佳能：提供晋升机会，激发员工潜能
公司标志：
中文常用名：佳能
总部所在地：日本
主要业务：影像器材、办公设备
营业收入（百万美元）：35727.0
2007年排名：182
用人秘诀：让员工在合适的位置上发挥潜能
企业招聘人才往往是人才和机会不能吻合在一起，往往是有好的机会却没有合适的人选，或是有优秀的人才却没有给他们提供好的机会，甚至管理者认为是人才就想提升，但是他却未必适合这个职位，而且有的员工并不乐意提升到那个位置上。所以企业要适当给予愿意提升的员工机会，让他们更大程度的在合适的位置上发挥自己的潜能，这无论对于员工个人，还是对于公司本身，都是有着很大益处的。
案例回顾：“不想当将军的士兵不是好士兵”
佳能是全球领先的影像与信息产品制造、销售集团。随着全球化以及相关多元化的飞速发展，佳能的产品已覆盖至个人消费、办公设备和行业设备等诸多领域。佳能总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、亚洲、大洋洲和日本设有五大区域性销售总部，总共拥有子公司184家，雇员约108257人。
目前，佳能正处在高速发展期，人员在迅速递增，平均每月都会有新人的进入。但是，佳能选择人才是相当慎重的，有着不同于其他企业的特殊规定，那就是：只给愿意提升自己的人提供机会，不去吸引那些被迫需要工作的人。这也是佳能在用人方面所强调的。
在人才的招聘上，佳能最关注的是应聘者文化的契合、价值观的匹配以及一个人的“情商”。情商包括与人沟通的能力、适应环境的能力、工作的激情及是否有长远发展的眼光等。但是，任何一个职位，员工进入公司后都需要进入“学徒期”，那么这就需要公司给予这些员工一个学习的机会。于是，佳能推出了一个新的培训计划——蜜月培训计划，这个词在其他企业是未曾见过的，具有一定的新鲜感，其实，就是员工进公司的第一天就由一个导师带着，负责头一个月的指导，包括正常形式的培训、在岗的培训、现场演练等。之所以叫“蜜月期”，是希望让员工感受到关怀，在适应环境的过程中得到各方面的辅导。另外，在佳能还有一个特殊的人力资源库，称做“黄金种子库”。佳能把愿意或者希望得到晋升的人才放入“黄金种子库”备案。一旦有合适的机会，这些人才就会将被放在首位来筛选。
这是因为，佳能一是相信“不想当将军的士兵不是好士兵”；二是佳能认为，既然员工想在某个职位上得到提升的机会，那么他在这方面一定有着特殊的长处和技能，只有这样员工才能最大限度的发挥自己的潜能；三是，有的员工不是没有长处，甚至有着过人的长处，只是苦于没有发挥的平台，佳能认识到了这一点，有效的给员工提供了一个很好的平台。就是因为这样，佳能的员工都能时时抱有晋升的希望，并在公司提供的这个舞台上偏偏起舞，把自己的才能发挥到最大程度，为佳能创造了一个又一个业绩。
专家点评：为员工提供晋升的机会
给愿意提升的人以提升的机会，这正是企业内部选拔人才和激励员工的一种很有效的方式。从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供晋升机会，强化员工为组织工作的动机水平，也会提高员工对组织的承诺。尤其是各级管理层人员的选拔，这种晋升式的选拔往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。同时，这会在组织内部树立榜样。通过这样的相互影响，就可以在组织中形成积极进取、追求成功的气氛。
许多公司都特别注重从内部选拔人才，尤其是管理者，特别是高层管理者。通常大中型公司的人力资源都会有一套人员晋升的规则，大抵根据一年一度的工作评估，如果有真才实学，自能依这个渠道晋升。所以，考核和提升机制是企业人力资源管理的一个重要问题。有一项对数万员工的调查显示，有2/3的流动人员不仅是因为工资待遇而离开饭店的。从员工个人来讲，主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。他们中大部分是对前途不满意或得不到升迁机会而离开公司的。造成这一现象的主要原因是人力资源机制存在问题。人力资源的培训不被重视，由于有些企业考核和提升机制的不完善，那些想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。而员工的流动与提升在一定程度上企业之间的竞争。
晋升决策的做出需要寻找有能力完成工作并达到领导期望的员工，但是寻找有这种能力的员工是非常困难的。无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工会让其他员工大失所望，并且对组织有直接的影响。而不公平的晋升则会引起员工的抵触、猜疑和担心，使得企业的正常运作被打断，从而影响到最终目标的实现。通常情况下，职位晋升有四种方法：
（一）职位竞聘
职位竞聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于领导的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间，领导必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。
（二）职位阶梯
职位阶梯是指一个职位序列，列出了职位渐进的顺序。序列包括悔个职位的头衔、薪水、所需能力、经验、培养等能够区分各个职位不同的方面。领导以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。
（三）职业通道
职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、领导以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，领导对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
在实行职业通道计划的过程中，许多公司都会用到一些简短的表格。这些表格通常列出了每一个员工目前的职位、经验、教育水平和下一级职位以及该职位所要求的教育、经验等条件。通过这些表格，企业领导可以很清楚地看到员工是否满足晋升条件，以及如果员工不满足条件，那他还需要什么额外的培训与工作经验。每当出现一个空职位时，领导就可以直接从表格中看出谁是合格的晋升者。
职业通道一般会明确特定的职位，代表不同的可选择的发展道路，以及员工要达到晋升条件所需的培训。同时事业阶梯的目的在于确定员工的潜在能力。许多大型企业都设立了评估中心来测试与分析员工的潜能并将其存入公司的信息库当中。
（四）职位调整
职位调整其目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。领导们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。
随着市场经济的发展，很多企业与此不相适应的是人力资源供给严重不足。员工流动是企业经营中的必然现象。所以，通过有效的方法招聘和留住员工成了每个企业所面临的重大问题，那么企业首先就要从自身做起，给愿意得到提升的员工一个提升的机会。使员工可以看到自己未来的发展目标，将个人目标与企业目标相连，让员工对企业前景充满信心和希望，并为有远大志向的优秀人才提供施展才华，实现自我超越的广阔空间，使员工在促进自身发展的同时，也使企业得到不断发展。
佳能公司在这一点是做的比较出色的一个，公司给了想提升的员工充足的提升的机会，员工为了得到这个提升的机会，就会更加为得到这个机会而更加努力工作。这样，公司和员工之间就达成了一个相互促进的作用，使员工和公司都得到了提高和发展。
NEC：推进本地化人才战略
公司标志：
中文常用名：日本电气公司
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：39778.2
2007年排名：159
用人秘诀：让产业在异国土地上成长
有人说：“一个有效的人力资源管理战略是跨国公司在全球经济中成功的决定性因素”。随着经济全球化的不断深入，跨国公司在世界经济中占据着越来越重要的地位，而实施有效的人力资源管理也显得尤为重要，而跨国公司的人力资源管理离不开人才的本地化。人才本地化是跨国公司基于公司利益考虑的一种政策选择，应该根据公司业务发展和职位需要在全球范围内吸纳人才，让最适当的人在最恰当的职位上做最擅长的事情，这样才能让自己的产业在异国的土地上成长，并且开出美丽的花朵。
案例回顾：全方位培养人才的本地化
NEC即日本电气株式会社，创立于1899年，是一家拥有百年历史的公司。NEC在通信、计算机和半导体等方面均处于世界领先地位，产品种类多达15000多种。目前，NEC已与161个国家和地区建立了贸易往来，设立海外分支机构108个、工厂55家、办事处19个，员工总数超过15万人。做为大型的著名跨国公司，NEC把“人才本地化”作为的重要人才发展战略，而今随着NEC业务的不断发展，已经渗透到企业发展的各个领域各个环节。这和NEC有效的用人战略是分不开的。
一直以来，如何找到人才，如何挖掘他们的潜力，如何将其一步步培养成高层管理人员，是NEC人事战略的重大课题，也是NEC一直重视的主要问题。由于NEC集团对不同领域的人才需求非常大，NEC各个关联公司在招聘方面都在分别进行中。通过报纸，网络，猎头以及进行系列的校园招聘活动，于是NEC积极开发各国的人才市场，让更多的人才融入NEC的发展中。
首先，NEC有着自己独特的招聘人才的措施。NEC在面试的过程中除了针对不同岗位进行专业知识及外语能力的测试外，还会有心理方面的测试。就个人综合能力而言，NEC特别看重个人在工作中所发挥的作用。在面试的时候，NEC常问：“你在之前都做过什么工作？”大多数人会回答，自己在什么部门，参加过什么项目等。实际上，NEC真正想听的不是这些，而是应聘者自身在此过程中发挥了多大作用，担当了什么角色，应聘者是否在这个项目或工作中实现了个人才能与实际工作能力的转换，从而完成自我价值的社会体现，这样NEC也可以从中判断，应聘者是否是公司需要的人才。
再次，NEC在各国招收到了新的人才之后，接下来NEC对新员工进行入职培训，称为融入阶段的培训，对于初进公司的员工，NEC并没有设置太多的能力培训，而是注重在各自工作中提高员工专业知识和个人能力。NEC看重个人能力和专业知识能否在岗位中发挥出来，能否高质量完成工作任务。在日本，NEC是最佳的IT和通讯解决方案提供商，在其他国家NEC也一直致力于把这两项优势带到各国。所以，NEC特别重视对内部优秀干部候选人的选拔和培养，通过对干部进行一系列的培训和管理学习，让NEC很快有一支优秀高效的管理团队，支持并促进NEC在世界上的快速发展。
最后，NEC在员工的管理与激励方面，坚持合理性公平性。NEC会给应聘者提供合理的待遇体系、舒适的工作环境及完善的保障制度。这个待遇体系包含两个标准：市场标准与公司业绩相适应的标准。对于预期价值高的人才，NEC更会为之提供很有挑战力的高水平薪金待遇。甚至，NEC也考虑到了关于加班的问题，NEC的加班薪酬严格按照相关规定，加班时间完全根据各个部门各个员工工作安排。并且大多数情况都是员工自愿留下来，并不是公司的要求。从某一方面也可能是受到日本公司认真，细心，高度责任感的企业文化熏陶的结果。
另外NEC自身的企业竞争精神也对员工有很大感染。“如果你不想在马拉松比赛中名列前茅，那就不要来NEC！”众所周知，在进行马拉松比赛中，第一团队是很辛苦的，他需要不断坚持不断创新。在NEC也是一样，大家都在做一些比较有创新，有挑战力的工作，你要想也成为马拉松比赛优秀的团队中一员，就需要自己不断努力，不断实现自我完善。如果个人没有接受挑战和承受此中压力的能力，那么NEC对其个人的前景也不会看好。
就是NEC实施了有效的人才本地化策略，并通过制定从招聘到培训，再到对员工的管理和激励的严密计划，才使得NEC有了快速的发展，并成为世界500强企业之一，这和NEC的这种人才本地化的措施是分不开的。
专家点评：本地化重在企业建立激励机制
