制造业界一直在发生着彻底的变革，这种变革的速度也越来越快。
这个行业的每一方面都在变迁中，包括消费者行为、全球竞争、组织形式、员工类型等等。传统的等级命令和控制形式在20世纪早期极为成功，可以在压力下适应许多快速变革，这意味着制造业频繁地出现新的挑战。回应这些挑战需要组织付出每一分智力，这意味着合作型实践对平衡“众人比任何一个人更聪明”原则来说是至关重要的。
纵观20世纪，追踪制造业组织新形式的发明，显示出一个包括职能性、分散性、母体、网络以及细胞结构的顺序。新形式逐步发展为单个工作场所，并在公司和整个行业中扩展。以德州仪器为例，公司在丹尼逊、得克萨斯的员工中做过一项实验，工厂从意见箱向质量圈、细胞工作组、自我领导工作组、整合产品工作组转变，随后开始影响其他的德州仪器工厂。伴随着这种新理念的竞争性优势变得明显，这个实验的成功后来对跨行业及行业之间传播这种设计理念做出了贡献；很多这种优势是在控制成本和质量过程中出现的。最近，这种优势在速度、革新以及合作方面变得更明显了。
制造业日益采取一套复杂的关系合作进行管理，包括联盟、合资、供应链伙伴关系、市场协议以及各种形式的团队。比如说，高科技制造业从像Flextmnics这样的公司采购零部件产品，其中的伙伴关系在供应链中是隐含的。当对目标、方针、战略、团队的技巧以及愿意合作保持安排的灵活性上有着共同理解时，这些关系才能生效。组织的界限变得越来越开放，这样才能接触到外部资源，包括国外采购功能。跨界限的成功协调要求对合作型实践的额外关注，这种实践中的理解和保持责任感会导致合作伙伴间的信任。但很多通过联合创造优势的努力都失败了，比如80％的合并都因资金短缺而失败。
制造业之界定
所有的组织都由员工组成，这些员工使用工具为消费者生产产品和/或服务。美国证券交易委员会（SEC）在“制造业”名义下确认了140种不同行业，这些行业从食品业到飞机业再到计算机芯片。
“制造业”典型地被认为是来自物理材料的有形产品的生产。产品生产可能要一秒或一年，产品可能是极小的或者极大的，简单的或复杂的，每次是同一的或者是定做的、独一无二的。其他产品可能会被划分为“手艺工作”。生产工作需要原材料、信息、资金、人力、能源以及如方向、标准、消费者等的无形因素。
影响我们怎样工作的趋势
制造业组织的特色来自于几代员工，他们接受了更多的教育、需要更多的技能开展工作、要快速跨越复杂产品和项目协调以及整合工作、要面对想快速廉价定做高质量产品的消费者和日益增加的全球竞争及技术快速变革。这些挑战性情景意味着组织问题的老式解决方法是不充分的，要继续开发新的组织方式。这种实验有的小有的大；有的生效了，有的没有。由于企业环境中可以预见的趋势，如全球化、大众消费以及供应链管理，每一项这种实验都是在冒险。
全球化
几十年前，大多数组织供应当地消费者，从组织拥有的小的领域中获利。跨国公司是惟一的全球贸易者，在其行业中占主导地位的跨国公司几乎没有全球竞争者。20世纪70年代，日本成为汽车和电子业的重要竞争者标志着一个变革。现在，这些及其他行业的竞争来自很多国家，其中一些行业仅仅几十年就实现了工业化。此外，小公司通过运用网络沟通、FedEx和UPS输送、小销路商店或者伙伴关系现在也可以获得有效的全球分配。
尽管廉价劳力继续推动制造业设备向第二、第三经济国家扩展，在这些生活水平很低的国家中，技术、信息和人的主动性的扩展还是成为创造发展良机和关键大众的基准。经济现在是全球经济；竞争现在是全球化的。核心能力已经从有形设备转向金融资产、技术和信息以及组织设计和人员参与。为在工业化国家中保持产品价格具有竞争性，所有这些因素都要很好地考虑到。也许，当公司不同部门间的合作得到好的开发时，地理的、文化的和技能界限会比廉价劳力增加价值增加更多的成本。
变化的劳动力
美国和大部分西欧国家的平均年龄正在上升，这意味着能提供劳动力的人口比例正在缩小。世界上的其他国家，比如说墨西哥，人口统计表上呈现出年轻得多的平均年龄。这个事实，加上技术性工作对教育的持续需求，使未来制造业雇用高质量工人变得更困难。雇用新人和保持现有雇员的竞争将会升级。
民主和市场经济的传播
全球范围内各种原因的重大竞争正在出现，但其关键推动力正在转向民主政府和在市场经济中的自愿投资。从俄国社会主义经济向市场经济转变的灾难性尝试中吸取的教训正在帮助一些其他国家实施更平稳的过渡。结果，不仅有开放的市场，还有解放的人员和理念导向新的竞争。
新技术探索
每天都在出现新工具。一些工具由新硬件或现有设备的进化构成，比如便携式计算机追踪产品部件运输或船运。其他可能更重要的工具由新软件包组成，这些软件包使设备和信息更协调的运行，结果减少了员工伤脑筋的工作。
大众定做
过去为大众市场而生产的制造者决定了存在许多较小规模的大众市场，他们开始为越来越小的消费者团队定做产品——直到最终端的消费者。为订单建立（BT0）是根据消费者需求定制产品的方式之一。简单的产品，像汉堡王的华堡（有或没有蛋黄酱）不会面临太多的挑战。戴尔公司也可以生产计算机，但生产像轿车和卡车这样的较大型产品可能会有大的挑战。戴姆勒·克莱斯勒公司正用道奇皮卡定做产品。为订单建立是达到消费者满意的一种雄心勃勃的方法，向制造业程序的每一方面提出了挑战。这要求一种重新分配的伙伴关系，这种关系典型地组成了一条当代制造行业。选择的增加导致多样性的增加。因为“一个尺寸不能满足所有的要求”，消费者越来越满意。但必须彻底地变革制造业程序。
更多风险，更少安全感
对大多数企业来讲，空白越来越少了。尽管几十年来，约95％的新企业在头五年都会失败，大量的专门企业似乎后来都失败了。风险正在增加，然而风险承担者正是领导竞赛的人。世界范围内的恐怖主义活动增加了另一种风险因素，提高了降低工作和转让安全感的方法和步骤的日常费用，花费金钱和时间，削减狭窄的空白领域。20世纪90年代末，美国失业率达到历史最低，很多技术工人移民到美国找工作。德国和其他欧洲国家在技术和劳动力层次上也存在类似问题。
然而，到2001年末，全球经济衰退改变了这种趋势，失业率开始攀升。数以万计的公司停工削减日常费用使公司能生存下去，这影响了很多家庭和城镇，特别是小城镇依赖的整个工厂关闭更是如此；风险变得极其明了并为众人分担。
供应链管理
20世纪80年代末，从供应商到制造者、到消费者的部件和产品流动被视为一种连续不断的趋势，为获得竞争性优势，必须对这种趋势进行管理。除了商品和信息的质量问题，还必须关注链条上各公司联系之间的关系。那些剔除差的供应商、为保留的供应商树立标准并与他们建立良好合作关系的公司正领导着其所在的行业。当一部分或一条信息每次跨越界限从链条上的一家公司向下一家传递时，会发生大量的浪费和错误。消除浪费和错误的方式大量减少，类似于工厂内制造部门消除同样问题的方式。
领导权
领导的本质正在从强调行政向强调管理、强调领导转变。竞争少于全球化时代、变革步伐缓和时的领导方式对21世纪企业环境来说是不够的；未来的领导和影响力日益依赖于预见、持续的革新以及快速回应能力。决定大多数美国制造业部门未来成功的最重要因素可能是合作管理者的意愿和能力：
·做出长期战略投资；
·在组织和技术两个领域持续的促进革新。
很多美国管理者接受他们一度在欧洲公司轻视的受限制的合适职务、精英战略。2001年秋季，安伦公司的快速衰落体现了这种管理观。一些美国管理者关注一系列高度分割的国内生产职务，而没有充分利用规模经济的全部潜力去开发正在出现的世界市场。一些人错误地关注奢侈品而非各部门的质量，忽略了经验曲线的逻辑；另一些人防止现存投资走得太远，而非接受更具吸引力的新产品线或方法。
但管理者中间的领导权只是这种趋势的一部分。员工授权已经从领导责任转向下放到普通员工。一个团队成员看待一个问题时，他会采取一种主动性。比如说，在丰田公司，检测出生产线上的错误时，工人会停工。在伊士曼公司，他们会现场召开会议解决问题。领导责任和能力的传播意味着，在业绩问题上，更多的思维方式生效了。
组织的普遍方式
多年来，形成了种种对制造业组织进行组织的方式。总的来说，组织越扁平，结构就越灵活，能适应增长对协调的需求。决策制定已经分散，出现了更多的跨职能设计。
不同的产品需要不同类型的设计。比如说，生产计算机可能要比生产谷物包装盒或成批颜料更灵活。在这些工作流设计中，总会发生一些合作，甚至支持制度还会关注于个人业绩。
合作制度的进化与日益增长的员工介入决策制定是平行的。从意见箱到质量控制循环到团队任务力量，20世纪后半期以来出现了新的、更多的合作型工具。伴随着团队的传播，出现了设计变化，包括更高水平的自动化、来自多领域员工的介入以及通过电子手段联系设计。制造业是复杂的、多种多样的，可以合并所有这些甚至更多类型。
一个最近的转变发生在合作组织层次上升到整合团队的制度。这些制度被称为“高成果工作组织”、“高成果工作制度”、“自我管理组织”、“以团队为基础的组织”等等。这些名称代表了组织工作中变革的结合，包括方法的微调、企业目标的共同理解、员工的参与和授权以及跨界限合作。在设计的这种趋势上领先的公司已经为公司业绩赢得了报酬、为公司产品赢得了顾客。
有关合作的质疑
制造业管理者已经找到更好的管理方式更好地利用资源。19世纪和20世纪早期，人们关注有形资产的资源，但现在人们更关注像智力和社会资产等无形资产。合作在制造业是普遍存在的，可以在整个组织内以正式或非正式的形式发生。当合作增加价值并抓住发展契机时，必须确认这种质疑。
因为大多数人是在官僚制、家长作风、小规模的制度中成长起来的，他们天然地不具有识别周围合作契机的能力。个人及组织历史上，在抓住合作良机方面有着盲目性和惰性。
在制造业内部，第一个需要强调的质疑就是狭小组织模式。比如说，人们不能轻易地想像他们未曾经历的事情，如果一个人从未在一个大的工作组工作过，他对来自工作组的合作型收益的标准和期望就会很低；他低估了合作的潜力，构建合作能力的动机就会被削弱。基准评价、方案计划以及可见的工作都有助于解决这类问题。
还有一种对组织社会层面的重要性打折扣的趋势。一部分管理者理所当然地认为组织具有社会层面的重要性，另一部分人则认为这是胡言乱语而非合作机会；还有一部分人认为这是员工“做”的事情而不是一种在变革工作中参与、合作的方式。
上述两种质疑的一个必然结果就是无法发现合作机会。组织界限通常在员工思维中根深蒂固，他们无法发现彼此相联的机会。比如说，一个工作组可能会将自身视为一个孤岛，或者上层管理层团队将下面的垂直层次视为无法跨越的鸿沟，或者技术员工可能会依赖其语言在重要信息上建立权力和控制。
人们进行工作以满足需求。这些需求可能是简单的，比如说一张付薪水的支票；更长期的需求，比如说升职；或者无形需求，像为社会做贡献。无论目标是什么，组织内部的奖酬制度和确认制度会对人们何时合作实现自己的目标、何时单干有所影响。在一个竞争性环境中，为升职而奋斗可能会在上层管理层中产生巨大的分裂，包括隐藏资源、暗中损害同事以及过分简单的理解决定需求。
跨功能合作的价值伴随着20世纪组织设计的出现变得明显起来，但包括金融、会计、人力资源、市场等等的各种学问出现得更慢了。无法发现机会在很多方面都增加了生产成本，包括产品卖不出去或者所卖非所值。
伴随着计算机革命，出现了朝向技术性解决方法解决问题的趋势。
计算机及相关技术被视为一种万能药。技术上做出的巨大投资，其收益远远低于期望。普遍的问题就是不能把技术变革和相应的社会变革整合起来，埃米和特瑞斯特将这种整合称为社会技术制度问题。技术趋势仍然主导着大多数管理层的思维。
什么时候合作
制造业中合作的机会很多。这种合作是正式的和非正式的，是被识别支持地或者被限制的。
问题是：什么时候合作？
简短的答案是：
·他没有制定决策所需的全部专业知识时；
·为有效完成任务，一个以上的人要为决策负责时。
合作在下面三种情形下不能成功：（1）人们不适当地决定一起工作；（2）一起工作时不能很好的合作；（3）不合适的人在一起。
