戴维·帕卡德讲了下面一番话：许多公司都有这样一条政策，一旦雇员离开了公司，他们以后就不能再回头。过去许多年里，我们有许多人因为别的地方提供更好的机会而离开了公司。我们一直认为只要他们不是为我们的直接竞争者工作，如果他们有良好的工作记录，我们随时欢迎他们回来。他们了解我们的公司，又不需要重新培训，回来工作后，会由于经验的增加而工作得更愉快，更有动力。
有些人离开了惠普，开创了自己的公司……我们对他们的创业精神感到敬佩……在建立他们自己的公司时，他们采用的管理原则和具体操作都体现了惠普方式，我们对此深感荣幸。
泰鼎数据系统公司的弗雷德·卢卡斯以前就是惠普的雇员。现在他自己的公司市值超过了1亿美元，他回顾道：我们创建了Trident Data的企业文化和价值观，我得好好感谢惠普，从它们身上我学到了很多，比如，如何尊重员工，如何重视大家的事业，怎样才能不仅仅是创造就业机会，更是让大家各尽其能。我们现在采用的就是惠普方式，更重要的是，我们在使用时一视同仁，连我自己也是这样做的，我对它忠诚，也得到了忠诚的回报。
那么什么是惠普方式呢？
显而易见，惠普的创立者知道得最清楚。戴维·帕卡德和比尔·休利特经常苦苦思索公司的组织管理模式：“我们认为如果能让大家都拥护企业的目标，理解我们的做法，那么我们就能给他们更多的自由，他们也能得到更自由的发展。”他们拟定并发表了7个目标，也就是大家都知道的“惠普方式”。戴维·帕卡德在他的书中描述了他的7个目标，同样命以“惠普方法”之名，在这里我们直接从他的书中引用。前面我曾提到卡利·菲奥里纳的一些做法在一些企业创建者的家人中引起了争议，认为她改变了“惠普方式”（尽管她否认这一点，而且认为她是光大了惠普方式）。我在这里将“惠普方式”与大家分享，你们可以自己来判断：
1．利润：认识到对社会最大的贡献就是创造利润，这是我们企业力量的最终源泉。我们应该在和其他目标达成一致的前提下，努力使利润最大化。
2．客户：不断努力改进，为客户提供满意的产品和服务，包括质量、可用性和价值。
3．兴趣领域：集中精力，不断寻求发展机会，但是只参与到我们有能力并且能够做出贡献的领域。
4．发展：强调发展是衡量企业能力的一个方式，也是生存的必要条件。
5．员工：给惠普的人提供就业机会，其中包括分享企业的成功，因为是员工使企业的成功成为可能。根据他们的业绩为他们保证工作的稳定性，尽力让他们从工作成绩中获得个人的满足感。
6．组织：保持良好的企业环境，能够培养员工的工作动力、主动性和创造性，在完成指定工作目标时，员工应该享有广阔的自由度。
7．公民的义务和权利：履行优秀公民的义务和权利，为我们的社团和机构做贡献，是它们构成了公司的运作环境。
在这样的一个企业环境中，十大基本素质能够得到认同，能够得到奖励和鼓励。只有一次惠普偏离了这条道路，当时惠普迷失了上述的一些信条（在上世纪90年代初），企业有几个决策层陷入了官僚主义。
“我们有这一系列的价值观，”戴维·帕卡德说。“有着坚定的信仰来指导着我们达到目标，和别人合作，来面对客户、股民和其他人。”
泰鼎数据系统公司的弗雷德·卢卡斯，正如他之前之后的成千上万的惠普员工一样，从惠普的领导身上学到了很多东西。
价值体系并不局限在企业和它的员工中，有很多企业为它们所在的社团做出了杰出的贡献。
TaLrget（戴顿·哈得逊连锁店公司Dayton Hudson的附属公司）就对它所在的社团做出了杰出的贡献。在一个以客户为导向的公司工作，就要使客户时时刻刻想到你，成为一个优秀的公民是一个重要部分（请参看第1l章来了解1rarget及其特点）。
壳牌石油也做出了贡献，不仅仅提供企业助学金，和银行一起建立小企业资助计划，也通过个人方式来做贡献。杰罗姆·亚当斯这位壳牌学习中心的前任领导曾经参与了企业改革小组，他这么说：壳牌有很多默默无闻的事迹，他们帮助弱势群体，这不是企业的要求，而主要是一些工厂或地方的小团体和社区合作。
希望能够对社会有所帮助。因为荷兰皇家壳牌集团公司的信条就是建造一个更美好的世界，我们的工作只是其中的一部分而已。
惠普方式中有一条讲的是兴趣领域，如果一个环境能够支持十大基本素质，就能够用一种“在雷达控制下”的方式，又被称为秘密行动方案，来提供进步和回报的机会。在Hughes（：ommunications创办DirecTV时，采用的就是这种方法。
詹姆士·拉莫（James Ramo，带有传奇色彩的塞·拉莫之子，美国汤普森·拉莫·伍尔德里奇公司TRw的创建人）当时为HughesCommt-nications工作。负责C—Ban卫星销售集团工作，将产品销售给有线电视广播业，许多公司（如Home Box Office）得买异频雷达收发机来发送信号给全国的有线公司。Hughes Communication正处于这个行业的领先地位。
詹姆士·拉莫回忆了DirecTV建立的经过：我去拜访一个有线电视行业的供货商，我对那个买过我们异频雷达收发机的家伙说：“你知道，有线行业并没有完全采用你们的节目，你们需要一个特别强有力的、能超过有线公司的卫星·这样你就能够直接跟消费者打交道了。”他听了之后兴奋异常。这就是DirecTv的开始。我们建立了一个合资企业，由那家公司和其他几家媒体公司合伙，但是万事具备后我们却面临着巨大的资金难题，合伙人没钱来资助这个企业。他们公司都是靠融资筹备起来的。我们有了美国通信委员会（Fcc）的许可证，却没有媒体合伙人，也没有资金。所以四个合伙人中的三个碰了头：“好的，让我们把它办起来吧。”当时Hughes对此事还不甚了解，但是他们说：“你付你们该付的那份，其他资金我们来解决。”这意味着未来的3年筹建时间里，我们得全程支付所有的劳务费，而且这笔钱得在工程开始之前就筹集到！
詹姆士·拉莫和他的同事们知道任务的艰巨性。对于具备十大基本素质的经理人，他们的脑海中都有相当清晰的目标，这个机会是如此诱人、如此有创意，他们绝不会放弃。詹姆士·拉莫继续说道：我们又找到一个买家愿意将我们32个异频雷达收发机中的5个买下，交易达成之后，我们手头就有了一笔收入。第一年我们就引入了资金流转，也有了一些收入，所以从一开始就没有出现赤字。
思路清晰，外加保险箱里有后备资金，让这个团体信心十足。
他们制定并实施了一个出售特权的策略，靠出售城市和农村市场的特权，他们一直将企业支撑到最后的整个发射阶段。年复一年，他们的盈利和资金流转状况都不错。
1993年和1994年，Hughes的管理层发生了变动，公司由迈克尔·阿姆斯特朗（Michael Armstrong，现在出任AT&；T的首席执行官）来掌管，他是一个很有远见、很看重业绩的经理，他鼓励采用十大基本素质方式，而不是光把重点放在工程上，带来了立竿见影的效果。
“迈克尔来了，他说，‘嘿，这是个不错的企业，让我们给它投资！”’詹姆士·拉莫回顾道。
具备十大基本素质的经理又是如何将这个决策转变成现实的呢？
首先，他们知道自己的要求。其次，他们能够证明他们想做的事是能够做到的，这体现了他们完成任务的能力。另外，他们敢冒风险——企业也宽容他们的失败。
“这时我们有了资金，可以做我们一直没能做的事——开始出售有线电视——就像一个有品牌国家的一样。”詹姆士·拉莫继续讲道，“我们是第一个创建自己品牌的销售公司，一下子我们就与众不同了。我们知道我们产品的选项应该和有线电视一样多——甚至更多。我们也需要一个不同寻常的体育节目，所以我们主要利用了体育联盟的各个品牌。”
DirectV的收入超过了10亿美元——一个了不起的例子，这说明了十大基本素质的实际效用。能力（乐观攫取机会）和领悟（感知客户想法）这两个特性也和这个例子相关，我们将在下面的章节中讲述。
与十大基本素质中信心特性形影相伴的一种管理方式，也被称为事业进步。
然而，事业进步又可能以很多方式表现出来，有常规的方法，也有非正统的方法。
晋升是一种传统的方式。DirecTV的主管们为自己和公司建立了一个全新的企业，正是因为：Hughes允许他们这样做，企业就从一个以自我保护为主的公司变成了一个以客户产品和服务为主的公司。
在这个过程中，这些主管人员的事业毫无疑问得到了很好的发展。
如果一个企业能足够开放，那么具备十大基本素质的领导或经理们就能够为各种企业捕捉到市场上的机会，引入创新改革、工作动力和文化改革（尽管实施起来有难度）。这就是本书一再重复的过程——看到大象并赶走它。
然而，要将看到的机遇与他人交流，光凭信心，光了解自己的目标是远远不够的。与其他特性一样，这种特性必须在矩阵中和其他特性相互结合，数个特性紧密结合起来就是融入建立人际资产。
自信：行动指南个人
针对你的工作，你会做未来情景假想吗？你会做事业发展规划吗？请在这个月花上2个小时来做未来情景规划。
在你的事业上，你曾经有过自我超越吗？如何做到？如果没有，为什么？下一步，你该如何做到自我超越？请和一个朋友做头脑风暴游戏，将种种可选择的途径写下来。
你知道你的工作上的需求吗？你不喜欢的东西是什么？你看重什么？将你的价值观列出来，排一个优先顺序表，指出应该改变的价值观念。
你的行为能体现你的价值观吗？如果不能，为什么？你如何才能改变你的生活，使其更接近你的信仰理念？
你的工作能够支持你的价值观体系吗？多大程度？将你的价值观按照1～10打分，当你的生活方式和你的价值观非常吻合时打10分。如果你的任何一个核心价值观得分在5分以下，那么很有可能你会越来越感到工作中日益增加的压力并产生不适感，你无法做到自我实现或发挥你的潜能。这就是说，你要么改变工作环境，要么就换工作。
你如何才能进一步了解你周围人的价值观？请你的同事也来做一番评估，并且和你交流一番。
企业
你的企业做预先规划了吗？是战略规划、操作规划还是未来情景规划？请你从任何一个工作项目开始，做一些场景规划，交流讨论一下。可以从同你有联盟关系的团体里开始做场景规划——先在公司内部，然后如果有可能，就和合作者一起来做。
企业了解自身的需求吗？整个公司各个层面对这个需求都了解吗？
你是如何了解这一切的？你是如何将其内化，然后将它运用到实现企业目标上去的？找到这个答案，让你的同事也了解这一点，请在交流时采用正式和非正式的网络。
企业采用什么方式来倾听（也就是说，倾听员工的意见和他们所关心的问题）？请制定一个计划来改进这一点。
关于目标设定（个人的和企业的），企业采用了什么方式来提供进步和回报的机会？怎样才能帮助你得到晋升机会？这是否和企业所设定的目标一致？如果一个企业言行不一，那这个地方就需要继续改进。
企业结构（比如指导、评估、跨专业跨部门的职位公开招聘、跨专业跨部门的网络项目机会）是否鼓励个人事业发展？请多创造这样的机会。
