从共同决策到共同管理
企业职工委员会如何实现共同管理呢？实践证明，共同决策的关注点越来越多地从员工保护转移到企业发展和就业机会上来。同时，对员工代表的要求不断提高。塑造性的工作任务在企业决策中承担比以往更多的共同责任，因为只有员工主动提出想法和建议才能保证共同责任的实施。共同承担责任作为工会传统和法定的义务渐渐退居后台，而转变为共同管理。新的责任已没有国家界限，如今它是一个国际性的话题。德国大众汽车集团已成立了欧洲职工委员会和全球职工委员会，它们将承担企业内合作性的共同责任。
共同决策是一个德国化的概念，但其中却蕴涵着国际性含义。从德国经济复苏奇迹到欧洲企业改革，共同决策都发挥了巨大的作用。它引起和加速了关于在经济生活中员工参与的大讨论，当然也导致了诸多疑惑。
共同决策即意味着，清晰地定义企业员工——特别是那些在大型企业内默默无闻的员工——在各自工作岗位上的权利以及在企业内的利益保证。其它国家，特别是在安格鲁萨克逊国家和罗马语系国家的工作文化中，仍然强调职工委员会代表工会与企业管理方的谈判权利。
通过欧洲职工委员会，这个德国模式得以引入其它国家。共同决策的另一效应，也即意味着共同责任。因此在其它国家，经理和工会各自心有顾虑：经理们希望大家承担更多的共同责任，而工会则要求更多的共同决策。
然而时代不断前进，对共同管理也提出了更高的要求，两方面统一为一个新的角色。不管在职工委员会还是监事会，与共同责任相比，共同决策必须在整个企业经营过程中优先进行。目前的就业形势就是数年前发展和计划决策的直接结果。只有提前积极参与企业决策，提交建议，共同管理，当然也要对风险和错误估计共同承担责任，这样才能在未来更好地代表员工的就业利益。
企业职工委员会——一个现实的乌托邦起初这只是一个乌托邦式的梦想。调和财产私有和员工参与生产资本以及它们的资本化使用之间的矛盾，建立职工委员会实现共同决策，同时保护自由支配私有财产的利益——在德国发展进程中这是一个巨大的历史前进方向。如今很多梦想已经实现。在实践中，共同决策早已超越了德国宪法规定的基本法的呆板框架；同时员工自我调控工作，时间和薪酬的新情况越来越背离不可放弃的由职工委员会代表全体员工利益的模式。标题所要表现的意思是，现实已经超越了梦想，同时这些成功也使得职工委员的传统作用受到影响。
作为一个机构，什么是职工委员会的权利之源呢？
是职业能力，是社会这个概念的不断修正，以及以企业经营法作为共识的基本原则。企业职工委员会的概念从历史的角度看在德国有着深远的基础，直至今天，没有人对将它作为基本模式提出质疑。
企业职工委员会拥有一个自由主义的根源，它可以追溯到18世纪职业自由的第一次系列改革，以及在行会管理条例中规定的关于从业人员的素质要求。最初工作经验丰富的老员工成为了从业人员代表，从矿工到手工业者，长期的从业经验给予了这些“长老”一定的权威，他们自然而然地成为员工的代言人。自从斯坦·哈登贝克改革到现在，在工厂管理条例中就可发现长老委员会这样的组织。此后，这种自由主义的浪潮推动了地方性宪法强大的传统，首先在工人运动中实现自我帮助和经费支持，最终在德国实行社会福利系统时成为了自我管理的要素。伴随着这些工人运动，出现了成立拥有员工委员会的立法机构的建议。工作能力是成为员工代表最基本的要求，在德国同时也是成为企业职工委员会成员最基本的要求。
企业职工委员会还拥有一个社会革命的根源。第一部企业职工委员会法律是1920年工人委员会和士兵委员会运动的产物。第一次世界大战结束后很短的一段时期内，工人和士兵委员会曾作为社会主导，引起人们对在企业中采取直接民主形式的期望。委员会民主的概念得到了工人和工会运动的极大支持，自从五一集会以后，人们不断讨论关于自由和自我决策的国际性工人联盟这一话题。它应该是完全自由的资本主义的对立模式。企业职工委员会在这里作为现有势力的对抗力量，被理解为是改变生产资料所有制的先锋。通过这个传统，职工委员会具备了“社会理性”的角色，这个角色的作用在企业中得到发挥，最终明确了作为生产资料的私有财产的社会责任。直到今天，职工委员会的任务从法律上来说仍然是社会修正工作。
企业职工委员会的根源还来自于德国保守社团的传统。各种新的社会运动的思潮进入到国家的概念，同时企业职工委员会也愿意通过共同责任参与工作，这构成了企业经营法的另一动机。这个传统包含每一个社会团体根据其力量大小分配相应的权利，并在小范围内达成最后统一意见的思想。所谓保守的动机最好的理解就是，在实行共同决策和在基本的社会价值下员工共同参与时，推动社会市场经济模式的发展，而社会市场经济模式接受共同决策并把它视为主要的社会支持力量。在企业中通过员工代表开展的工会运动不能随心所欲，正如英语中“工会”指双方的关系。他们必须在企业机构中将合作性的冲突管理变为正常情况。由于职工委员会与企业之间达到“相互信任，产生共识”的原则，职工委员会不允许组织罢工，这些活动只能由独立于企业经营的劳资关系以外的工会机构来组织。可见，作为一位共同负责者，企业职工委员会从一开始就担负有建设性的义务。
从对立到合作公众的认识很简单：职工委员会由选举产生的，经理由任命产生，而企业家则是天生的。职工委员会代表可以落选，经理可被解雇，企业家则可能破产。不管这种看法是否夸张，它仍然清晰地体现了在现代企业经营法构架下，上述三种职能相互问的差异。职工委员会在任命期间拥有广泛的活动空间：质疑，批评，辩论，意识形态，甚至设置工作障碍等等。但是最终唯一重要的是下一轮的选举结果。由于有获得信息和举行集会的权利，从而职工委员会在企业内部舆论中形成垄断意见。
如果职工委员会成员同时也是监事会成员，那么他就可以用否决票影响一位未来谈判对手的命运，这使得他在企业中的地位无懈可击。那些长期，有些甚至是做到退休的职工委员会成员，是维护员工权益最锐利的武器。
企业管理者不得不常常修正自己的行为方式，因为他们知道做任何决定都无法绕过职工委员会：“对此……我不能不将这一因素考虑在内。”
因而职工委员会在企业内部意愿形成过程中起着越来越为重要的作用。
不是因为企业经营法中的严格条款使企业家和投资者感到害怕，尤其是在中小型企业中对这方面的问题争论的较少，危险在于德国的这种共同决策的权利可能会被不负责任的使用。
有一种现象值得注意：过去在社会革命中产生的观点是：员工是无助的，手无寸铁的，他们需要职工委员会保护他们的权益和尊严。在这种条件下，很显然不会最终产生“反对一切”的工作文化。那种认为对业主不利对员工就有利的幼稚想法在德国并没有被广泛接受，尽管利用现代媒体技术，很容易让职工委员会高唱凯歌，但是他们并没有这样做。
正因为如此，企业职工委员会在德国的发展，从对立到合作，是件大好事。共同决策的秘密就是如同马拉松一样持之以恒地参与，多年来他们一直参加各种会议和专业委员会活动，发表意见。职工委员会通过员工代表及拥护者深入到最基层的工人中间，能够了解掌握所有意外事件的有关信息和情况并维护员工利益。
信任合作——企业经营法第二章
在全面正确理解德国企业经营法的过程中，第二章的内容是关键：它明确规定企业和职工委员会为了职工和企业的利益而必须相互信任合作。
德国企业经营法并没有接纳工会斗争的高调，它在国际上也很难被理解。因为一个普遍的观点认为：信任是一个过程或一种行为方式的结果不能简单地由法律来规定。直到今天关于取消这些条款的讨论仍是德国工会联盟正式议程的一部分。
老练的职工委员会主席对此看法不同，他们认为：能够在相互信任基础上诚心诚意合作共事的人，根本不需要用企业经营法的条款来制约。
信任合作意味着信守诺言，正确的信息，有效沟通，所有的协议都是有效的。
信任合作把义务变成一种发自内心的自觉行为。最为重要的是，即使是令人不愉快的决策我们也要向员工解释清楚。
在一些罗马语系国家里，通常的表决原则是“没有反对就是最好的”——这在德国企业经营法中还不够。
德国企业经营法的规定不允许随大流，“跟着，就会跟着；被抓住，跟着被吊死”，共同决策迫使职工委员会在企业决策中必须同意或接受一部分的妥协。
高效的共同决策如果规定的越来越多，自由余地越来越少的话，就可能会迷失在往昔的羁绊中。如果说1972年版本的企业经营法在很多条款上不再适用，那么当时的反对意见也可说是已经过时了。
今天信任合作的每一次发展都必须考虑在员工当中进行信任投资。员工的自律，自主支配时间，薪酬要素自由选择，自我学习，目标协商一致——未来的工作岗位越来越不再需要从上而下的硬性规定，包括来自职工委员会的规定。
因此，共同决策的发展不应该只局限于员工和他们的工作，而应该注重在达到目标过程中管理任务的分配。确立新目标，开发新产品，打开新市场，引进新的工艺流程，——共同决策是否能将自己理解为是高科技竞争中更聪明的火车司机呢？
进行共同决策依赖于企业内各层次员工之间稳定的相互信任关系。从员工代表到业务单位的经理甚至一直到董事会及监理会成员。他们必须要有互相理解，保持精诚合作，取得成功的要求。不管法律如何发展，角色是不变的：取得共识意味着需要双方都提供强有力的证据，并在各自的上一决策层中取得成功。职工委员会必须能代表经理层的意见，当然经理们提出的观点必须是可接受的。
企业层面的共同决策——一个平衡的法则在大型企业里，职工委员会成员一般也是监理会成员。工会官员是被任命的，而且他们有权利接触一些企业机密信息。但还是有些特别的地方：董事会的谈判对手，主要是人事董事的谈判对手，部分就是董事会的上级机构成员，即监理会成员，他们可以在对人事董事特别的任命程序中发挥一定的影响，能决定未来与之谈判的对手。由此可见，企业职工委员会对企业的高层管理质量负有共同的责任。
再则，从企业的销售到生产基地新建问题，企业的投资计划和所有的战略决策必须经监理会表决通过，所以说，企业职工委员会成员对股东利益也负有共同的责任。
由于在德国企业中很少发生职工委员会投否决票，因而在全球化趋势下德国经济中的共同决策实际上也就是共同承担责任。
以德国大众为例，体现在通过共同决策从最初的国内6个生产基地发展到目前11个国内生产基地和32个海外生产基地。海外生产工厂拥有150000名员工，还通过供货等因素直接影响德国本土其它20％的工作岗位。
人事决策，投资计划，股东价值，投资者关系——在德国通过企业共同决策，职工委员会和工会已经成为权利平衡的一部分。
相对其他的监理会成员，职工委员会成员更多地从企业内部的视角关注问题。他们能够运用自己广泛而日积月累的经验不断地向管理者提出问题，但实际上他们很少投反对票，主要还是通过报告和以事实为依据的讨论来工作。只要对本土公司有足够的尊敬和关注而且不影响本土员工的生存问题，那么这种平衡是可能的。意见统一的关键就在于“同意，只要不损害在德国的工厂的利益。”
因此，在监理会上困难的投资决策常常伴随着职工委员会层面的“生产地协议”原则。在这一层面的意见统一将有助于其它层面的决策。
企业伙伴——监理会成员——劳资伙伴：为了更好地实现共同决策，他们必须对自己在企业中的工作定位有一个很好的理解并能够相互信任，否则在职工委员会操作层面上会出现摩擦和分歧。作为监理会成员要求更好的经营结果，作为劳资伙伴则希望增加长期成本同时紧缩企业经营范围，而作为职工委员会代表则会推迟人员调整，不断抨击企业管理的失误——这可是每一位人事经理的恶梦啊！对职工委员会而言，共同决策是一项平衡法则，任何一方的过激行为都会破坏它的平衡性。
因此，共同决策依赖正确的尺度标准，即视觉上的尺度——信任；人文上的尺度——礼仪；总而言之是可接受性。
变化中的工作世界——现场的共同参与自从50年代开始实行共同决策而后在70年代得到深入地发展，工作世界发生了巨大变化。
