有些企业管理者对待新老员工时，感情色彩太重，对老员工偏袒、厚爱，对新员工冷漠、苛刻。这种截然不同的态度很容易增加新员工的心理负担，引起新员工的不满。在利益分割时，管理者如果不能一视同仁、平等对待，就会在无形中造成下属之间产生心理隔阂，不利于新老员工之间和谐相处以及团队建设。
有个网友在网上发帖子发泄内心的不满，帖子的内容大致是这样的：
到今天为止，我来公司有两个月了，有些同事比我来公司还晚，甚至有刚来的，对于我们这些未转正的员工，公司给予的福利待遇与老员工的有很大的不同。这不，中秋节来临，公司通知了中秋福利的规定：老员工（入职一年以上）每人一桶花生油，一箱苹果，一箱牛奶；新员工只有一桶花生油。
在帖子中，该网友大发不满，他怎么也想不明白，同是公司的员工，为什么公司所给的福利却相差很大，为什么公司不能一视同仁地对待新老员工呢？尽管自己入职不久，但踏入公司门一天，也是公司的人，也为公司做一天的事。
这位网友说得很好，“尽管自己入职不久，但踏入公司门一天，也是公司的人，也为公司做一天的事”，鉴于此，企业有什么理由不一视同仁地对待新老员工呢？原本发放福利是一种激励策略，但因为福利发放不公，造成了新员工不满。作为企业管理者，怎么能允许这种情况存在呢？
公司是一个团队，身为管理者，你应该时刻想到如何维护团队的团结，如何激励全体的士气，任何决策的出台，都应本着团结人心的目的。对于公司的新员工而言，他们是公司的新鲜血液，他们的加入可以对老员工形成挑战，让他们不至于故步自封，让他们保持进取和赶超的精神。新员工就像一潭活水，可以调动整个团队的氛围。可以说，新员工的作用是不可估量的。
身为管理者，一定要重视新员工，协调好新员工与老员工之间的关系。只有一视同仁，平等对待新老员工，才能营造公平公正的团队氛围，才能使新员工迸发出激情，更加努力地工作，也才能使老员工再接再厉，保证不落后于人。这样，新老员工才能融为一体，共同努力和进步，这样的团队才能充满战斗力。
新员工、老员工，都是公司的员工，管理者一定要一视同仁地对待他们，切不可因为不公平对待，导致他们产生隔阂，影响团队和谐。否则，对企业发展将是致命的危害。
曾经有一位心理学家做过这样一个试验，目的是研究工作成果对人工作效率的影响。他花钱雇来一名伐木工人，给他一把锋利的斧头，让他砍树，结果，伐木工人砍树的效率非常高。
后来，心理学家给伐木工人双倍的工资，让他继续砍树，不同的是，这次要用斧头背部砍树。伐木工人干了半天，也没砍倒一棵树，气得他扔掉斧头，大声说：“不干了。”
心理学家问他：“你为什么不干呢？我给你的可是双倍的薪水。”
伐木工人说：“因为我看不到木片飞出来，也看不到树木倒下去，干得一点劲都没有。”
心理学家经过研究认为，伐木工人所说的“木片飞出来、树木倒下去”，指的就是工作成果。不管是什么原因导致的没有工作成果，最终都会使人产生消极的情绪，会严重影响工作效率。
其实，哪个下属不希望看到“木片飞出来、树木倒下去”呢？因为这些是劳动的最直接的成果，也是自身价值的证明。所以，看到“木片飞出来、树木倒下去”是每个下属工作的意义所在。任何看不到“木片、树木”的工作，都会使人产生厌倦、抵触的情绪，因为那意味着对工作成果和工作价值的埋没和湮灭。
即便你给下属双倍、三倍、十倍的工资，但下属干不出成果，他也不愿意继续干。所以，管理者一定要想办法让下属看到工作成果，让下属明白工作的意义。这样才能让工作对下属产生吸引力，才能激励下属积极地工作。
有一家盲人工厂，专门生产各种螺丝钉。按理说，让盲人从事这种十分标准化、专业化，程序控制化的工作是比较合适的，但这种工作无疑是单调的。为了激发盲人员工的工作积极性，公司管理层把他们每天生产的螺丝钉装在一个木桶里，然后让盲人员工戴着手套去摸，使他们感受到一天的工作成果。同时，管理层告诉盲人员工：“你们生产的螺丝钉是安装在飞机、轮船、各种机床上的，这些产品远销欧美国家和地区。”盲人员工听了这话，内心感受到了安慰和骄傲，深深感受到了自己的劳动价值。
当员工看到工作成果，明白了工作的意义之后，他们就会从自己的工作中获得成就感，体验到深层次的自我满足，获得由衷的自豪感，进而朝着目标有效地努力。因此，管理者一定要确保员工看到“木片飞出来，树木倒下去”的场景，而不要让员工去猜测自己在干什么，去怀疑自己工作的价值和意义。
在布置一项任务时，管理者要把任务的大致情况告诉员工。在员工取得一定成果时，及时给员工肯定和表扬，使员工享受到工作成果带来的精神满足。另外，还要把团队的工作成果分享给大家，以鼓舞大家的斗志。
企业老板打天下离不开人才，正所谓：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”有几个得力的帮手，老板打天下就会轻松许多。联想的柳传志有杨元庆、郭为这两个帮手，海尔的张瑞敏有杨绵绵这个坚实臂膀，海信的周厚健有于淑敏这个得力干将。可以说，优秀的企业老板都善于挑选人才。
在挑选人才时，管理者一定要重视对人才品德的考察。因为品德的好坏，直接决定了这个人能不能用。通过了这一关的考察之后，再去考察这个人有没有才能？考虑这个人有没有用？管理者一定要牢记这个选人的逻辑程序。
有些管理者见到有才能的人，就马上拉到自己的门下。殊不知，万一对方品德败坏，那么将后患无穷。品德不好的人，对企业来说无异于定时炸弹，随时都有可能毁掉企业。因为品德不好的人，能力越强，越容易做出毁灭性的事情。关于这个用人道理，我们不妨从一个历史故事中来细细体会：
阳虎一生教出了许多得意门生，做官的比比皆是。有一次，阳虎在卫国遭到官府的通缉，他四处逃亡，最后逃到北方的晋国，投奔到赵简子门下。
赵简子见阳虎失魂落魄的样子，就问：“你怎么变成这样子呢？”
阳虎非常伤心地说：“从今以后，我发誓再也不培养人了。”
赵简子问：“为什么这么说呢？”
阳虎懊恼地说：“多年以来，我含辛茹苦地培养那么多人才，很多人都成为了朝中大臣，有的在地方担任官吏，还有镇守边关的将士，可我没想到的是，我亲手培养出来的、在朝廷做大臣的人，居然离间我和君王的关系；做地方官吏的，竟然无中生有，在百姓中败坏我的名声；那些由我培养出来的将士，居然亲自领兵追捕我。这些事情想起来就让我寒心。”
赵简子听了很有感触，他对阳虎说：“只有品德好的人，才会知恩图报；那些品质差的人，他们是不会这么做的。你当初在培养他们的时候，没有注意挑选品德好的加以培养，才落得今天这个结果。比方说，如果栽培的是桃李，那么，除了夏天你可以在它的树荫下乘凉休息外，秋天还可以收获那鲜美的果实；如果你种下的是蒺藜呢，不仅夏天乘不了凉，到秋天你也只能收到扎手的刺。在我看来，你所栽种的，都是些蒺藜呀！所以你应记住这个教训，在培养人才之前就要对他们进行选择，否则等到培养完了再去选择，就已经晚了。”
阳虎听了赵简子一番话，深表赞同。
培养人才，首先要看人的品德，品德好的人，经过培养才能成为有益的人才。同样，企业挑选人才，首先也要看人的品德，品德好又有才能的人，才是企业最需要的人才。如果品德好，才能稍微差一点，那也没关系，至少这样的人才不会做有损企业的事情。
有德有才是最佳人才，有才无德是危险人才。身为企业管理者，在挑选人才时，一定要把握“第一看品德，第二看才能”的原则，因为品德比才能的价值更大。对于企业来说，招来庸才可以换，但“引狼入室”就会后患无穷。
一个东西如果太刚硬，就容易折断；一个东西如果太柔软，就会没力度。太刚硬或太柔软，都难以成为栋梁之材。对于企业管理者来说，如果只会强硬手段，或只会柔软手段，都难成为优秀的管理者。因为对下属太过强硬，往往容易失去人心；对下属太过温柔、软弱，又会让你失去威信和影响力。唯有刚柔并济、软硬兼施才是最佳的管理手腕，聪明的管理者往往“刚”一阵，就会“柔”一次，让下属又敬又畏，乖乖地听从指挥。
通用公司前总裁杰克·韦尔奇就是一位深谙刚柔并济管理之道的管理者。当年他新官上任时，曾公开宣布：“通用公司在市场上必须进入前两名，因为如果无法进入前两名，将会面临破产的命运。”
对于韦尔奇的刚性要求，很多员工抱怨他要求太高。但是韦尔奇不为所动，无论产品销售的业绩如何，他总是嫌不够，一时间，让人觉得他很没有人情味。但事实上，韦尔奇并非没有人情味的领导，他也十分注重温柔待人。
一天，有一位中层经理在韦尔奇面前作报告，由于紧张过度，他两腿不停地抖动起来。韦尔奇发现这一情况后，就问他怎么回事，为什么如此紧张。这位经理坦白地说：“我太太跟我说，如果这次报告砸了锅，我就完了。”
韦尔奇听后，马上安慰他，还让人送来一瓶最高级的香槟和一束红玫瑰给这位经理，让他带回家给太太，并附上一张便条，上面是韦尔奇亲笔写的一句话：“你先生的报告非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”这件事让这位经理和他的太太十分感动。
管理者处处强硬，会使人敬而远之，太过软弱，又会被下属轻视。聪明的管理者懂得，在表达“刚”的时候，夹杂一些“柔”的成分，这样会使他们显得有威严，又有情义。值得注意的是，什么时候该“刚”该“硬”，什么时候该“柔”该“软”，管理者要准确地拿捏，在恰当的时候、在对的人身上，恰当地运用，才能取得理想的驭人效果。
在下属违反制度、公然挑衅制度权威时，该讲原则、该强硬一点，就必须强硬起来，切不可害怕得罪人，对下属唯唯诺诺。在下属犯了错误，并且认识到错误时，管理者不妨采用“柔”术，给下属鼓励和指导，更能激励下属积极改正。
有一个耐人寻味的故事，值得每个管理者深思：
从前有个书生考中了进士，被任命到地方做官。离家的时候，他向老师告别，老师嘱咐他：“地方官不好当，今后你凡事都要小心点，不要随便得罪人。”书生说：“老师请放心吧。我已准备了100顶高帽，保证不会得罪人。”
老师一听就来气了，“做人最重要的是正直，我平时最讨厌别人给我‘戴高帽’！”
书生说：“如今像老师这样正直的人，普天之下恐怕也找不到几个了。”
老师听了非常高兴：“你这句话才算有点道理。”
从老师家出来后，书生自言自语道：“我的高帽只剩下99顶了。”
身为管理者，当你看到这个故事之后，有什么感触呢？是不是觉得这位书生擅长给人“戴高帽”？其实，你也可以将戴高帽的艺术巧妙地运用到管理中来，这对改善与下属的关系，有意想不到的效果。因为人都渴望被人夸奖，被人恭维，尤其是得到上司的夸奖和恭维，更会让下属觉得特别有面子、特别受鼓舞。这样可以有效地赢得下属的好感和信任，更重要的是，给那些不太自信的下属以极大的鼓励，让他们充满自信和激情地去完成你交代的工作任务。
当然，管理者也不能经常给下属“戴高帽”，高帽戴得太多，下属可能会翘起骄傲的小尾巴，甚至会变得目中无人。所以，管理者一定要掌握戴高帽的频度问题，隔三贫五地给下属戴个高帽，既能提升下属的自信心、积极性，激发员工的执行力，又不至于导致下属产生骄傲情绪，这样下属才会最大限度地发挥潜能，为企业发展贡献最大的力量。
除了给下属“戴高帽”，还可以给同事、给上司“戴高帽”。值得注意的是，戴高帽要把握一个尺度，不能夸大其词。过度渲染，不切实际的“高帽”就会变成赤裸裸的阿谀奉承、溜须拍马，只会引起别人的反感。
渴望被欣赏、被夸赞、被恭维，这是人性的共同心理。抓住这一心理，巧妙地采用“戴高帽”的管理艺术，可以充分激发员工的自信心、积极性和执行力，还能让管理者更好地赢得下属的好感，融洽上下级的关系。因此，掌握“戴高帽”的艺术很有必要。
美国著名的人际关系学家戴尔·卡耐基曾经说过：“矫正对方错误的第一方法是批评之前先赞美对方。这样能化解对方的对立情绪，使其乐于接受批评，达到预想效果。”高明的管理者在批评下属时，往往会采用这种“欲抑先扬”的办法，让刺耳的批评“软着陆”，让被批评的下属更容易接受批评。
批评之前的赞扬，就如同缓冲器，可以减少批评这架飞机降落后的惯性，让批评更加平稳地停下。在批评中，软着陆的方式可以给下属一个适应和缓冲，让下属逐渐进入到被批评的情境，从而避免产生“对批评感到意外、难以接受”的感觉。
美国第30任总统卡尔文·柯立芝是个寡言少语的人，被称为“沉默的卡尔”。但对于下属的缺点和不足，他绝不会沉默不语，而是充满智慧地批评。
柯立芝属下有一位漂亮的女秘书，但她有个毛病——经常在工作中因粗心大意而出错。一天早晨，柯立芝见秘书穿着一件漂亮的新衣服走进办公室，便对她说：“今天你穿的这件衣服真漂亮，非常适合你这样年轻漂亮的小姐。”
女秘书听到总统的夸奖后，感到受宠若惊。接着，柯立芝说：“你也不要骄傲，我相信你能把公文处理得像你的衣服一样漂亮。”秘书明白了总统对自己的批评，从那以后，她在处理公文时很少出现粗心大意。
一位朋友得知这件事后，就问柯立芝：“你是怎么想出这个妙方的？”柯立芝说：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗？他们总是先给人涂肥皂水，这是为了刮胡子时使人不痛。”
柯立芝运用的就是先褒后贬的批评策略，在批评女秘书之前，先客气地赞扬女秘书的衣服漂亮，然后又借漂亮的衣服委婉地提出了批评，收到了很好的效果。有些管理者总觉得批评下属是得罪人的事情，往往不知道怎么开口，相信看了柯立芝的批评策略之后，一定会对批评的艺术有了新的认识。
批评下属的目的不是打击下属，不是为了贬低下属，而是为了让下属认识到自己的不足，改正自己的错误，不断提高自己。因此，只要让下属认识到自己的错误即可，而先褒后贬的批评策略就能达到这个目的。所以，为什么不用呢？
