我对自己说。我应当减去一半的休假，用更多的时间去掌握这一领域的相关知识、发展状况以及具体的管理模式，在将近一年半的时间里，我在这个医学科技领域里认认真真地学习，绝不逞能。但是现在我可以夸口说我的专业水准已经达到一个首席执行官的水平，可以在任何一种高级别的专业讨论中上发表建议。
凯文·沙尔本身就是个注重诚信的人，他大力扶植企业的诚信文化，这让他更为自信地行使首席执行官的权利。对于自己的领导风格，他是如此陈述的：这一行极其复杂，所有的决策又都事关重大，需要一个周密慎重的态度，所以一个人再聪明能干也顶不下来。我因此组成了一个决策小组，一共有七八个干将，帮助我出谋划策。对于我应当承担的责任，我绝不推卸，但我不想一个人独裁，我喜欢讨论争辩，请大家对公司的重大议案一起群策群力。
正在转型的公司尤其要注意管理模式中的诚信建设。从美国朗讯科技公司（Lucent）的案例中，我们可以看到企业缺乏信赖、不遵守诺言的后果。
应当说能吸引到像戴比·霍普金斯这样炙手可热的帅才，朗讯可以说万分荣幸，这位在波音公司工作了十六个月的天才有强烈的竞争意识，她摇身一变成为朗讯的财务总监（CF0），这一举动让波音人目瞪口呆，她的天赋还表现在善于统帅处于转型特殊期的公司。
当时的朗讯首席执行官是里奇·麦金。他曾提议二人携手合作，帮助朗讯转型成功。但是，董事会随后突然请麦金下台，让霍普金斯一人收拾这个乱摊子。更让人诧异的是霍普金斯后来也被继任的亨利·舒赫特（Henry schacht）弃用。
领导层的轮番走台是转型期公司最忌讳的。霍普金斯具有十大基本领袖素质如：无畏、坚韧、自信，如果她能再具备一些亲和能力，她的地位就不至于动摇。企业高层不容分辩的换人方式给公司的职员又带来什么样的影响？大多数职员为保全自己的饭碗会变得小心翼翼，不再愿意抛头露面，这种近乎瘫痪的状况反而将企业进一步推向深渊。
费希尔接手柯达公司时，面临的景况和朗讯差不多，员工士气低落，市场前景扑朔迷离，管理体制不完善，职员们对公司的未来感到迷茫，对自己能否保住目前的职位整日提心吊胆。
费希尔做的第一件事就是认真倾听。这也是建立信赖机制的一种方式。与此同时，他不停地给员工打气，让他们对公司的前景充满新的希望。他是这么对我说的：当公司处于低谷时。公司的成员更迫切希望知道公司上层的规划，这份蓝图越详细越好，因为这能让他们对未来充满信心，所以领导者必须在这个时刻加强和员工的沟通。即便你对自己的规划十分满意，如果你不腾出一些时间和员工密切交流，那么这将是你领导方式的一大缺憾。越是在公司生死存亡的时候，领导者越要多多出现在职员面前，增加与员工的接触。对于处于转型的企业，这一点显得尤其重要，无论是从企业生命周期的角度，还是从技术角度，这样做都十分必要。
费希尔现在已经退居二线，但他的许多理念仍然让人难忘，其中诚信就是他理念中较为重要的一条。有趣的是，尽管近几年有不少权威人士对柯达指指点点，但从没有一个人将矛头指向费希尔，也没有一个人对他的为人或是他的领导能力提出质疑。对此，费希尔有一套自己的理论：在这样一个商业世界里，我祈求上帝不仅赋予我勇气，更要赋予我足够的智慧，做出正确的决议，并将它们付诸实施到底。公司的员工是有眼力的，问题是要防止急功近利。领导者要有足够的胆量理清员工的思路，让他们把目光集中在当前，而不是前几年或是未来几年。无论你怎么做，都要投入地去做，同时要遵循你个人或企业所崇尚的价值观。企业的大多数员工并不抵制变革，只要我们能激发他们的无私奉献精神，企业的生机必会呈现出来。
建立信赖机制高科技人才炙手可热，而要吸引这些人才，并让他们死心塌地为公司服务的重要一条素质就是企业的诚信度。根据美国信息技术协会的统计数字，到2001年底，尽管美国的经济发展依然处于低潮，但是在信息工业方面的人员缺口依然达到42.5万人。这意味着什么呢？这意味着现在的IT科技人员可以索取更好的职位和更多的额外津贴，毕竟他们是奇货可居。IT行业的财务主管已经将伴随网络经济而来的诸如咖啡吧这类办公室娱乐设施正式打入他们的预算。
他们算过这笔账，第一年的咖啡吧的总投入是5万美元，一位科技人员的薪酬是10万美元，若有人跳槽，重新找人的费用高达15万美元，显然咖啡吧的支出是微不足道的。史蒂文·霍夫曼（The IrisGroul，的首席执行官和创始人）还有另外一个惊人的发现。他建议增开午餐吧（他的公司就有午餐吧，员工们可以享受到各种的色拉和，汤。还有免费的饮料、咖啡、水果和饼干，并且在员工的私人时间提供免费上网服务）。在史蒂文·霍夫曼看来，这些东西都能大大提高他们的工作效率。这也是诚信的另一个方面，表现出公司对员工的充分信任，对他们福利的重视以及对他们努力工作的支持。
蜂鸣式市场营销活动（Buzz Marketing）在娱乐业颇受欢迎。最近这门新的营销方式已经成功地推广到整个消费市场，特别是这种方式现在一般都采用外包的形式，这也是对个人和企业诚信的进一步深化。运用蜂鸣式市场营销活动方式一举成功的事例很多，如哈利·波特系列丛书（Harry fotter）、电影《女巫布莱尔》（The BlairwitchProiect）和Razol·Kick单脚滑行车推广营销。但这种新兴的营销方式并非可以完全打包票，确保每次都能获得成功。事实上，这种营销主要是依靠某些中介，而这些由知名的公司聘请的中介一般没有接受过专业的培训，这些都是短期行为。这些专业机构往往也是在毫无意识的情况下，不知不觉地将一种产品、一个品牌或是一个理念播种到人们心中。Vespa进口商美国比亚乔公司雇用了一帮骑手，骑着时髦的Vespa单车在一些交通密集和讲究时尚的地区（如洛杉矶）溜达，这些骑手还特意停下来，和一些非常爱赶时髦的过路人聊天，告诉他们哪里有卖这种时髦的单车。这些骑手自然从Vespa公司领取工资，Vespa公司的这种推销方式不仅行之有效，而且从成本上看比做一个全国范围的广告还要便宜。经过精心挑选的候选人将某个重要的产品信息传递给这方面具有一定权威的消费人士，随后这些消费人士又通过他们的网络渠道将这一信息传至四面八方，这类传递方式颇像电脑病毒的传播。虽说目前有一些行业外的专业高手试图将这种营销方式进行行业化，但其中的一些东西很难用具体标准加以衡量，不容易讲清楚。蜂鸣式市场营销活动的最大问题是产品的可信度，十大基本素质中我们一再强调，对企业而言，必须说到做到，绝不能失信于民…
IBM在芝加哥和旧金山兜售“Peace live IAnux”软件时应用了一些和平的标志，这就给公司惹了许多麻烦，而公司原本想借此机会大力开发软件的销售渠道。这次促销活动虽然包给了一个专门机构。
但是因为不合法，反而给IBM造成了不良的影响，不仅让IBM蒙羞，也得罪了一些人，一些广告界人士已经上书抗议这种跨国倾销行为。
索尼公司为了促销公司的影片，不惜编造谎言，杜撰出某个电影评论家，借他的口进行不实的宣传报道。虽说公众一向被蒙在鼓里，也习惯了虚假的报道，他们对此往往十分迁就，甚至非常健忘，但是类似这样的促销行为还是应当杜绝。一旦开了口，后果就不堪设想。肆无忌惮的促销人会败坏公司原本良好的信誉，他们的行为可能完全背离公司的初衷，由于他们的某些不合常规的操作方法和宣传口号，会给公司背上了莫须有的黑锅。
西南航空的成功故事人人皆知，这是因为该航空公司在企业运作和企业文化上独树一帜，其他公司根本无从效仿。新近崛起的JetBlue航空知名度正在逐级上升，这也是一家靠廉价机票吸引客户的航空公司。Jet Blue没有东施效颦，目前它已经能够在票价、服务质量和盈利上和西南航空抗衡，但是在服务的便捷性上还赶不上西南航空。
《财富》杂志曾对赫布·凯莱赫这位西南航空的董事长做过一个长篇专访（他在2001年退位，由他的两位副手接任）。他是位和蔼可亲的人，说话时总是面带微笑对于这样一个经历坎坷而又具备十大优秀领袖素质的统帅，我一向十分仰慕，我特别想知道他的故事。凯莱赫心中的诚信和我们的大相径庭，但是他和他的3万无比忠实的员工对此深信不疑。他是个眼里绝对容不得沙子的人，他要求员工要有发现问题并能解决问题的能力，将好的东西在公司发扬光大。我们一起来看一看在赫布·凯莱赫身上体现的十大优秀领袖素质。
无畏：这一点毋庸置疑。凯莱赫只身一人开创了整个航空公司和公司的规章制度，所有的评论家对此都非常折服。
不懈：在他遭遇对手起诉的时候，他凭借着义勇兵那样的勇气，不屈不挠地坚持了整整10年，最终打败了对手。
承诺：承诺并不是个空洞的理念，它必须让员工有真切的体验。
“即便公司挣扎在生死线上，我也绝不会解雇一名职工。”凯莱赫有这样一个信条：“不随意解雇员工，才能建立起员工对企业的忠贞，才能营造安全感，才能培养彼此间的信任。如果在公司危机重重的时候，公司没有辜负他们，那么相信在公司兴旺的时候，他们也会扪心自问：“公司在最难的时候没有抛弃我们，我们也不该忘恩负义。”凯莱赫的这一信条已经深深融入了公司的文化，也极大地影响了他自己。他目前最担心的事就是，一旦他离任后，公司会不会裁员。他不无忧虑地说：“我最放心不下的是公司的接任总裁会不会裁员，裁员是公司文化的最大杀手……
我的不裁员政策是公司这么多年来的最大优势。”
激励：这是凯莱赫最大的强项——他善于组织前所未有的公司狂欢。
自信：从没有人认为凯莱赫是个缺乏自信，做事犹豫不决的人。
自信也是西南航空人的共同特征。
融入：与员工打成一片是凯莱赫的一大专长。凯莱赫说：“你必须得花时间倾听大家的想法。如果你只是告诉他们你的个人想法，这和发号施令没什么区别，在我看来多少有些以势压人，滥用权力，你其实不该去约束他人。”凯莱赫喜欢和各个层次的员工打成一片，他对此乐之不疲。公司每年的预算中都有一笔万圣节的专用款，这一活动在西南航空绝对是件大事，员工们盛装打扮，整整狂欢一天。
智商：凯莱赫本人聪明过人，更可贵的是，他还能识人用人。他启用的新总裁科琳·巴雷特原先和他在同一个律师事务所工作，是他的一名秘书。巴雷特现在全面统筹西南航空，主要负责市场、广告、客户服务和人力资源，她是企业文化的捍卫者。最终这个由凯莱赫一手缔造的企业能否继续延续他一贯的风格，一看巴雷特，二要看首席执行官杰姆·帕克。杰姆·帕克原先是总顾问，现在负责机票和售票，他要做到的是，保持西南航空的实惠底价的销售风格。
西南航空是个重信义的航空公司，凯莱赫这个统帅对意见箱这类东西一向评价不高，他认为从意见箱获取信息这种方法太缓慢，应当和各个层次的管理部门员工直接进行意见交流，了解他们的意愿，采纳他们的建议。
赢得信任
对许多企业而言，最大的顽疾是其价值理念体系。而且这种顽疾善于伪装，就如大象声称自己是一头长颈鹿一样，但无论它如何花言巧语，只要是还有点脑子的人都不会上当。这个口口声声自称是长颈鹿的家伙怎么可能长着大象的牙齿？
许多企业在价值理念体系上玩的是同一个把戏，企业的价值理念每年都精美地打印，张贴到各级部门，并载人年报，有些企业甚至将它加印在每位员工的名片背面。
我曾经在一个为期两天的高级管理培训项目中做过这样一个游戏，我给了他们这样一个问题：“在座的各位中谁能背诵你们企业的价值理念？”
