如果你总是患得患失，那常常就会担心自己能否获得回报。作者或者他的经纪人不管提出什么想法，都会让你大惊小怪。最后，你要么一事无成，要么就是出版一本谁都不想读的书。发现J·K·洛灵让我又一次体会到了一种乐趣，那就是你比谁都清楚自己手头的某样东西将会改变这个世界。
奈格尔·牛顿（Nigel Newton），布洛姆伯利出版公司的总裁兼首席执行官，《哈利·波特》系列丛书的出版人商一直充满灵气。当现已过世的凯瑟琳·格雷厄姆（Katherine Gra．ham）（华盛顿时报的前任主席和首席执行官）有一天问《新闻周刊》的主席为什么没有女性营销人员时，塞勒姆比尔突然发现她的身份发生了变化，从前台接待人员一下成为《新闻周刊》的第一名女性销售人员，她的事业就此启程。塞勒姆比尔在公司步步高升，先是成为Ms杂志的广告部主管，接下来又担任《今日美国》广告部高级副总裁，后来她又执掌了《电视指南》、《纽约邮报》、《家庭天地》和《寻求》，她还曾担任《纽约时报》广告部的副总裁。塞勒姆比尔把她的一些观点和我做了交流：在我事业刚起步的时候，我目光短浅，因为我完全是个控制狂。当然要承认这一点有一点难度，这么多年来，我不断地要求自己改掉这一点……如果你雇到了一些很优秀的员工，你雇他们总有一定的道理，因此你必须相信他们的能力、见地、创造力和责任心，应该尽量激发他们的灵感，你的角色是拉拉队长。
凯瑟琳·布莱克（Cathleen Black）是赫斯特杂志的总裁，塞勒姆比尔的顶头上司，在我们的面谈中，她又做了如下补充：我必须非常清楚我自己究竞想要什么，因为我是整个部门的头。这个报业家族有16种杂志，每本杂志的出版商，如瓦莱依，都会眼巴巴地看着我，等我的指令。但是他们绝不需要我每天监视他们，我认为高级主管应当充分放手，让每一个人放开去做，这些人需要激励，来挖掘自己的未知能量。
许多具备十大基本素质的经理人能够看到问题，他们常常会反复提及它们，只有他们会思考一些新的举措来解决这些问题。我们常常能在野心勃勃的人身上看到这一特征。企业会召唤具备十大基本素质的经理人，给他们自由，让他们能够自由地运用他们的理念。
瓦莱依·塞勒姆比尔就是被《时尚》杂志出版商（Esquire）看中的：这本杂志具有长达66年的历史，是美国的象征，不仅在历史上占有一席之地，而且拥有美好的未来。为了美好的明天，我们的编辑，戴维·格兰杰（Iavid Grainger）和我一起并肩作战，我们都向凯瑟琳·布莱克负责，在许多事情上我们相互依赖，很多时候我们从彼此身上吸取灵感。
凯瑟琳·布莱克是个出色的拉拉队长，非常平易近人。她是这样看待自己的角色的：不管给谁汇报工作，我都能轻松自如：“让我们这个周末搞个1小时的聚会。”然后我把要讲的话列个清单，花些时间来讨论。这种汇报工作常常是即兴的，而且我也不是每个星期都向上司汇报的——只有我手头积攒了很多问题后，我才会去占用他们的时间。同样，我希望我的下属也能这么做——我希望知道事情的进展和具体情况。
激发灵感的一个重要因素是动力。
雷内·卢因（Renee Lewin）是《时尚》杂志的副发行人，他认识塞勒姆比尔许多年了，曾经同她在《今日美国》共事。下面是卢因谈他眼中的塞勒姆比尔：瓦莱依动力十足，因为她有以下3个特性：首先，她的管理很人性化，许多高级主管常常蜷缩在自己的办公室里，一副高不可攀的架势，她大不一样。瓦莱依这人很实在，不光我这个天天跟她打交道的人有这样的感觉，企业里职位最低的人也是这么看的。她敢于承认自己脆弱的一面，不隐瞒自己的失误，成功了就庆祝，她知道每个人的名字和他们的生日。如果你在这里工作上一段时间，你也会希望在这样一个了解你的人身旁工作，而不愿和一个带着堂皇面具的人打交道。
其次是她独特的工作理念。为了把工作做好，她不惜一切代价。如果她得把一个储藏室清理出来，那她就会这么做。因为她设定了这个标准，那么这个标准就成了她对周围每一个人的不成文的要求。看到老板这样勤奋工作，员工也会严格要求自己。
最后是她突出团队精神，她确实相信公司的每个人都会对公司有所贡献。
凯文·纳丁内斯（Kevin Maninez）是《绅士》这个工作团队的另一个成员，他是这样描述的：想像你走进一个巨大的游乐场，那里有一个美妙无比的过山缆车。每次搭乘，你都会以每小时100英里的速度旋转、上升、下降，既感到无比兴奋，又感到极其恐怖。然后时间到了，到终点了，有人走到你身边，抬头看看他，感到头晕目眩，头发都竖了起来（如果还有头发剩下的话），互相对视后，他开口说道：“让我们再乘一次吧。”这就是和瓦莱依·塞勒姆比尔每天一起工作的感觉。
这种特性很少在企业里被谈及，这就是工作所带来的兴奋感。
人们喜欢在那些让他们感到有灵感、有动力的地方工作，他们感到自己是其中重要的一大部分。这也是大批人涌向或离开网络公司的原因。离开传统公司，加盟网络公司，是因为人们渴望更多的自由、更少的约束和更多的金钱。人们回到传统公司是因为他们看中企业的稳定性、成熟的制度（混乱就少了）、稳定的收入和低风险。
随着经济周期的起伏动荡，经理们面临着重重难题，他们必须通过减小规模来降低员工成本。
预测表明，未来的劳动力市场这种紧缩趋势更加明显：
1998～2001年美国遇到了过去30年从未有过的劳动力不足现象。
尽管在2001年，美国失业率上升，但失业率还是低于上一次经济衰退的历史水平。2001年“9·ll”事件导致了纽约失业率的突然上升，使整个经济全线受挫。即便在经济反弹之后，失业率仍然有可能上升，这是戴维·怀斯（David A．Wyss）所做的预测，他为McGraw—Hill公司，也就是《商业周刊》出版商工作，是Standard&；Poor其中史坦普部门的首席经济学家。他做出过这样的结论：“哪怕失业率高于5％，也不会有多少护士或程序设计员会因失业而流失到社会上。”技术工人依然紧缺。更多的工作岗位需要工人，这些工人必须是接受过大学教育的技术工。寻找、吸引、留住技术工人变得前所未有的困难。
对企业而言，十大基本素质不仅仅是为了应对目前正在进行的变革。更是为了帮助企业做好未来的定位。
提供一个令人鼓舞的工作场所，给人们以动力，让所有人变得更聪明，心情更愉快，工作更有效率，这就是大家不断寻找各种方式来奖励创新，为创新提供各种机会的原因。如果有一本书能够解决这些难题，能够满足这方面的管理咨询，就一定会供不应求。
你能激发员工的工作热情吗？只有当你首先激发了自己，才有可能去激发别人。如果每天去上班时，都感到胃部不适，要么厌烦，要么恼怒，那么周围和你一同工作的人就能很快地察觉你的真实感觉，口头宣传多数徒劳，因为没有实际表现。缺乏工作动力的表现是工作没精打采，不停地看表，因为人们只想尽快地把这一天打发过去。这在很多企业里是最常见的问题。
缺乏灵感的领导艺术最近，我遇到一个团队，其成员的职业生涯处于中期，他们来自一个最近刚刚经历了3次所谓“平等”合并的公司（这种说法很是荒诞，因为再平等的合并永远只会有一个主导文化）。他们头脑聪敏，又肯付出。然而他们的领导（现在可不是这样了，很显然他认为这个团队有工作激情问题，但他自己不在其内）曾经是个官僚主义者，非常乏味。并不是所有人都有喜剧幽默，甚至不可能人人都性格善良，但是面带微笑却是人人都能做到的。只要你跟人打交道（而不是在某个实验室里被与世隔绝），就得学会一些人际交往的技巧，进行有意义的社会交往。即便人人都知道你性格内向，但不时自嘲一番也是得体的。乐趣本身就能给人以激励——它会帮助团队建立内部联系，彼此尊重，而尊重则体现人的成熟，让大家有机会来恢复精力，精神焕发。
他们给我讲了一个鹦鹉的故事，这个故事他们在自己办公室里也讲过（这个员工得在周末前去宠物商店取鹦鹉，但晚上下班前又没时间将这只鹦鹉送回家）。这只鹦鹉喜欢讲话，办公室里所有人来看它时都担心一件事，因为大家不知道海伦娜（他们的经理）看见这只鹦鹉后会有什么样的反应。
海伦娜准时走了进来，对这只鹦鹉进行了一番不太友善的评述。
不知什么原因，我们这位长羽毛的朋友却对海伦娜这个名字产生了浓厚的兴趣，或许是因为它以前就听到过这个名字，或许那天它听了太多遍，整个下午它都在尖声喊叫“海伦娜，海伦娜”。海伦娜当然恼火，然而其他人却笑弯了腰。真是错失良机啊！如果海伦娜有点幽默感，本可以对自己自嘲一番，比如说，“嗯，现在至少有人在注意我了”，或者说些其他什么的来显示她的通情达理。恰恰相反，她满腹牢骚，嘴里嘀咕着关于动物鸟类的规章制度，以及企业应有的礼貌等。
要是瓦莱依·塞勒姆比尔来处理此事，情况就大不相同了！《时尚》杂志的员工知道很多例子，说明她是如何平易近人，灵气十足。
灵感的激发不一定要来自一个聪明无比的想法或是激动人心的演讲，毕竟不是所有人都有如此出众的即兴发挥的天赋！不妨展现我们身上一些世俗的、脆弱的东西，我们一度是终日只知戏耍的顽童。显示那些表明我们现在还愿意重拾过去的欢乐。
要发挥激励的这一特性，企业在衡量内外的网络关系后，就必须意识到如果不集思广益，创意就会枯竭。各种各样的事件和信息能够帮助我们锻炼大脑，刺激思维，通过比较鉴别找到问题的答案。甚至提出一些我们先前想都没有想到的问题。信息传递教会我们新东西——没有人应该停止学习。
激励和生产力衡量生产力的高低应该取决于单位时间内完成的工作量。与工作时间长短无关。十大基本素质模式使生产力增长的方式是提高工作的含金量，这与忙忙碌碌地工作不同，工作忙碌表示员工看上去很忙，但是产值不一定高。工作的含金量概念意味着所有的工作过程和活动应该用下述观点来检查。
这项活动给企业带来什么价值？
我曾经访问过一位高级科学家，他参与过我最近的节目。他工作的企业在这一科学领域中以思想领先而闻名，他在谈话中向我抱怨最近从上头布置下来的各种任务：“我看着这些我要填的表格。
搞不懂自己干吗要填这些东西——这会给企业带来什么好处，或者对我的工作有什么帮助？”
这个企业的问题是企业上层缺乏领导艺术，并且谈得多做得少，因此当命令从上传下来时，就会遇到冷嘲热讽和各种抵触。
如果只说不练，那么所谓激励就是空谈。许多企业将员工埋没在重复性的、无聊的、毫无成就感的事务中，比如填表。在员工和企业互动成本降到有史以来最低点的时代——这是因为内部网络和软件程序能够使各种数字联系成为可能的技术（录像程序等）——应该减少忙碌工作。比如说，合作关系管理系统（PRM）就是一个帮助建立和管理联盟的软件程序，这种联盟可以是企业内部个人与团体间的联系，也可以是与外部合作伙伴或与供货商之间的联系。
这个程序能够大大减少这些团体之间的交流成本，从而减少忙碌工作。具备十大基本素质的经理人运用同合作者和其他关系的内外部网络结构来交流信息，提高做事效率，在单位工作时间里创造更多价值。这一切的实现都是因为他们对于现有资源的充分利用。
我从虚拟企业中挑选了一个例子。在一家相互结合不算紧密的联盟企业里，所有人都为一个共同认可的目标而努力，彼此独立，有各自的品牌，其中一个合伙人担任领导职位，所有的合伙人贡献各自的技术和才能。
一个特别成功的虚拟企业是DireCTV，创立于Hughes卫星分部，刚开始是Hughes企业的一部分，后来从属于通用公司。Direc，Iv不仅对EchoSta，·和其他企业颇具吸引力，对NewsCorp和the Murdoek集团也同样如此，这显示出它的巨大成功。这个商业模式强调广泛利用外部资源，将灵感变成现实DirecTV的最早合伙人是华纳（Warner）、MCI WorIdcome、thompson和其他公司，每个合伙人都对这个企业各尽其能，而Hughes则负责管理整个企业及品牌。最初的创建者都是为大企业效力的具备十大基本素质的经理人，他们抓住机会大胆创新，从而建立了一个让Hughes和通用公司都感到骄傲的企业。
美国壳牌石油公司进行了基础结构改革，经历了种种艰辛，也是一个很好的例子。在过去五年的时间里，美国壳牌石油公司试图从其内部资源中。
