1992年5月，债权人开始逼莱曼摊牌，收回他们的贷款抵押，莱曼过高地估计了自己的力量。由于奥林匹亚·约克发展公司对许多银行欠下债务，而且都是世界上最大的金融机构。这些机构都能抵抗巨大冲击，因此哪家银行都不再为莱曼家族提供贷款。奥林匹亚·约克公司在世界各地提出破产申请。当所有纠纷了结后，莱曼家族从“超级巨富”沦为“非常富有”的家族。
1991年据“福布斯”杂志估计，莱曼家族总资产达到70亿美元，到1993年只剩下不到原来的1/10。莱曼家族同时还失去了对加纳利码头的全部权益。
故事到这里还没有完结，命运有了戏剧性的变化。后来，保罗·莱曼又重新掌管了加纳利码头。1992年他刚刚被解职时，还试图纠集起一些投资商，买回破产时落到银行手中的加纳利码头开发权。自然，银行拒绝了他们的要求。
到1995年，莱曼又将迪什家族、迈克·普莱斯、爱德蒙·萨发拉、沙特王子阿尔瓦里德·本·塔拉尔和其他投资商召集在一起，购回了加纳利码头。这次他只拥有一小部分权益。然而这部分资产起初只值3000万到6000万美元，后来逐渐增值。伦敦市政府一直承诺的从市中心到加纳利码头的交通设施，包括灯塔线隧道和海港轻轨铁路终于完工。房地产市场的复苏又促使了租金和出租率的提高。公司股票公开上市减轻了工程造成的债务。根据1999年上市公司的资产评估，莱曼家族在加纳利码头的资产总值为2亿到4亿美元。
失败之因
莱曼家族的声望如此巨大，银行家们必须上门求他们贷款。到1992年家族开始竭尽全力时，保罗·莱曼对银行家的傲慢态度开始得到报应。加纳利码头工程需要大量举债以及银行家们的配合，银行家们履行了他们的职责，但莱曼没有以礼相待。当工程进度延迟，当地经济形势恶化时，银行家们记起莱曼对他们的傲慢态度，彻底地粉碎了莱曼家族对开发加纳利码头工程的梦想。
克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司收购劲霸电池公司（1988年）
1988年5月，克尔伯格-克拉维斯-罗伯茨公司开始安排以18亿美元的价格购买劲霸公司。这笔交易搞得非常成功，但不是因为克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司及其投资商将资产顺利地低买高卖，而是对这些收购的资产管理得特别到位，使企业管理人员的工作效率比以前大大提高，克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司、投资商和劲霸公司管理层都得到了丰厚的回报。
交易的条件并不仅仅为经济利益所决定。当时克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司克拉福特正在试图在两年内从非食品类行业中分离出来。他们以至少高出竞争对手5亿美元的收购价格，即18亿美元夺标，震惊了金融分析家，因为分析家认为劲霸公司总值超不过12亿美元。标价出现巨大差别的原因有可能是市场逐渐对成功品牌的价值认可。（沃伦·巴菲特利用他杰出的金融手段，在克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司收购劲霸公司的同时，购买了10亿美元可口可乐公司的股票，详见第3章对该交易的描述。）克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司之所以能出高价还因为公司管理层急于想参与这起交易。
这笔交易需要3.5亿美元的资本金融资。此外克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司说服了35名劲霸公司经理掌握劲霸公司股票的9.85％，要么以资金现付，要么按期权的形式持有。（8年后当克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司出售这家企业时，这部分股票价值已经翻了11倍。）
劲霸公司管理层很快将克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司付出的高价回收。管理层摆脱了克拉福特制约食品业务部门的企业官僚控制，说服了新接手的业主：尽管公司的债务巨大，但是产品的研究开发不能忽视。管理层在经济利益上的参与保证了开支能够得到合理控制。由于管理层拥有产权，公司的绩效在各方面有很大改善。买断后的第一年资金流动就提高了50％，以后每年以近20％的速度增长。
1991年5月，克尔伯格-克拉维斯-罗伯茨公司让劲霸公司公开上市，以每股15美元的价格销售了3450万股股票。到1991年10月，克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司销售的公司股票足够它收回在劲霸公司投入的3.5亿美元资本金。在1993年11月和1995年3月，克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司又将售出的股票进行第二次分配。虽然一开始没有出售股票，但两次股票分配再加上分红，到1996年投资收益达到13亿美元。第二次股票分配又让公司将1991年收购时借贷的6亿美元债务偿清。
1996年9月，克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司将劲霸公司出售给吉列公司。吉列公司在过去的5年中一直在寻找一家新的企业，其中的一个要求就是该企业要有一个很响亮的品牌，并且非常注重产品的研究和开发。每位劲霸公司的持股人凭劲霸公司的股票得到1.8股吉列公司的股票，总价值相当于72亿美元（所有股票数额都包含1998年吉列宣布的二转一换股）。到交易结束时，克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司仍然拥有劲霸公司34％的产权。交易到1996年12月全部结束。
在交易结束前不久，克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司的克拉维斯（他将成为吉列董事会成员）与当时为吉列董事会成员的沃伦·巴菲特展开斗争。克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司要求吉列支付谈判交易花费的2000万美元费用。巴菲特认为只应支付800万美元，因为吉列只需向两家投资银行支付费用。克拉维斯威胁说如果得不到2000万美元，交易就此罢手，而他最终得到了那笔费用。
一些有限责任合伙人想让克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司尽快将吉列公司的股票兑现，但耐心等待的策略得到更好回报。
合并时股票每股为39美元，几个月后达到48美元。
1998年2月，克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司将2000万股股票以10亿美元的价格出售。由于1999年吉列股票的疲软，影响了克尔伯格-克拉维斯-罗伯茨公司出售另-半股票的计划。到2000年9月，克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司仍然拥有价值15亿美元的5100万股吉列公司的股票。
克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司及其投资商得到23亿美元的现金和价值15亿美元的股票（有人说股票价格被低估）。到此为止，总盈利已达到38亿美元。克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司拥有其中8亿美元（包括资产销售、收购、出售和管理费用以及利润）。
成功之道
有人说克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司以过高的价格收购了劲霸公司，尽管劲霸的品牌价值要比分析家认定的要高。克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司生财的秘密武器就是让管理层拥有资产权益。由于劲霸公司管理层得到了适当激励，资金流动的比率显著增大，劲霸公司管理层和克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司都赚到了大钱。
威斯利公司以员工持股机制出售席梦思床垫公司（1989年）
1989年威斯利公司通过员工持股方式以2.49亿美元的价格将席梦思床垫公司出售。这笔交易在20世纪80年代并不算是最大的，但它是滥用员工持股计划最严重的一起交易。这笔交易将员工持股计划搞得如此糟糕，交易者在以后的4年中被迫在4种不同的场合将部分资金收益退回。威斯利公司仍然靠这笔交易得到1亿美元，但其员工持股计划几乎毁掉整个公司和员工的退休安置福利计划。
1986年威斯利公司以1.2亿美元的价格从威克斯公司收购了席梦思公司。这宗交易与威斯利从事的许多交易类似。首先投入500万美元资本金，将一部分产权授予高层管理人员，然后将资产主动出售给债权人。两年中席梦思公司通过出售大工厂和国际业务部门，偿还了75％的债务。按照惯用模式，威斯利公司下一步要做的只有一点：出手转让席梦思公司。
这回威斯利不打算将公司股票上市，也不出售给第三方。它为席梦思公司建立了员工持股机制，并且让员工将公司收购。这种方法虽然合法，但当时不常见。实际上，威斯利在另一次杠杆收购交易中也采取了同样的手段（参见第5章对该交易的描述）。
由于在纳税上有优惠政策，员工持股计划一直是受人欢迎的金融集资手段。企业在分配股票红利和在支付员工持股计划产生的利息时都能得到税收减免。出资支持员工持股计划的银行可以在纳税收入额中减免50％的利息税。
尽管有这些好处，这种机制容易造成滥用。资产出售者自然支配整个利用员工持股手段的交易过程。由于员工持股计划从无到有，所以对于员工个人的交易条件不理想时，任何人也无法讨价还价或干脆走人不干。根据联邦法律，必须指定一家委托机构来实施员工持股计划。但受托人不能是交易的参与者，即使尽心竭力地做好委托工作，也不能够完全代表与经济利益密切相关的交易各方。
选定的受托者为南方公民银行。尽管该银行在员工持股机制管理方面经验丰富，威斯利及其转让资产的股东却背着南方公民银行，不惜一切代价争得其他银行的投资。化学银行专为这次员工持股计划提供贷款，在交易中起到了很积极的作用，但在各种场合屈服于威斯利公司。化学银行在20世纪80年代末期和许多金融机构一样，也想进入捞钱的杠杆交易中，因此难免与威斯利公司沆瀣一气（尽管从技术上讲双方是对立的，因为威斯利是卖方，而化学银行代表着买方）。
1989年1月，威斯利和公司高层管理人员将席梦思公司以员工持股方式售得2.41亿美元，包括承担4000万美元的债务。
原先参与杠杆交易的一方因此凭借当初500万美元的投资得到2亿美元，但他们拿到的不都是现金。其中2000万美元为后偿债务。威斯利还让债务人之一，洛克菲勒集团以股权代替3000万美元实收资本支付给威斯利。（从后偿或次级债务这个概念来看，这种债务可以避免对威斯利公司提出任何占有产权的要求。）
这样，交易一开始就隐含了问题。交易结束的时候，席梦思公司还需要支付700万美元。不到4个月，化学银行知道这消息后推迟了将债务重组的计划。公司管理层与化学银行协商，告诉银行他们还缺1700万美元的现金，其中包括过去留下1100万到1300万美元之间的应付款，应付加拿大政府的300万美元税额和开出的200万美元的信用证。
先不考虑席梦思公司从一开始资金状况有多么糟糕，一个企业怎么能在1986年以1.2亿美元出售，将最好的资产转手出售后，不到3年里还值2.5亿美元？答案就是根据交易前说给化学银行和南方公民银行动听的财务前景预测。
对于具有这种资产结构的企业来说，只有依靠奇迹般的改革才能够生存。席梦思公司的一个部门上一年亏损400万美元，但起初估计将要赢利600万美元。三处房地产本应该迅速出手，但因为威斯利公司没能及时出售，也变得不太值钱。
几个月后，洛克菲勒集团实施自己的期权计划，将实收资本担保资金转让给威斯利，这样就成为收购交易后的第一笔退还的收益。1989年底，席梦思公司无力偿还化学银行的一笔1500万美元的I临时贷款。在1989年和1990年两年内，席梦思公司进行过两次债务重组。
威斯利公司的投资合伙人之一，雷蒙德·钱伯斯打破了谈判僵局，将美林集团资本交易公司（MLCM）作为资产投资者纳入席梦思的债务重组，造成收益的第二次退还。钱伯斯将手下的一家信托公司的500万美元现金及500万美元的席梦思公司证券转让给美林集团资本市场公司。
1991年3月，美林集团投资3200万美元，得到特别优先股票，占有席梦思股权的60％。威斯利公司宽免其持有的席梦思公司7000万美元债务，从而完成第3次收益返还。
员工持股的比例从100％降到了31％。员工所持股票价值从4800万美元降到了600万美元。由于员工持股计划包含公司的减薪计划，这样员工所持的股票就成为大多数员工退休金的保障。
1991年11月，公司员工集体上诉，对威斯利公司、员工持股计划的受托人和参与出售公司的十几位经理人员提出指控。到1993年，为了结集体上诉的官司和应付美国劳工部的干预，威斯利公司及席梦思公司管理层进行第4次收益返还，金额达1650万美元。
席梦思公司及其员工持股计划由于资本的投入似乎建立了稳固的财政基础。威斯利在这起交易中赚了1亿多美元。但接下来由于没能处理好交易的具体操作，而造成4次收益返还，让人发觉威斯利公司本想钻交易的空子，但最后弄巧成拙。
失败之因
员工持股手段在企业并购中很容易造成滥用。尽管威斯利为自己的利益也为公司员工的利益实行了员工持股计划，但它的手伸得太长，使席梦思公司背负了无法偿还的债务。威斯利公司虽然在交易中赚了钱，但让人感觉它太贪婪，而且不得不将赚到的钱又分4次返还。
