点是由于考虑过多会出现优柔寡断，犹豫不决的情况。
一个有效的领导者除了善于吸收上述三种心理的长处外，还要努力、自觉、主动地排除下列干扰决策优化心理的影响。
（1）保守心理
其特点是因循守旧，墨守成规，“怕”字当头，“稳”字开路，满足现状，不求进步，反对变革。
（2）求全心理
其特点是要求任何方案、任何决策都必须十全十美。这种追求绝对优化的决策，是难以做到的。由于追求“十全十美”而优柔寡断、举棋不定，结果是坐失良机。
（3）虚荣心理
虚荣心实质是一种扭曲了的自尊心，他们往往缺乏自知之明，为了维护个人的名誉地位而不顾主客观条件，订高指标，只顾眼前的局部利益，甚至吹牛皮放大炮，弄虚作假，欺上瞒下，最终招致决策的重大失误。
（4）独断心理
其特点是自以为是，固执己见，傲慢专横，家长作风一言堂，排斥科学决策和群体优化决策，听不进任何人的正确意见，总是毫无理由拒绝考虑别人的建议。
（5）逆反心理
有这种心理的人，或者感情上与别人不和，总是对着干；或者过于好胜，不从实际出发，思想浮躁、偏激，总是对别人的方案吹毛求疵，非要大大超过对方不可。或者预先在思想上就有了“定势”，结果，别人提什么好的建议也容易当作耳旁风。
（6）从众心理
有这种心理的人屈从于公众舆论或多数人的意见，或对权威的盲目崇拜，他们依赖性强而独立性、自觉性差，更谈不到创新性。
（7）自我辩解心理
有些人在选择方案，采取行动之前，一般比较谦虚理智，能听取不同的意见，一旦做出了决定，其心理、态度就发生了奇妙的变化。他们变得只乐意听取赞成的意见，而不愿意再听反对的意见。即使许多意见确实有道理，确实证明自己认定的方案有缺陷、有失误，但他们还是极力寻找对自己支持的意见，极力为自己辩解。这种心理严重妨碍决策方案的修正和完善。
充分运用群体的力量
如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。以反复交换意见为特点的群体决策过程，也是耗费时间的过程。效果还指一种方案所表明的创造性程度。如果创造性是重要的，那么群体决策比个人决策更为有效。
为什么人们越来越强调决策需要群策群力？因为相对个人拍板而言，群体决策有如下优点：
第一，提供更完整的信息。一个群体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和不同的决策观点。
第二，产生更多的方案。因为群体拥有更多数量和种类的信息，他们能比个人制定出更多的方案。当群体成员来自于不同专业领域时，这一点就更为明显。一个由工程、会计、生产、营销和人事代表组成的群体，将制定出反映他们不同背景的方案。
第三，增加对某个解决方案的接受性。许多决策在作出最终选择后却以失败告终，这是因为人们没有接受解决方案。但是如果让受到决策影响或实施决策的人们参与了决策制定，他们将更可能接受决策，并更可能鼓励他人也接受它。群体成员不愿违背他们自己参与制定的决策。
第四，提高合法性。群体决策制定过程是与民主思想相一致的，因此人们觉得群体制定的决策比个人制定的决策更合法。拥有全权的个体决策者不与他人磋商，这会使人感到决策是出自于独裁和武断。
群体决策的缺点：
第一，消耗更多时间。组成一个群体显然要花时间。此外，一旦群体形成，其成员之间的相互影响常导致低效，结果造成群体决策总要比个人决策花更多的时间。
第二，少数人统治。一个群体的成员永远不会是完全平等的。他们可能会因组织职位、经验、有关问题的知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素而不同。这就为单个或少数成员创造了发挥其优势，驾驭群体中其他人的机会。支配群体的少数人，经常对最终的决策有过多的影响。
第三，屈从大多数的压力。在群体中要屈从社会压力，从而导致所谓的群体思维。这是一种屈从的形式，它抑制不同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。群体思维削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。
第四，责任不清楚。群体成员分担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。在个人决策中，谁负责任是明确具体的。而在群体决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了。
效果和效率：
群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。群体决策趋向于更精确。一般而言，群体能比个人做出更好的决策。当然这不是说所有的群体决策都优于每一个个人决策，而是群体决策优于群体中平均的个人所做的决策，但它们绝不比杰出的个人所作的决策好。
如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。以反复交换意见为特点的群体决策过程，也是耗费时间的过程。效果还指一种方案所表明的创造性程度。如果创造性是重要的，那么群体决策比个人决策更为有效。但这会导致培养群体思维的推动力受到抑制。效果的最后一个标准是最终决策的接受程度。如前所述，因为群体决策参加的人更多，所以他们有可能制定出更广为人接受的方案。
群体决策的效果还受群体大小的影响。群体越大，异质性的可能性就越大。另一方面，一个更大的群体需要更多的协调和更多的时间促使所有的成员作出贡献。因此，群体不宜过大；少到5人，多到15人即可。有证据表明，5～7个人的群体在一定程度上是最有效的。因为5和7都是奇数，可足以使不善辞令者积极参与讨论。
离开了效率的评价，效果就无从谈起，群体决策者和个人决策者相比，其效率几乎总是稍逊一筹，几乎毫无例外，群体决策比个人决策消耗的工作时间更多。一般来说，群体决策的效率更低。在决定是否采用群体决策时，主要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。
事实上，在完成任务方面，小群体要比大群体更快。然而，对于解决问题来说，则大群体总是要比小群体做得好。大群体对于获取各种不同方面的信息十分有利。在有关群体规模方面有一个令人失望的发现：随着群体成员数目的增加。成员个人的贡献却往往随之下降。也就是说，尽管4人群体的总体生产能力要比3人群体强，但前者个人的生产能力却要比后者低。因此，4人群体的工作绩效可能要比个体平均生产绩效的4倍低。对此的最佳解释是，规模的扩大导致责任的扩散，从而导致成员个人的责任心降低。当整个群体的生产成果并不归于任何单独个体时，个人的投入与整体的产出之间的关系就不那么清晰明朗了。这种情况下，个体可能会成为一个“搭便车者”，而以群体的成果自我夸耀。换句话说，当个体认为自己的贡献无法衡量时，往往会伴随效率的降低。所以，总经理在采用工作团队方式时，应当同时提供能有效衡量个人绩效的手段。
改善群体决策的方法：
第一，头脑风暴法。
头脑风暴法是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
在典型的头脑风暴会议中，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。但是头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而后面两种方法则进一步提供了取得期望决策的途径。
第二，名义群体法。
名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。群体成员必须出席，但他们是独立思考的。这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。
第三，德尔菲法。
德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会，因此也隔绝了群体成员间过度的相互影响。它还无须参与者到场。当然，德尔菲法也有其缺点，它太耗费时间了，当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。而且，这种方法不能像相互作用的群体或名义群体那样，提出丰富的设想和方案。
第四，电子会议。
最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。会议所需的技术一旦成熟，概念就简单了。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速，决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它还使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。
但是电子会议也有缺点。那些打字快的人使得那些口才虽好，但打字慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。不过，由于此项技术尚处于起步阶段，可以预计，随着中国经济的发展，未来的群体决策很可能会广泛地使用电子会议技术。
高明的决策是奇招
经营之道，是与好的决策分不开的。聪明的人懂得如何用新的决策，为自己赚取财富。
经营之道，是与好的决策分不开的。聪明的人懂得如何用新的决策，为自己赚取财富。
经常做出惊人之举的比尔·盖茨，在决策上更显示出了他一贯出奇招的风格。1983年，在微软公司的“微软词”，与“词星”的对决战中，比尔·盖茨在决策上体现出了他的创新风格。
