此外，管理者还可以通过增加员工感兴趣的某种激励措施的数量，采用表彰和奖励来提高工作对员工的吸引力。例如，归属感强的员工喜欢带有公司标识的衣服作为礼品或奖品。如果他们是团队或项目组的成员，还喜欢带有该团队或项目特殊标识和名称的物品，也希望有机会参加集体社交活动。
案例回顾：“由下管上”的机制和完整的奖励制度
联邦快递集团为遍及全球的顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务。作为一个久负盛名的企业品牌，联邦快递集团通过相互竞争和协调管理的运营模式，提供了一套综合的商务应用解决方案。
联邦快递集团激励旗下超过26万名员工和承包商高度关注安全问题，恪守品行道德和职业操守的最高标准，并最大程度满足客户和社会的需求，使其屡次被评为全球最受尊敬和最可信赖的雇主。
联邦快递设有环球航空及陆运网络，通常只需一至两个工作日，就能迅速运送时限紧迫的货件，而且确保准时送达。
联邦快递用户面广，业务量大，员工队伍也较大。为了留住优秀人才，在进行公司管理时，采取了独到的管理方式：“由下管上”机制和百分之百的激励方式。
联邦快递认为“对待员工，激励胜于控制。因为一个是积极的，一个是消极被动的。”
因此，公司规定：“员工可以向直属上司申诉或提出问题，如果不满意上司的回答，就可以诉诸‘保证公平’对待制度，让上司的主管和常务董事处理问题，他们必须在七天之内回答。”所谓由下管上机制就是让员工监督自己的主管。
为了让每个员工都受到公平待遇，联邦快递的管理者们必须经过严格的训练，并要接受下属严格的监督。
管理人员每年都要接受老板和员工的评估。联邦快递职工每年都会收到包括29个问题的问卷调查。调查的问题包括比如“主管尊重我吗？”等包括直属上司的管理态度以及公司的情况等，并将调查结果按照不同的团队列成一览表，列出各主管被评估的成绩。
在这项调查表中，前10题的综合得分形成领导指标，该指标关系到300位高级主管的红利，而红利通常为资深主管底薪的40%，如果没有达到预定目标，则拿不到红利。如果一个主管连续几年评估都低于一个预定的数值，他就会被解雇。
这项规定对管理人员提出了要求，就是必须尽职尽责地工作，还要与下属建立融洽的关系。
这种“由下管上”的机制建立的基础就是公司推行的“保证公平”的运行机制。公司员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的“保证公平”待遇程序，以处理那些不能解决的问题。
对此，联帮快递管理层总结说：“我们是员工至上的工作团队。要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员工永远是第一。”
除了“由下管上的”激励机制，联邦快递还深知奖励对于调动员工工作积极性的重要性，他说：“如果公司对员工多关心一点，员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。”
对此，联邦快递有一套完整的奖励制度，该制度激励员工奋勇向前，根本无须限制管理。
一、绩效方案
所有受薪员工都会依据其个人绩效获得绩效加薪，许多小时工作制员工也可以获得绩效加薪，而不是仅以工资的逐步增长来表示对员工个人绩效的认可。联邦快递公司的绩效评估程序提供了评价员工绩效的手段，并在个人发展计划和工资增加推荐方案中利用这些信息。因此，公正、精确的测量绩效对于确保绩效工资原则的完整是必要的。
二、预付工资
联邦快递公司的许多小时制员工只要达到其报酬系列的最高水平，就可以得到总额一次付清的绩效红利。如果在某一特定的时间段（一般为六个月）内，员工达到其报酬系列的最高水平，并且其绩效高于平均水平时，其就可以获得预付工资。
三、明星（超级明星）方案
绩效达到特定等级的带薪员工可以提名获得明星或超级明星红利。每个部门由10%的员工可以获得明星的提名；1%的员工可以获得超级明星的提名。
四、利润分享
联邦快递公司的利润分享计划是根据公司的总体利润水平分配利润。计划提供的报酬包括股票、现金或二者的搭配形式。通常在六月和十二月，每隔半年发一次。该计划同企业的养老金和储蓄金合并在一起，以提供综合退休保障方案。
五、激励性报酬方案
管理人员和专业人员也有个人激励计划。这样可以为管理人员和许多豁免性员工提供获得物质奖励的机会，从而有助于实现公司、部门或具体部门的目标。管理人员激励报酬和专业人员激励报酬通常依据部门和公司利润目标的达成程度确定报酬水平。目标管理或目标绩效红利则与个人完成人际关系、服务或利润关联等目标的程度相联系。这样，对于地区销售经理而言，在企业每年都进行的反馈调查中，人际关系目标是对个人领导指数的一个改进。
六、金鹰奖
该奖项授予那些在位顾客服务各方面做出显著绩效的长期员工。候选人通常根据国内或国外顾客表扬其杰出绩效的自发来信提名，获得提名的候选人再由金鹰委员会评估，并由委员会的首席官员做出最后决定。获胜者每月以公司出版物或影视的形式予以公布。公司将发给他们有金鹰图案的翻领徽章和一定份额的普通股。
除了绩效工资制，这些绩效工资方案都采用了可变报酬。换句话说，工资、明星或超级明星、利润分享、激励性报酬方案和金鹰奖与基本工资不同，它们都采取总额一次付清的方式。他们都是使公司不采用增加固定应付薪资或成本的方式来奖励绩效显著的员工。这种可变性也反映了商业形式的变化，并允许联邦快递公司在维持不裁减员工的政策时对不利的经济形势做出相应的反应。
联邦快递通过这几种奖项直接把员工的工作业绩和收入挂钩，极大地调动了员工的工作热情，使公司在行业竞争中立于不败之地。
在快递界经常出现意想不到的问题，比如相关法律的制定，界内工会组织的罢工等等，但由于联邦快递公司推行的这两个机制，留住了大量优秀员工，因此能为公司利益着想，使公司在一个又一个难关面前从容度过。
专家点评：企业应致力于为员工创造最大的利益
所谓“人是我们的第一投资”，就是企业致力于为员工创造最大的利益，并让所有员工认识到自己的利益所在，高度团结在一起，自觉融入到企业的共同事业中，为之努力奋斗，在实现个人价值和利益最大化的同时，为股东创造最大利益，在为股东创造利益的同时，为社会创造最大价值。“员工利益”整个利益链条中的关键环，起着承上启下的重要作用。它关系到企业的生存与发展，影响到股东的利益，决定着企业的社会价值。
谁办企业若把自己赚钱发财当作头等大事，那他只能是一个目光短浅的小生意人，他的企业肯定做不大；因为在他眼里看到的是“钱”，心理想到的也只是“钱”；在他眼里和心里没有员工，也就根本就不重视员工的利益。大家知道，企业的利润和财富，主要是依靠员工大众创造的，应该说，员工大众的创造力是企业利润的源泉，而员工本身的利益和各种需求的满足，才是激发员工不断努力发奋工作的根本驱动力；谁若只想着要员工为他个人或企业发财致富卖命，而置员工的利益如不顾，那他是在自绝于员工的信赖，必然适得其反。
其实这道理并不复杂，人的本性就是自利的，同时人又是有理性的，为求自利必须顾及“他利”；唯有从“互利”中谋求“自利”才天经地义，才皆大欢喜。所以，凡能成就大事业者都懂得这个道理，懂得尊重人的本性；公平对待人的创造价值，合理进行分配与提留，以维持企业的持续经营和发展。其实在利益面前谁都不傻，谁都不愿上当受骗；只有诚信为人，诚信办事，宽容面对员工的具体人性，有真诚善待员工的胸怀，你所领导的企业才有凝聚力。作为企业家，最大诚信就是尊重员工的利益，兑现对员工的承诺。因为只有尊重员工利益才有可能留住员工，共同将企业做大、做强；只有企业做大、做强了，才有能力满足股东和社会对企业的期望。
所以企业必须改变一种心理状态。有许多劳资双方关系紧张的原因都是双方在利益分配上自觉不自觉地站在了彼此对立的角度上。虽然，一个浅显的现象就是如果给予员工的报酬过多，那么业主的盈利就会变少。因而，双方在利润分配上便产生了一种斗争性，甚至到了锱铢必较的程度。如果企业陷入了这一误区，那么可以预言，不等你炒员工的“鱿鱼”，就会有许多优秀的员工炒你的“鱿鱼”。
其实，静下心来想一想，会发现上面这种观念是假设在“零和前提”下的。所谓“零和”，指利益各方面的总量为定值，这样，你多1个单位，我便少1个单位，双方变化的代数和为零。如果在利润额既定的情况下，企业的确是和员工进行着一场“零的游戏”。但一个好的利益分配方式当然是通过总额的增长来增加双方的收入。“增和游戏”要远比“零和游戏”轻松得多，也愉快得多。
所以，在支付员工报酬时，一定要牢记员工的利益也正是你的利益所在，初创企业的老板能认识到这点是不易的。而当企业一旦认识并认可了这种观念，企业不但留住了优秀的人才，而且所获得的利润将远大于企业所付出的。
