在过去的20年中，各公司急剧扩大了他们对虚拟组织的使用，本章讨论了在虚拟组织这种特殊的情况中第3章所列的10项合作基本原则应如何运用。虚拟组织有着一些独特的特点，它们跨越组织（主要是公司）的界限，并且能够包括许多人。例如，在波音公司，一个“团队的团队”的虚拟组织包括着虚拟合作设计777的数千个相互关联的团队，它们甚至可以代表着整个组织或者公司问的企业，国际空间站的设计和生产就代表着许多政府和私人公司的虚拟合作。
虚拟合作比单纯的团队要广泛得多，虚拟合作存在于不属于“团队”一部分的私人之间，人们通常聚到一起完成任务后再解散。他们进行虚拟的合作，然而大多数人认为他们并不是一个团队。
本章为那些虚拟工作的个人或试图改善虚拟环境中合作的领导者提供指导，主要围绕下列领域而展开讨论：
·历史渊源——虚拟合作是如何演进的；
·虚拟合作型组织的定义；
·影响我们如何工作的趋势；
·组织虚拟合作型组织的常规方式；
·虚拟组织面对的有关合作的挑战；
·在虚拟环境中何时进行合作；
·虚拟环境中如何运用指导原则，也就是在虚拟环境中具体运用这些原则的差异；
·对执行者的提示——领导者能够通过做什么来改善虚拟环境中的合作。
历史渊源
历史上，在现在可提供的技术被介绍之前，使一组必须共同工作的人实际的共处，需要付出极大努力。公司将人们迁往同一个城市，将人们的办公室移到同一个办公场所，并定期召开面对面的会议。大多数人承认共处的价值，共处使必须进行合作的小组更为有效。同样的，现在可提供技术的缺乏也阻碍了合作的其他方式。商业的运作需要面对面的合作，基础设施也无法允许电子式互换。
在办公自动化（主要是文字处理和电子邮件）之前，修正文件是一项劳动密集型工作。文件一旦被修正，它们通过美国邮局服务（“蜗牛邮寄”），常常要经过一周才能到达目的地。随后收件者对其进行修正，加上他或她的评论或更改后寄回团队。诸如通过电话或传真编辑进行复查更改的一些途径，虽然改善了时间周期，但按照今天的标准来看仍然是迟缓而缺乏效率的。甚至像传真这类技术都是相对较新的，虽然传真技术在二战期间得到了发展，但是员工和经理直到20世纪80年代和90年代之间才开始广泛使用它。
技术的缺乏阻碍了公司允许人们进行虚拟的合作，直到20世纪90年代，会议技术才得到较好的发展并被使用。“电话会议”是一个相对较新的现象，在此之前，打电话给其他人必须进行一系列的一个对一个的电话。由于电话会议只能在两个人之间进行的非同步性，一个人的信息不能同时传递给其他多个人，当不同的信息进行沟通时，重复的电话通常在不同人之间打来打去。再有，进行信息和思想成果丰富的交换要求人们实际地聚在一起，共处就大大促进了这种交换。
当电话会议现已成为常规性和一个高度精确的技术时，对电视会议就出现了一些技术性挑战。带宽只能接收（或利用）微粒的或者跳动的图像，视频输入极为缓慢，人们持续处于“缓答”状态。由于声音线路有限，与会者只能听见一个人的声音，他们不能像在真实的会议中那样可以正常听到其他人的声音。视觉的范围也常常受限，巡视与会者需要一个极慢的人工操作的过程——用一个操纵杆来移动摄像机，一个人用眼睛快速扫视全组是不可能的。同样，除非有一台多功能摄像机（通常是不可能这样安排的），否则，与会者只能任由控制摄像机镜头的那个人摆布，他们错过了表达身体语言和许多其他视觉暗示的机会。
电子式存储和分发文件是一个相对较新的现象。在“过去的”时代里，硬拷贝不得不被分发给人们。存储通常是指文件柜里的真实附件，与电子式存储相比，这些文件的获取缓慢而笨重，并且这种存储和分发文件的单纯后勤工作驱使组织使必须进行合作的一组人共处。
虚拟合作组织的定义
但何为确切的虚拟合作组织呢？此处所用的定义为：“一组人共同进行一项任务，然而其分布却跨越空间、时间和/或者组织的界限。”
这一定义来自许多其他的作者和研究者标题为虚拟组织的著作。尤其是，主要的来源有菲舍，利普奈克和斯坦姆斯以及卢瑞。
共同进行一项任务是确定何时小组成为团队的关键决定因素，也是何时进行合作的一个关键标准。如果任务并非共同的或相关的，也许就并不需要合作；如果任务并非相关，小组中的每个人就是在进行着分离的、独立的任务，一个人如何实施一项工作对他人如何实施他们的工作几乎没有影响。虽然组织和领导者通常称这些人的集合为一个团队，本书的前提是团队的一个关键特征就是其中的成员分担相关任务以达到一个共同的目标，如果没有相关的任务，一个团队也就不存在了。这一特征同样适用于合作型组织——必须有一定数量的相互关联性来证实合作的存在。
“跨越空间、时间或者组织的界限而分布”的概念是一个更为关键的决定因素。虚拟组织的一个主要特性就是它们的成员不是实际共处的，这通常被解释为意味着地理上的分散，但时间和组织界限对虚拟小组而言是另外两个重要的方面。下面的例子对三种类型的虚拟组织做出了说明：对虚拟组织的最通常理解是指那些“分布各地”的小组（也就是说，地理上的分散）。例如：Sybase公司维持着开发者分处新罕布什尔、科罗拉多和加利福尼亚的虚拟组织，这些开发小组合作开发能使个人台式电脑联入公司的主系统网络以获取、提取并更新信息的系列产品，他们使用各种电子工具开发出产品说明、编测编码、包装最终的软件并发行。同样的，埃克森化工厂有实际上分散于全美、欧洲和日本的化学家，他们虚拟共享新式催化系统的信息开发新产品。
虚拟组织的第二种类型是指由那些跨越时间界限而分散的个人组成的小组，大多数人对这些组织都不甚明了。惠普的设计团体是一个很好的例子，他们有一个有计划的流程：美国的产的促进和贡献的程序来完成工作。
例如，一家制造公司将他们的轮班团队（组织的传统方式）重组为被他们称为“纵向的”团队。他们的实施类似于跨越所有四轮的程序团队，这种组织的方式代表着一些对后勤提出的挑战。公司经理只期望团队成员每四轮面对面见一次，而虚拟地处理其余的商业活动。即便他们在相同环境中工作，他们的工作仍类似于一个虚拟的组织。
虚拟组织的第三种类型是被具体组织界限分割的组织。这类组织的成员分属于不同的组织，但是在一些促进双方（或更多）组织的一系列任务上进行合作。一个经过合并的整合团队就是一个例子，一个贸易联盟的任务小组是另一个例子，来自不同公司的技术代表形成的一个标准委员会是第三个例子。
安捷伦是一家电子测量和测试设备的制造商，和它的生产合作者建立了一个合资企业。每一个新产品，都形成了一个虚拟的产品开发组织，它包含来自安捷伦的技术代表和生产合作者、设计工程师、工艺流程工程师以及生产进度安排代表，他们合作设计并生产测试和测量设备使用的半导体芯片。
虚拟组织的另一个关键差异点是他们的交流模式。出于必要，虚拟组织通过电子媒介进行交流的程度远高于其他小组。他们也许偶尔面对面地聚在一起，但是绝大多数的互换是通过电子邮件、电话、电话会议等方式发生的，他们建立起存储和编辑文件的网络体系，他们使用群件技术来加快他们的工作流程。
上述讨论集中在正式的、明确已建立的组织之上。“虚拟组织”一词同样与非正式的人的集合相关，在随后的讨论中，许多相同的原则与运用在正式虚拟组织中一样，同样运用在非正式的虚拟组织中。
影响虚拟合作组织的趋势
随着技术的演进和商业问题的日趋复杂，公司扩大了对虚拟组织的运用。除此之外，商业环境中的许多趋势正日益驱动组织扩大对虚拟小组的使用，并开发个人进行“虚拟的”合作的方式。趋势之一是全球化的急剧增长，扩大的市场要求公司在不同的国家运作，考虑不同/民族？文化消费者的喜好，并将具有广泛的不同文化的管理者和专业人士融合到他们的运作和领导结构中，不同地域的不同人成为了标准。例如，自动化工业在不同国家保留着生产设备却在世界的不同地方指明两个或三个设计中心。丰田在美国生产一些模型，却使用来自16个国家的零部件。这要求处于世界不同地方的人们开发新的和不同的结构与流程来进行合作，使所有的人都实际共处已不再具有商业意义了。
第二个趋势是小组需解决的问题的本质日趋复杂化。这种复杂性迫使组织鼓励特殊的专家同心协力来找到解决问题的最佳途径并开发恰当的战略。通常情况下，这些人在地理上都是分散的，并且这些特殊的问题不断发生变化，因此专家也需要不断变化。因此，使人们共处是不可能的，只能使他们进行虚拟的合作。为了能对不断变化的市场条件具有适应性和灵活性，组织必须能够迅速聚集具有不同背景和专业技能的人，创建虚拟组织应是相应的战略。
第三个趋势是产品/服务变得日趋复杂。在一些情况下，这要求不同的组织聚集资源，国际宇宙飞船项目就是一个主要的例子。美国无法继续承担如此巨大和复杂项目的花费，国际合作则驱使该项目继续进行，每个国家都提供了最适合项目的资源和专家。但是，这要求运作一个来自全球各地的虚拟组织来达到目标。
第四个趋势是发展中国家和“第二世界”国家经济的日趋复杂性。
例如，韩国现在拥有复杂的生产制造能力；马来西亚主要在技术领域开发生产能力；计算机编程已经成为了印度的专长；香港保持着金融和商业中心的地位。公司在世界范围内不断开发战略和合作关系，以使专家能平衡分布。在20世纪70年代和80年代之间，这些专家和能力趋向于在美国集中，公司或者有捷径可以获取它或者为在他们的组织中保留专家而进行纵向整合。如今，公司可以使用身处各处的最好的专家，并且这些专家趋向存在于在世界的不同区域和他们组织的界限之外。这驱使组织利用虚拟组织以及合作模型，以使小组能够在全球范围内进行虚拟的工作。
在组织如何设计它们自己和它们价值链的方式中存在着根本的变化。组织采用了以联盟、合作和网络为特征的更加复杂的组织结构，并且认识到他们的核心能力是什么并支援其他功能。例如，惠普不再继续大量生产他们印制的线路板，而以其支援天弘——一家专门生产线路板和其他电子产品的加拿大公司。同样的，惠普的附属公司安捷伦，仍然保留着对测试和测量设备的设计和市场营销，但却通过一家新加坡的合资公司生产设备所用的芯片。
微软保持着与软件开发商的许多联盟和合作关系，他们与这些软件开发商合作以确保他们的产品与微软的产品相适应。但是这需要进行跨越组织界限的合作，通常是通过虚拟团队来完成。
如今可以利用的电子技术使虚拟组织能够更有效地运行。在本章之初，我们描述了许多对虚拟组织造成阻碍的技术，它们迫使需要进行广泛合作的人共处在公司。许多这些技术障碍都已经被消除了，文字处理和电子邮件允许专业人士快速开发、分发、编辑并完成文件，群件技术使远方的合作者能够看到其他人所做的编辑，并允许他们接受或拒绝这些编辑。过去要使不同地方的人几周才能完成的工作，现在可以在几天之内完成。电子白板使小组能够通过远程进行合作，共同处理复杂的问题，互联网技术允许广泛分散的人们进行深入的对话和有意义的讨论，而这些从前只能通过面对面的会议才能达到。
组织的常规方式
虚拟合作组织有两种主要的组织方式。第一种模型是围绕一个特殊的任务或目标，前面提及的产品开发团队是这种结构的例子。经过合并的整合团队是另一个例子，这些组织有一个明确的目标和起止点，他们的持续时间较为短暂，并由规定的目标所确定。
这些组织趋向于更加正规化。他们具有明确的目标，并通常产生含有任务交付、里程碑和目标日期的工作计划，特殊的人被指名参加团队，成员更具稳定性而非流动性。出于这种本质，特殊的角色可以被确定并且是稳定的，通常这些组织在本质上是跨功能的。最后，他们在完成任务或使命后解散。
