激励是领导者必须掌握的一门领导艺术。作为团队的领导者，应该充分运用激励艺术，在不同的情况下给下属不同的激励，最大限度地激发出员工的积极性、主动性和创造性。一般来说，在管理中领导者需要运用以下几种不同的激励方式：
（1）在布置工作时，管理者要运用发问式激励。
所谓发问式激励，是指在布置工作之后，要热情地询问员工是否有困难，公司需要提供什么硬件和帮助？虽然有时候这种发问可能是多余的，员工并不需要什么帮助，但是这种发问能让员工感受到尊重和关怀。如果管理者只是发号施令，然后一撂了之，那么员工会觉得自己就是一个接受命令、完成任务的“机器”，这样他们就感受不到尊重，潜能就难以得到最大的发挥。
（2）在委派任务时，管理者要运用授权式激励。
管理者给员工委派任务后，就意味着员工要承担一定的责任。这个时候，管理者必须授予员工相应的权力，允许他充分地行使权力，并且不加无端地干预。如果管理者不放心员工，不授权给下属，而是对员工做事无巨细的安排，就容易贻误战机，还会造成下属逆反、消极怠工。这样一来，管理者委派的任务就难以得到落实。
（3）在决策过程中，管理者要运用参与式激励。
参与决策、参与管理是员工自我实现的一种需要，也是精神方面一个高层次的需求。管理者在决策中，应该保持民主作风，争取让更多的员工参与进来，发表自己的观点，这是激发员工责任心、荣誉感和合作意识的有效方式。
再者，管理者的个人智慧相对于团队全体而言，总是微乎其微的，只有让大家尽可能参与进来，积极献计献策，才能诱发出更多不同寻常的奇思妙想和有价值的建议，从而使决策更为科学，更符合实际。
（4）在评价功过时，管理者要运用期望式激励。
当员工完成任务，取得成绩后，总会期望领导给予恰当的评价和适当的肯定。而一旦员工执行不力，发生过失时，他们最担心的莫过于大家的冷漠和不理睬。所以，管理者要善于运用期望式激励，无论员工是功是过，都应该及时做出评价，或肯定、表扬，或安慰、鼓励，这都会对员工产生相当积极的作用。
（5）在发生矛盾时，管理者要运用宽容式激励。
在管理中，领导者与员工发生矛盾实属常见。作为一位领导者，当与员工发生矛盾时，应该做到大度宽容，不生气、不计较、不报复，主动与员工沟通，表达你的想法：你完全是出于工作考虑，是对事不对人的，绝没有任何私心。在发生矛盾的同时，言辞不要过激，而要公正客观地评价员工，这样才能令下属服气。
不同情况下的激励方式，所产生的作用是不同的，管理者只有学会恰当地运用不同的激励方式，才能取得最大化的激励效果，使下属获得尊重、信任、肯定和安慰，使下属迸发出激情和斗志，保持积极的工作态度。
在心理学上，有个“鲶鱼效应”，说的是渔民在出海捕获沙丁鱼之后，为了让沙丁鱼活着回到港口，在鱼槽里放了几条鲶鱼。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，它们会四处游动，到处找小鱼吃，这就迫使沙丁鱼四处游动，促使沙丁鱼进行有氧运动，最后它们果真活蹦乱跳地回到了港口。
其实，企业用人也是同样的道理。因为如果一个公司长期人员固定，没有新员工加入，员工之间没有竞争，员工没有压力感，就容易产生惰性。因此，适当引入“鲶鱼”型员工，在公司内部制造一种竞争的气氛，有助于企业员工焕发生机与活力。“鲶鱼”既指有竞争力的员工，也指外部的竞争氛围。
20世纪60年代末，某公司采取多种经营进入了计算机市场，公司研制的键盘式计算机在推出初期，获得了很好的反响，但是好景不长，公司的竞争对手推出的小型计算机质优价廉，迅速占领了市场，使得该公司的产品销路不畅。公司为了应对竞争，仓促研制，产品缺乏合理性，导致公司出现巨额赤字，濒临倒闭。
为了挽救败局，公司董事会决定，把公司面临的竞争压力和危机告诉全体员工，呼唤他们团结起来，背水一战。这一做法使得那些往日高枕无忧的员工紧张起来，他们开始开动脑筋，为公司的发展提供了新建议、新方案，工作积极性被充分调动起来，使得该公司在６年之后走出了困境。
来自外部的竞争压力就像一条鲶鱼，可以促使公司内部的“沙丁鱼”产生危机感，使得他们不得不“动起来”，积极为公司的发展出谋划策。竞争压力带给员工的激励作用是显而易见的，能使员工摆脱安逸的心态，认清残酷的现实，从而与企业同舟共济，再续辉煌。
孟子曾说：“生于忧患，死于安乐。”在如今这个竞争激烈的社会，管理者应该适当向员工传达危机感，让员工感受到竞争的压力，比如，在企业内部实行竞争上岗制，引进实力派员工，让企业内部这潭“死水”荡起涟漪，激起全体员工的斗志和活力。
任何一个团队，在热忱的领导者的带领下，都能产生强大的团队凝聚力。热忱是一种积极的态度，一个对工作充满热忱的领导者，不论从事什么工作，不论遇到多大的困难，始终都会以积极的心态去面对，抱着这种态度的领导者，终究会达到预定的目标。所以，管理者的热忱对企业的发展十分重要。
爱默生曾经说过：“有史以来，没有任何一项伟大的事业不是因为热忱而成功的。”热忱是一种意识状态，具有极大的感染力，能对周围的人产生重大的影响。优秀的领导者就善于用自己的热忱去感染和影响下属，使大家充满战斗的激情。
张瑞敏在谈到海尔集团的管理经验时，曾说过这样一段话：“多年以来，海尔取得了长足的发展，应该说这是企业文化的成功。在海尔，培养人才靠的不是‘相马’而是‘赛马’，所谓的赛马，指的是在工作中，员工彼此间就像一匹匹充满激情的战马，在相互比赛中迸发激情，取得进步。在晋升方面，员工完全凭借自己的表现来上任，竞争不上是员工自己的问题。如果员工认为公司存在不公平，可以提出来。总之，海尔集团就像一个赛马场，海尔集团是一个充满活力的团队。在这里，我们的干部平均年龄只有26岁，充满了朝气。正因为领导干部充满朝气，我们才会很好地影响普通员工。”
优秀的管理者知道，热忱不只是一个空洞的名词，而是一种重要的力量。管理者如果失去热忱，就如同花儿失去了阳光和雨露，团队将会萎靡不振；就如同汽车没油，随时都可能抛锚。可以说，热忱是企业发展的原动力，没有热忱，管理者的能力就发挥不出来。因此，管理者一定要充满热忱。
当一个领导者充满热忱时，下属就能从他的眼神里，从他敏捷的步伐中，感受到一种活力和斗志，从而受到感染。热忱可以改变一个人对他人、对工作的态度，也能改变别人对他的态度。因此，管理者要永远保持一颗热忱的心去实现目标。
解聘员工是管理者常见的管理活动之一。对于那些不符合公司要求、与公司价值相违背的员工，该解聘就要解聘，因为他们对公司而言，就是毒瘤，是累赘。但管理者要注意的是，千万不要把解聘员工视为表现权威的方式，不要把解聘员工当成儿戏。若非万不得已，不要轻易解聘员工。
1974年，香港地产建筑业进入了萧条期，大量的建筑工人失业，建筑师们也无事可做，普遍面临着失业的危险。很多建筑公司纷纷辞退员工，但是香港合和实业有限公司总裁胡应湘却不这么做，他对建筑师们说：“当前是行业的困难期，也是我们公司的困难期，请大家原谅我，我不能给你们加薪。如果你们觉得工资待遇低，想离开，我不阻拦；如果你们没有更好的去处，我欢迎你们留下来，大家一起同舟共济，共同渡过难关。”
建筑师们听了这番话，十分感动，认为胡应湘虽然在工作上严厉，但是关键时刻不轻易抛弃他们，这是一种善良、富有人情味的表现。从那以后，大家忠心耿耿地跟着胡应湘，成为他事业发展的中坚力量。
胡应湘认为，企业培养一个人才很难，丢掉一个人才非常容易，因此，他坚守让员工为企业终身服务的用人思想，不轻易解聘一个为公司服务多年的员工。当员工在工作中表现不尽如人意时，他会像家长一样严厉地指教他，但不忘表达慈爱之心。当员工提出辞职要求时，他首先会反省自己，诚意挽留。这种做法值得每一位管理者学习。
解聘员工是颇为无奈的事情，身为管理者，决不能根据自己的喜好或因员工的一两次错误而解聘员工，而应该坚持以人为本的用人思想，多给员工关心和指导，给员工重视和厚爱，只有这样才能与员工齐心协力，把公司经营好。
