合作型组织在反映市场的增长需求方面极为有效。现行有关服务标准的观点将不再被接受，事实是那些主动注意复杂的市场条件和消费者期望的灵活型组织是最成功的。本章描述了在服务业中促进表现达到新层次的合作原则。
服务业合作的定义
服务业的合作是一组对非确切产量负责的人，他们具有共同的目标和追求，并且为达到目标必须集中他们的技能和知识。通常在这些行业中，每个人都将贡献他或她的智力，以努力超越消费者的期盼值。有效服务团队的特征包括：他们满足消费者期盼的能力，他们挑战障碍的意愿，以及他们创造解决方法的能力。
劳拉·摩曼和本森发现，对员工参与而言，“开发一个强有力的消费者关注点”是最普遍的战略。他们指出，员工参与以及其他参与性行动能够促进极为重要的组织能力的发展，参与的程度要求在组织活动中员工能够进行合作，以及服务团队成员能够跨越界限并具有挑战阻碍的灵活性。然而，我们还要考虑一些常规性问题，例如谁应参与团队，团队应如何被衡量，以及它们与商业的相关程度如何。
历史渊源
工作上的合作不是全新的。在美国的商业历史上，合作的频率和持久性时高时低。有时各组织试图通过增加职员、工作轮换和团队建设来增进合作，有时各组织又试图通过工作分段、增强监管和在各职能间建隔来缩小合作。
合作的频率通常由执行者来决定。执行者具有对确定合作适当时间和地点的洞察力，通常对项目和团队做出相应的限制。员工对于合作也具有他们自己的观点。对他们而言，小道消息和协会可以填平合作的裂缝，而执行者却认为这并非必要。格高将合作的需求归结为学习，影响别人和被别人影响是归属感的重要因素，这种归属感也许是人性中的最大需求。
要理解今日合作型组织中的服务业，就有必要回顾一些历史上的行动。举下列例子来说明服务业的三类合作：
1.制造业团队使支持小组，例如工程、设计和控制小组加入他们的团队；
2.纸加工行业，例如抵押申请和权利主张；
3.服务行业，例如咨询和工程实施，以及零售行业，例如Whole Foods公司和Iomicile家居/生活时尚商店。
服务业的各个阶段将在这里做简单讨论。
首先，大多数生产团队将人们排除在服务领域之外，随后才意识到他们需要与其在支持领域内进行更紧密的合作。服务领域将工程、设计和技术控制人员以及其他的“服务资源”带入团队，并使其共同参与合作。当这些团队被告知“更好地共同工作”时，仅仅发生了单词的改变，就像服务领域被称做“团队”一样。一些组织认识到在类别和生产之间进行更紧密的合作对改进商业是必要的，但很少有组织投入时间来建立这种合作。
一些关注服务团队和类别团队共同工作的组织典例如下：埃克森的分支——卡特开采，认为如果他们的采矿和挖掘团队能被工程师结合起来的话，他们的运作将更为有效。通过合作，他们能够注意到改进效率的机会，并提高他们的安全水平。联合技术公司的一部分——奥的斯电梯公司，组织服务并维护团队，以服务不断增长的市场需求。其他的在生产团队和服务团队做出合作努力的先行者还包括：通用电气、宝洁和金伯利·克拉克。
当各组织试图找出在服务和生产团队之间需要进行多少合作时，克莱恩发现在由工程师完成的工作中有80％之多可由团队来完成。在许多组织中，这种责任的转移增加了工程和生产之间的紧张程度。
这些进行早期调整的许多人并没有在明确常规规律上投入时间，包括由此产生的会议数量、会议产生的行动表，以及培训课程的数量这些早期的方式。这与商业活动的改善无关，也无助于服务团队和生产团队之间合作关系的改善。
除了低效的方式之外，另一个问题就是界限——跨功能团队缺少一个共同的目的和目标。罗宾斯和芬尼勒描述了这些早期团队对他们组织失望的多种原因：
·他们不相信会有产出；
·他们不相信结果是可以达到的；
·他们弄不清楚老板真正期望的产出是什么。
缺少明确的产出使团队的成功变得极为困难，也使他们跨越功能的阻碍和进行共同工作更为困难。
服务业的第二类合作，如纸加工行业，是伴随着美国经济基础转移到含有更多的非生产性行业而成长的。保险、金融和银行组织关注与消费者关系工作的改善。这些非生产性行业也努力争取效率和质量，他们中的一部分认为，团队对于能够改善商业业绩的必要合作能极大增强。
这些组织通常有着极为直线化的过程，极易预料并具有稳定性。如祖保夫所述：“‘20世纪80年代’是一段从10年前的纸加工集装线向允许职员在线完成相似程序的计算机机制转变的时期。”
这些组织倾向于首先吸引消费者的投入，例如抵押申请，然后才对消费者有所产出（申请者收到的抵押审察）。在服务业首先进行合作实践的一些组织是阿普尔顿的AAL保险、威斯康星、ALL-state保险、普渡保险以及美国快递在明尼阿波利斯的网络数据库服务。在20世纪90年代早期，达拉斯的安泰健康计划公司也转为建立团队，“使服务中心能够更充分地为它的消费者提供服务，以使服务消费者成为一个竞争优势”。
服务业中第三种类型的合做出现在商业领域，例如在工程公司和咨询公司内，产生了知识工人的服务。汤姆·彼特讨论了麦肯锡这种高度合作服务团队的优势，他解释说这些团队能够完成最复杂的项目，向现状挑战，为取悦消费者而找到新的途径。彼特也讨论了团队成员面对一个费力项目时通过完成工作所得到的满足感，以使参与项目的每个人都能超越个人利益，为项目做出最大的贡献。理查德，爱迪，卡博拉斯在对有关软件工程公司MIT的里程碑式研究报告中提到，“对于最优化质量和生产率，团队应包含机制设计者和使用者”。这一研究将使用者也纳入到服务行业之中，而不仅仅指需要进行合作工作以达到目标的跨功能小组。
在航空行业，SAS认为，不断增长的合作可以改进消费者的满意度以及他们制定新标准的能力。他们得到的多种回报反映出他们的合作战略对商业而言是极为有效且获利丰厚的。
从消费者的角度来看，不断增长的合作使他们能够拥有一站式服务，而不是服务人员高度分散，使消费者不得不因不同的服务而向不同的人做出解释。
当这些先行组织取得了巨大的产出时，问题却产生了。首先，组织倾向于仅在其内部的一小部分运作团队。ALL—state保险和安泰保险就是两个在组织中极为有限的范围内高效运作服务团队的典例，这些合作组织面对的艰难任务之一就是努力的扩大化。
第二个艰难的任务是将组织的影响量化。例如在生产领域，跟踪团队的产出是重要的，也是十分易行的，所以大多数服务团队都适应了这一规律：由如产量、时间这样的生产程序来完成一个明确的工作部分，确定进行服务所需的人数，等等。
在以服务为基础的经济中，合作的新标准是极其重要的。服务组织依靠他们理解不断增加的市场需求和消费者期望的速度而生存。如果服务组织持续按今日的服务标准提供服务，他们将很快被淘汰。
三种主要的趋势对服务组织进行更有效的合作提出了急切的需求：
（1）消费者分群：使消费者的需求得到改进，使每位消费者都想得到需要大量信息的特定的解决方法；
（2）信息——人们需要每天进行综合与运用信息的比例和总数大幅增加；
（3）市场的竞争，经常提高对可接受服务最低限的阻碍。这些趋势对组织建立能取悦消费者的更新的服务标准和更广的途径制造了挑战。
组织的常规途径
服务业可以全时使用合作，就像与永久的自动团队一起工作一样，或者限制合作的频率和广度，或者选择一种聚焦一个项目或过程，跨越界限的基本结构。对于决定合作是应全时的或者应受到范围的限制并没有绝妙的方案，在一定程度上，合作的适当程度由商业目标、管理风格和组织因素而决定。
合作的一种常规结构是围绕一组消费者或者地理位置而组织，这些团队把为一个常规小组提供服务的所有功能聚集在一起。例如，所有为大西洋中部地区负责的客户服务人员需要共处、共享资源，并回答客户的问题。大多数这种类型的团队使用他们可获得的正式合作工具，诸如例会，策划他们的团队，评价团队表现，或使用以团队为基础的奖励和认证。
其他的服务团队则相隔甚远地工作，并依赖技术来促进合作。比如数据库和知识管理系统这样的工具，对于需要常规信息的服务团队而言就极为有用。
关于合作的挑战
当服务组织认同合作的价值时，费用也随之而来。问题同时存在于个人和组织之中。一些团队也许没有可以做出有效决策的专家，其他的团队也许有一些个人缺乏抛开个人利益，在组织中进行更广泛工作的信心。一些常规问题包括
（1）合作被低估；
（2）“缺乏共享”基础上的会议和正式合作论坛；
（3）能识明他们职业角色的人们，只对一个狭窄的工作范围感兴趣，而非一系列更宽泛的合作行动。
下面是关于何时进行合作的一些指导原则：
·更宽泛的技能、知识和专家被需要；
·开发技能所需的时间比团队可用的时间更多；
·任务是相互关联的，并且人们必须通过合作来完成它们；
·工作能够通过更多人的共同工作而完成得更快；
·共享和挑战的思想得到重视；
·成功的实施依赖于每个人的承诺；
·多个团队需要共享资源以获得一致和协调；
·创新依赖于对工作的共同理解并建立在多个方面之上。
已经了解有效合作的组织，进行能量的转换，并渴望分享他们的成就所带来的权力。然而，他们的充沛精力同样会产生“合作爬行”现象，合作暗中有害的扩张进入组织中的每个角落和裂缝。当这一情况发生时，巨大的灾难定会随之而来。对于因合作而繁荣的组织而言，识明不要进行合作的时刻是关键的。
扼制合作需要计划。这里是何时对合作说“不”的几条指导原则：
·消费者的需求不需要复杂的解决方式；
·管理不能共享技术专家和充分授权人们合作决策制定的责任；
·个人的创造性比多人的投入更重要；
·竞争性行动是主要的文化规则，并且这些行动将抑制坦诚的对话；
·个人激励成为赔偿的主要形式，合作会伤害到参加者的个人利益；
·出现一个主导小组过程被分割，并只愿接受一个正确答案；
·发展一个共享的理解被视为一种奢侈。
如何运用指导原则
在一个合作型的服务组织中，动力学是复杂的，就最乐观的一面来看，我们可以为读者提供对这些方面的认识和理解。下面的部分描述了第2章所列的合作型组织的十项原则在合作服务业中的运用。
1.关注取得企业成功的合作
合作型服务组织的成员能够了解他们的工作是如何对达到组织的目标和消费者的期望做出贡献的。
劳拉·摩曼和本森报道说：“商业表现的信息对希望参与商业活动的员工而言，通常是最重要的信息。”当信息共享在1987～1999年间不断增长时，根据有效组织中心的研究报告，“许多组织仅仅共享法律要求他们所共享的”。有效的合作工作系统一如市场般转换迅速。
例如，美国电报电话公司（AT&；T）要求所有的员工都关注商业目标，认识到知识的共享对员工准备他们的工作极为重要。在1992年，AT&；T全球卡获得了美国国家品质奖，为商业目标而进行合作工作对他们取得成功十分关键。AT&；T的质量调查报告称：“取得极好的品质且没有错误，不仅是切实可行的，而且是一个重要的战略。例如，我们每个月能收到800万美元的付款。如果我们在800万的付款中发生1％的错误率，就将意味着每月将有8万消费者因此而烦恼。他们将会失望。他们将为他们的付款没有入卡，或者收到一个延迟的费用或者被收取利息而烦恼。那是一个不可以接受的数字。一年中，1200万消费者中将有8万人对我们的一个程序处理过程感到失望。我们开始时的正确支付——处理率大约为99.8％，现在已经达到了99.9％。”
合作工作体系通常和将商业目标与组织相联系产生冲突。无形的产品，服务团队的品质是不易达到的，在消费者掌握真理的许多时刻，他们的贡献是极为关键的。但是这些影响外部或内部消费者的真实时刻能够成为一个“暂停点”，这些“暂停点”能鼓励个人深思他们的贡献所产生的影响，以及他们如何重与商业业绩相联。
当其生效时
商业需求是明晰的，从执行领导者转至负责满足消费者服务需求的人。这不仅包含将服务的标准和特征列表或者谈论个人的收入，而且是人们认识到抛开个人利益所需的努力，寻找新的信息，挑战旧的观念并取悦他们的消费者。
