第二，人性化的时间管理。
由相关调查结果得出：一个人愉快、自愿工作5个小时，要比他不愉快、不情愿地工作8个小时，效率会高出很多。
还有一个调查结果得出：在相同的8小时内，一个健康的人用两种时间方式做同样的工作，其效率相差甚为悬殊。一种方式是8小时内不休息地在工作；后一种方式是8小时内，每工作1个小时，休息15分钟。看起来，后者工作的时间减少了，但是效率却更高了‘。
对于“时间资源”的把握是一门艺术，而不是简单的一门技术。
以上两个调查结果，给予了我们一个重要启迪——不要为了赢得时间，反而丢掉了时间。
时间管理的“艺术”要以人性化为本，从人性化上着手的时间管理，恰恰会因为“丢掉”了时间而“赢得”了时间。
第三，学习型团队管理。
知识，是企业最根本的一项大资源。企业中全员的学习、培训，是决定企业资源力迅速膨胀的重要手段。因此，企业建立一个学习型的团队，是资源管理在“方向性”上的大工程。
以战略三要素——市场、竞争、资源——为中心指向的三项管理：市场管理、竞争管理、资源管理，构成了战略管理的大体框架，在大框架下更由诸多目标管理、客户管理、市场管理、情报管理、时间管理、学习型团队管理等小元素组成。
管理本身无论是简单的还是繁杂的、金字塔式的还是偏平化的，其最终的目标是追求实效、追求结果。管理本身在外表上看起来无论多么华丽，假如不能为企业最终获取利益的话，终究是没有意义的。
由易学战略思想衍生出来的“战略管理”，是以实效为根本，获利为目标，周全为路线，为企业的经营走向成功服务的。
战略制定与战略实施
战略的决策与实施。其中蕴涵着“三才规律”之道。
在“大道三才篇”中，我们研究了“三才之道”的规律，并用乾坤两卦的“三才图”诠释世界万事万物发展与衰亡的规律。战略的决策与实施两个程序，与“三才之道”同样是密不可分的。
大体而言，在三才图中，天爻为天，还代表思想、策略、战略；地爻为地，还代表了行动、实施、战术；人爻则是中间的过程。
战略制定过程中的思考次序，与战略完成过程中的实施次序，两者之间的进展次第正好是相反的，也即是说两者是一对互为阴阳的关系。
前者的过程是坤卦三才图的规律，后者的过程是乾卦三才图的规律。
战略制定的思考步骤为：由天到地、由上到下、由总到分、由整到零。
战略完成的实施步骤为：由地到天、由下到上、由分到总、由零到整。
战略制定的思考流程有八个步骤：第一步：目标的确定
目标的确定，是制定战略所要思考的第一步，它是整个战略制定过程中的核心要点。
目标由三个要素组成：时间、地点、人物。也即是说，具体的目标，在什么时间去完成，什么地点去完成，由哪些人来完成。
第二步：目标分解
目标分解是“化整为零”，把一个大目标分解成若干的小目标。
具体地讲，是将目标的时间、地点、人物进行分解。比如，将一年的目标分解到每一个月、每一天；将整个目标区域分解成每个市、每个县；将企业的总目标分解到每个部门、每个人。
目标分解的意义，是为了降低完成目标的难度。比如，一个1000斤重的大铁球，一个人推的话，很难移动。但是，如果将大铁球分解成很多小块的话，那么大铁球就会很容易被移动了。因此，将大目标分解后，变成很多的小目标，可以有效地降低目标完成的难度。
第三步：竞争分析与战略路线确定
在目标确定的基础上，接下来进行的是对竞争对手的分析。在分析对手的基础上，再进行战略路线的制定。战略路线是达到目标的方向性手段。
第四步：战略路线的分段
战略路线初步确定以后，接下来的是对战略路线进行分段，使每个阶段依次递进，整个战略过程似阶梯状进行。
第五步：资源分析
资源是实现战略目标的保障，没有资源的战略路线就是一场空谈。因此，在战略路线的设计完成以后，紧接着的就是对资源的分析。资源包括人力资源、时间资源、知识资源、资金资源等。
第六步：资源的分段与整合
资源分析之后，接着的是对资源的运筹。资源的运筹，可采用分段积累或合作整合等方式，来实现足够的资源力，以支持战略目标的完成。
第七步：选择工作操作方法
当资源整合的方案基本完成以后，接下来进行的是对具体工作操作方法的选择、工作流程的设计与优化，这属于战术手段的范畴。
第八步：细节工作的调整
这是战略制定的最末端的一步工作。这一步明确了对细节工作效率的要求态度。对于细节工作来讲，应当不断地实验、创新，来寻求更高效率的工作方法，一旦得到了更优秀的方法，应当及时地进行调整。
战略实施的操作过程与战略制定的思考过程，两者的流程图基本是一致的，只不过两者进展次第的方向相反而已。在思考过程的流程图中，其进展方向由上向下行，而在操作过程的流程图中，其进展方向是由下向上而行。
战略实施操作流程的八个步骤如下：
首先，通过对“细节工作的调整”来实现“选择工作操作方法”；然后，再由“工作操作方法”来实现“资源分段”、“资源整合”两个环节；最后，用“资源整合”来实现“战略路线”，用“战略路线”来实现最终的“目标”。
事预则立，不预则废。在战略的思考与操作这对关系中，制定思考为君，实施操作为臣。多思，则能少行（即行动得有效率）；少思，则必多行（即行动得没有效率）。思的有次第，行的有次序，则功成已近半。
在战略制定与实施的几大步骤中，每一步都需要战略领导者具有一定的素质条件与客观环境条件来支持。条件俱足，则万事俱备，自然水到渠成，成功地实现战略目标。
在目标确定这一步中：要求领导者具备极高的智慧，来作出最恰当的目标决策。目标确定得是否恰当，关系着过程的效率与结果的成败。因此，确定目标是至关重要的一环。
领导者若要具备高度的智慧，对“道”的追求探索，是必然的途径。只有认识了“道”，认识了世界发展的规律，才能够更加精准地去确定目标。
在确定方向路线这一步中，需要领导者具备宏观思维、阴阳思维来做基本的能力保障。在运筹艺术上，要明确战略的君臣之道，这是保障战略路线不失偏差的基本前提。
在资源分析整合这一步中，需要领导者具备整合能力与组织协调能力，并且能够用三才思维去分析、思考问题。领导者具备了这个能力，就足以通过对资源的整合来实现资源力的最大化了。
在战术的操作与实施这一步中，需要领导者具备实事求是的做事态度，并勇于去实践，敢于去创新，多吸收先进的现代化管理理论与先进的科学技术。
当领导者具备了以上能力时，再辅以必要的客观财力、人力、天时、地利等条件，企业的战略运筹就成功在望了。
战略管理之三才运筹
所有的问题都不是问题，解决问题的最好办法，是用问题来解决问题。
“能量转移”解决企业管理问题
化学中，质量守恒定律告诉我们：在任何与周围隔绝的体系中，不论发生何种变化或过程，其总质量始终保持不变。或者说，化学变化只能改变物质的组成，但不能创造物质，也不能消灭物质，所以该定律又称物质不灭定律。
由“物质不灭定律”可以知道，任何“能量”都是不消失的，只不过是一种“形态”转化为另外一种“形态”。企业在管理中存在的“问题”也是如此，理论上讲，这些“问题”只可能去“转化”它，而不可能去“消灭”它。
企业中存在的所有不利问题，都可以看作是“能量”的一个体现面，我们在清除这些问题时，用对抗的方式去解决，不如用转化的方式去解决。然而，如何对问题进行转化呢？这就需要在原有“不利问题”的基础上，再去制造一个新的问题，用新的问题去牵制不利问题，以此来实现对“能量”的转化。下面举两则案例。
案例一
围魏救赵的三才智慧
公元前354年，魏国军队围赵国都城邯郸，双方战守年余，赵衰魏疲。这时，齐国应赵国的求救，派田忌为将，孙膑为军师，率兵八万救赵。攻击方向选在哪里呢？起初，田忌准备直趋邯郸。孙膑认为，要解开纷乱的丝线，不能用手强拉硬扯，要排解别人打架，不能直接参与去打。派兵解围，要避实就虚，击中要害。他向田忌建议说，现在魏国精锐部队都集中在赵国，内部空虚，我们如带兵向魏国的都城大梁猛插进去，占据它的交通要道，袭击它空虚的地方，它必然放下赵国回师自救，齐军乘其疲惫，在预先选好的作战地区桂陵迎敌于归途即可。田忌采纳了他的建议，魏军果然大败，赵国之围遂解。
著名的“围魏救赵”典故，即是通过制造问题来解决问题的典型案例。赵国面临魏国的“麻烦”，直接去对抗它，显然很难解决问题。当给魏国制造了一个新的麻烦时——包围魏国，那么赵国的麻烦便轻松解决了，反使魏国处于被动受迫中。
把“对抗麻烦”改为“转化麻烦”，这是一个“由二加一成三”的变化过程。“二”是指两个元素的对立，如魏赵之间的相互对抗；“加一”是给对方制造一个新的麻烦，如包围赵国。
“二加一成三”的转化法，即是三才思维的智慧体现。
