除了以上原则之外，对考评承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。
绩效考核作为人力资源管理的重要职能，考核结果将成为决定下属的薪酬、晋升、调迁、辞退、培训、奖惩等的重要依据。虽然大多数领导已经依据自身特色建立了绩效考核体系，并实施了绩效考核，但在绩效考核过程中，还应该防范绩效考核的一些误区。
误区一：哈罗效应
“哈罗效应”指在考评中，考评者凭主观印象而产生的误差。例如由于整体印象而影响个别特性评定的倾向（比如根据被考评者姿容端庄的印象，认为其责任感和合作性也很强的考评倾向）；根据某一特殊的局部印象而得出整体印象的倾向；考评者特别看重某种特征，所以当被考评者具备这一特性时，就推断其他特性也优秀的倾向等。
克服“哈罗效应”的办法是在选择考评要素时，不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素。为了克服这种误差，应让考评者认识哈罗效应对考评的影响；应充分理解各考评要素间的相互关系；对各考评要素应分别考评，不要同时进行考评；对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。
误区二：在绩效评估上花费的时间越多效果越好
绩效评估是一个随时都在进行的一个环节，是一个基于领导与下属之间的良好沟通的环节。所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在年终来评估绩效。如果懂得细水长流，那么，评估过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。
误区三：认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具，
评估表是人为制定的，不是一成不变的教条，在环境与条件发生一些新的变化时，评估细则是要随之完善的。如果把评估表当成最高标准，认为它是必须严格执行的而使考核过于形式化和僵化，缺乏灵活性和人文因素，这样是不利于发挥考核的作用的。
9.激励为主——跨越误区妥善处理
一些管理人员认为，考核是作为一种对下属的控制手段而存在的，直接目的就是给下属挑毛病，借以惩罚他们，同时也多少展示一下上司的权威。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。下属则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而带来不应有的管理矛盾，最终会影响士气和战略发展。
对于绩效考核，我们正确的认识应当是，考核是下属追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为下属满足高层次需求服务，它是一种激励方式。
与此同时，我们还必须认识到，考核是组织改造和强化下属行为的一种方法。考核对于领导来说不是目的，而是改造和转化下属行为、变消极为积极行为的一种有效的管理方法。
管理人员可以通过考核来认定下属的哪些行为是对整体发展目标有利的，在这种刺激作用下，并感到对自己有利，从而增强这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。
绩效考核的目的无非是激励下属，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。
在规范的绩效考核循环当中有一个组织部分就是绩效障碍的识别与克服，也就是我们通常所说的如何对影响绩效的因素进行改进。而目前很多领导希望，实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉，而忽视了一个关键的问题：就是如果绩效不佳，是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的前提下，只进行绩效考核也是无济于事的。由此可见，问题的根源还是出自组织自身，缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的制度也无法发挥其应有的功效。
那么，如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动下属的积极性？
首先，领导必须消除下属对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让下属认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让领导们充分了解每个下属当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他下属相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步。因此，一个良好运作的绩效考核制度完全可以实现组织和个人的“双赢”。
其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励下属，因此，薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。
第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理懈，使之心服口服。任何事物都不可能至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。在推行绩效考核时如果不注意解决好以上问题，其结果可能适得其反。
我们认为业绩考核的作用主要表现在以下几点：
导向作用。通过科学、合理的设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统涵盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者的管理意图和企业长期发展目标而努力。
激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚懒、避免劳酬不一、“非法领功”等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可用于调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。
护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。
控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。
因此，对于绩效要有一个正确的认识，摆正观点，正视绩效，以激励下属为主，而不是变相处罚。领导们只有绩效制度使用得当，才会在以后的工作中切实增强个人与组织的绩效。
10.优化管理——重视激情非惟绩效
绩效管理可以发现组织内部的开拓创新者，让那些墨守成规、无所作为的人难以立足；激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。创造性的研究结果显示，虽然个人的创造性很重要，但创造性的激发环境可能更为重要。如果组织文化不鼓励创新，个人的创造性得不到承认，组织文化的创造基因也会消失。现在国内推行绩效管理刚刚起步，处于前绩效管理的时代。以绩效为导向所引发的一系列管理变革，正在改变重过程轻结果、重形式轻内容、重局部轻系统的传统管理观念，为务实管理铺下了一个良好的机制平台。
但是，对于那些推行绩效管理多年并屡创辉煌业绩的跨国公司来说，绩效管理却进入了一个后时代的阶段，面临的最大烦恼就是整体业绩不能像创业阶段那样得到理想的提升。索尼在这方面表现得最为典型。
针对索尼近年来行业领导地位的下降，其前董事天外伺郎曾撰文指出，从1995年底引入的绩效评价体系，是索尼风光不再的罪魁祸首。他在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。
由索尼的衰落来看，是绩效管理的负面效应占了上风，而绩效的正面激励作用消失。难道绩效本身有错吗？然而，从众多成功管理的例子来看，绩效管理提不起绩效，绩效管理机制并没有错，而是错在对绩效的实际管理上，错在唯绩效而管理，唯绩效论成败。
南方一家公司过去对销售人员的月度考核，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。这种靠部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工激励存在明显的不足。为了促进销售人员的积极性，该公司针对销售人员月度考核体系模糊的缺点，重新进行了设计，将销售人员销目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制。没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%。
其实，绩效管理的真正意图并不是唯绩效而管理，唯绩效论成败，而应该是如何从管理上激起职员创造绩效的创业激情。因此，从某种意义上讲，创业激情比创造绩效更重要。
同样是绩效管理，为什么索尼创业的时候成绩斐然，而今天守业的索尼却无法有新的业绩突破？天外伺郎一针见血地指出：“首先，激情集团’不存在了。所谓‘激情集团’，是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的‘激情集团’接连不断地开发出了具有独创性的产品。”“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。”“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即‘挑战精神’消失了。”中国有句俗话：“创业难，守业更难。”守业之所以更难，难就难在永远保持当初的那股创业激情。这也许正好应验了索尼今天所面临的问题。
管理者要切实做好绩效管理制度的优化工作，要把完善制度和优化改革有机地结合起来，不断探索新型管理模式，为推进集体向更高层次、更高水平的发展做好坚实铺垫。
管理的目的就在于提高绩效成绩。一方面要求提高整体的办事效率，另一方面则要求提高个人工作业绩。而泛泛地谈绩效，大家嘴上说要提高绩效，这对实际问题的解决是没有多大益处的，因此，这就需要领导们优化集体的绩效成绩。
一个优秀的集体，应该是一个各司其职、相互带动的队伍，每一位下属都应该对自己的工作负责，为它的发展贡献力量。因此，提高绩效，首先就要找出那些出工不出力的下属，切实使每一位下属都负起责任来。
其实，越是成功的管理者越重视绩效的管理和优化。很多时候，绩效的低下往往跟工作缺乏计划有关，因此管理者进行绩效的优化管理，首要就是帮助下属制定工作计划，设立工作目标，并促使目标有绩效地进行。其次，管理者在向下属下达指令时则要区分轻重缓急，根据工作的重要性和紧迫性的不同来分配任务，以使下属可以把更多精力放在重要的工作中，给予重要工作以充足的处理时间。
第三，虚实结合。管理者既要关心指标、数据，注重观察和分析数字，留意新的管理理论、方式和工具；同时也要关心现场情景，注重现场管理。两种绩效管理方式都有可取之处，同时也存在不足。要想切实提高绩效成绩，就应该注重两者结合，既把问题解决于现场，也要掌握数据采集和分析的方法。
总之，优化、提高绩效成绩是现代管理的终极目的，管理者必须通过种种措施来达到优化的目的。
