办公室的系统配置应当是一样的，企业非主要员工应当享用同样便捷的办公系统。企业闻和企业内部99.9％的合作是通过电子邮件、电话和传真来实现的，这是因为这些手段与人们工作的节奏匹配。在具体的工作过程中，不同的人有不同的要求，有一些方式显然会比其他方式要有效得多能够更有效地传递情感。
——雷·奥兹（Ray Ozzie），“技术愿景”，Goove Networlks首席执行官和创办人在埃丝特·戴森（Esther Dyson）的电脑年度论坛上的讲话具备十大基本素质的领导首先要有能力完成工作，他们通过合作、创新和管理企业在不同的地方完成任务，他们不愿意维持固有的一系列工作方式，而是对业绩感兴趣。雷·奥兹（Ray Ozzie）和他的Groove NetWOl·ks现在正在研制的新技术就是用来帮助人们实现更好的合作。不管在软件方面，如其研制著名的IotusNotes，还是在推动、突破其他重大的科技方面，奥兹都非常注重结果。他身上体现的十大基本素质已经达到了一个相当了不起的高度。
完成任务的能力其重要性人人皆知，它看上去很简单，但实际上包含了一系列复杂的技能。如果把握不当，就达不到预期的结果。
在目前这个变化迅猛的时代，具备十大基本素质的经理人往往更善于行动，而不是分析，他们意识到他们不可能依赖足够的信息来做出全面平衡的决定。他们认识到将任务、项目和想法付诸实践的重要性，绝不会让一些小小的障碍干扰工作的进程。同样。他们的工作不会在找到弊病后就结束，因为如果不采取任何行动解决问题，推陈出新，那么只会让员工们有更多的抱怨，而无法成为变革的契机。具备解决问题的能力，可以使工作不仅仅停留在发现的层面，而能够进一步地深化下去。
如何跨越过去、现在、将来这一时间上的鸿沟？所有的员工都面临着速度和适应能力的挑战，完成值得做的事情可以在一定程度上排解一些压力。具备十大基本素质的经理人之所以能够脱颖而出，其中一个重要的原因就是具备完成任务的能力，在他们的同辈、经理、下属或者是局外人的眼里，他们是能做事的人，有责任心，可以信赖。最重要的是，他们清楚地知道工作的使命，知道这一使命会随着不同的客观条件（比如时间、金钱、人、资源）而发生变化。
有时会出现这样一种情况，与上述内容恰恰相反，问题是出现在领导或者管理者自己身上。当领导或管理者缺乏责任心，或者不愿承担责任，大多数员工就会采取回避的态度，甚至因为害怕穿小鞋而不愿意指出问题。最糟糕的莫过于项目组的领导或高级执行主管本人不具备完成使命的能力，他们成为房间里的大象，人人却对此束手无策，我们将在这一章稍后的篇幅中来探讨这一问题。
这个世界正在以因特网的速度发展，在这样一个环境中，完成任务的能力包含很多要素，这些要素已经概括。只要牢记帕累托效率分析（80％的效率来自于20％的工作），你就能把你的精力和资源都集中在能产生最大效益的地方。
具备十大基本素质的领导在他们的一生中，需要不断学习。不断提高自己完成任务的能力，大到处理一个项目，小到处理一大堆的日常事务。当今世界是一个高度相通的世界，改善技能的科技工具和项目管理软件应有尽有，这些都已经成为完成日常工作的必备工具。
但是完成任务的技能不是一个管理软件所能解决的。比如说。
多项目管理就是一种新的管理趋势，要求领导者同时管理几个不相关的项目，它们的时间安排和相互关系都不相同，但是每一个项目的每一项议程都必须在工作团体中进行讨论，获得大部分人的同意之后才能执行。资源也会重新进行分配，个人和企业的工作进程可能会做些相应的调整，所有这些问题（有些矛盾甚至非常突出）都得进行协调和优化处理。这些都说明在一个网络化的工作环境中。
应该使各种彼此相关的能力得到合理化和最优化。
完成任务的能力让我们来仔细讨论一下构成完成任务能力的3个来源。
1．多项目管理包含以下任务：·项目认定。
（短期和长期的）目标设定。
完成任务的决心。
各层关系处理。
（个人和企业的）议程设定。
工作小组的建立培养。
资金设备平衡和预算。
2．优化过程可以从以下工作方式中体现：·将项目优先程度归为：高、中、低三档。
根据优先程度来确定任务次序，调整工作团队。
在项目执行的过程中，根据企业、市场、技术等因素的变化而进行调整。
当增加新项目后，需要重新制定和调整项目的优先程度。
3．执行过程包含下列任务：·调整目标，重新认定项目。
跟进（管理层面或者实际的）。
评估。
向上级、下级汇报进展。
奖励。
随着对产品投放市场的速度要求越来越高，所有的这些活动都必须同时进行，并且根据环境的不同而进行调整改变。同时领导者若能够了解企业或小组内外成员的能力水平，将对工作推进的速度起到关键的作用。
概括了具备十大基本素质的经理人在完成任务方面所擅长的一些技巧。
多项目管理项目认定要求对整个项目必须有全盘的了解，包括项目背景、期望值、参加者参加的时间和各自的工作情况。在统筹多个项目时，具备十大基本素质的经理人能够理解项目的特性，从而制定出相应的指导大纲，并且能够筹备资金和设备。
项目认定之后，接下去必须对资金和设备配置进行平衡和预算。
具备十大基本素质的这些经理人也会遇到一个常见的问题：僧多粥少。他们永远要面对时间、金钱和期望值这些问题，这也是他们最头痛的时刻，因为根本就没有对错之分，他们必须鼓起勇气做出自己的抉择，将工作计划及时推行开来。
当项目认定和资源配置完成之后，下一个重要目标就是制定短期和长期目标。他们哪怕知道这项工作即便完成了，也不一定有多大的用处，但是他们还是会坚持到底。最近一次采访乔治·费希尔时，这位摩托罗拉和柯达公司的前任主席和首席执行官给我讲述了他对成功的定义。以及设定短期目标的重要性。
在特定环境中。重新设定成功的衡量标准非常重要。比如说，在设定目标时，如果你在最初的探索阶段确定完成任务的具体时间，这比较冒险——因为你在探索阶段常常过于乐观。
但如果你设定分段目标，这就意味着你在一个特定点上做出了一个决定，也就是你给了自己进一步思考的余地：“我们要把这个任务继续开展下去吗？”这样大家就可以沿着设定的阶段目标循序渐进，哪怕最后新产品未能打入市场也不要紧。调研部门一定要重视这个问题，不要忘了设定阶段目标。对一个需要2年时间的发展项目，如果要等上24个月才能得到最后评定，这实在太久了。应当对这一项目的阶段成果进行评定和表彰，让工作人员有一种成就感。即便最终的结果不尽如人意，但是能够实现大部分阶段目标，也可以看作是某种意义上的成功。
完成任务的一个重要方面就是理顺关系。独立工作的情况很少（除去一些研究部门），大家在工作议程、个人工作计划和企业计划之间的冲突，都有可能会影响到最重要的项目的运作程序。我研制了一个叫PRM的软件（Partner Relationship Management），它可以进行分析处理各种关系，让企业和个人达到最和谐的状态。
然而，完成任务最关键的一点是参与进去，和组员一起合作完成工作。具备十大基本素质的经理人擅长挑选合作对象。擅长寻觅支持。在第7章中我们要提到亲和能力和建立人际关系资产，这在关系管理中也是不可分割的一个要素。
优化过程
设定项目优化程序是多项目管理工作中的关键工作技能。
在多项目管理工作中，项目的认定即是项目的定性，将项目按照不同的优先次序，分为高、中、低三个级别。当然这会影响资源配置，影响时间的分配和规定，还会影响到下一步的工作——团队的选取和调整，这些次序会因为各种情况不断进行调整。具备十大基本素质的经理人能分辨出谁是最合适的工作团队的人选（常常也是具备十大基本素质的管理者），他们从不担心新人的加入会打破团队的动态平衡，因此在项目的推行过程中会不断有新生力量充实进来。
所有这些步骤都会随着工作的展开而发生一些变化，因为随着时间的推移，企业、市场、竞争策略和技术都会发生变化。
有时会出现完全意想不到的事情，这类事情会带来重大的影响，甚至会导致整个项目发生变化。当Worldcom开始着手收购MCI的时候，虽然在美国和欧洲通过反不正当竞争的决议需要一定的时间，但在宣布收购的那一刻起，所有的项目都得重新评估。对于MCI。的工作人员来说，在项目的优先次序决定之前，他们只能原地待命，夹着尾巴做人。具备十大基本素质的经理人喜欢主动出击，设定一些具体的目标，设定项目的优先次序，这样出台的解决方案常常能够节约成本。根据Worldcom过去的合并记录，前几次收购都曾在成本削减方面效果显著，尽管对员工们而言依然缺乏保证，但他们还是成功地躲过了劫难。
执行过程
在执行阶段，随着时间的推移，必须调整目标和重新定义项目，然而更重要的是掌握坚持到底的技巧。
粗枝大叶的人在执行任务时，一碰到细节问题就头疼，时间长了，他们就会丧失进步和学习的能力。尽管工作会分摊到每一个组员手里，甚至会被全部指派给某一个人，但是作为具备十大基本素质的经理人，即便这项任务已经由他人全权负责，他们也应该对执行任务的前后过程心中有数，确保任务的完成。
在执行阶段常常需要制定一张评估表，用于衡量进度，这样项目的组员可以随时调整，无论是近期目标或是远期目标也都可以改动。如果没有评估表，整个执行阶段就会出现偏差。不同的项目情况各异，但是评估表应该同时有量化和质化的标准：近期和远期目标是否达到？学习是否也是一个软性目标？有没有达到？
另外在执行阶段还需要向上级、下级汇报进展。具备十大基本素质的经理人懂得合作的必要。他们会进行大量的交流，同自己的上级交流，同项目组的内部成员交流，和下属交流，这种交流反馈机制能够最大程度地减小误解，而且培养了分享的能力——我们在第2章讨论无所畏惧精神时，提到过这种重要的管理模式。
奖励问题是十大基本素质讨论中的常见话题，这里的奖励并不都是指经济上的。美国文化突出金钱奖励，但美国一些非主流文化和其他国家的文化都强调金钱奖励并非惟一的奖励方式。在亚伯拉罕·马斯洛提出的人的需求表中，自我实现这一需求高居首位。对于大部分具备十大基本素质的经理人来说。他们的种种需求恰恰同这张需求表所列出的各要素吻合，他们认为奖励应该主要包含：工作的满意度，认同感（可能来自于项目组的认同感，或是由整个公司、由该国的文化决定的认同感），未来的前途（更大的研究自由度，在公司或者整个行业里的知名度），文化品位以及整个企业（甚至整个社区）的环境。经济上的回报只是这个等式中的一小部分。
PRT是一家位于巴巴多斯岛的软件公司，为全世界的公司提供软件编程服务，它就针对上述的需求做了一些努力。这家公司的程序员来自40多个国家，然而对于马斯洛提到的每一种需求。这个公司都能尽力满足。接机问题、住宿问题、开户问题、熟悉周围环境、商店介绍、孩子的读书问题，以及社区的定期聚会，所有事都有人操心帮助。仅生活上的舒心和优越的工作环境光这两点福利，就与美国同等工资水平的人要相差10％～25％。这里的员工能将30％的工资节省下来，因为所有的公共设施、住房、读书以及其他便利设施都是免费的。PRT公司在2001年年度收入达到了1亿美元，这就是十大基本素质在一个特殊环境中得以运用生效的一个明证。这家公司员工的跳槽率不到15％，远远低于整个行业40％的指标。
PRT找到了公司的问题并及时加以处理：大部分员工希望能够成为公司这个家庭的一员，而不是公司创造盈利的工具，这些移民最大的问题是缺少归属感。PRT找到这个问题之后，立刻着手处理，填补了这方面工作的空白，给员工各种福利，努力改进后的成绩是低跳槽率和低罢工率。
前面所讲述的这些特性侧重的是完成任务的能力。任何想成为一个具备十大基本素质的经理人，都必须具备这项重要能力。
这个能力与本书中所讲述的其他9项能力合成了解决问题的方法，你可以用这种方法来衡量评估你自己，或者衡量评价你所在的企业中的其他工作人员。
无力完成任务对于任何领导或经理人来说，最易受到的指责莫过于无所作为。
这种无所作为不仅仅会影响个人的事业，而且会破坏企业的长期竞争能力。下属工作人员可能会暗自嘀咕上司的无能，但在更高层主管在场的情况下，却保持沉默，生怕自己的牢骚会被误解，这样领导问题成了房间里的大象。
我们曾经与一家食品加工公司合作过，它就遇到过这样的问题。
