众所周知，中层管理者处于高层与员工之间的夹层，处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业要想高效运作，离不开他们的发挥作用。中层管理者是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，但中层的领导力问题，往往也是高层最头疼的。在中层管理者觉得委屈、觉得累时，高层却觉得中层管理者的执行力不够，员工则觉得中层在瞎指挥。因此，提高中层管理者的领导力迫在眉睫，尤其是“承上启下”的能力，要求做到“把握分寸，到位但不越位”。
在与高层的工作关系中，中层除了要摆正自己的位置，更重要的是把握好自己职责的权限，分内的事情要努力做到位，分外的事情不能越位插手，绝不能做越级越权的事情。具体来说，应做到这样几点：
（1）明确自身的职权范围，避免与上司权力重叠。
无论你处于哪个中层职位，都要弄清楚自己日常工作中扮演的角色，应该履行的职责，应当遵守的行为规范。简单地说，就是要清楚该干什么，怎样去干，不该干什么。对于和上司可能发生矛盾的地方，一定要服从上级，认真听取安排。
（2）分清“分内”的工作和“分外”的工作。
正所谓“不在其位，不谋其政”，对于不属于自己职责范围内的事情，应尽量不插手、少插手。当然，有时候上司下放一些权力给你，把本属于他职责范围内的工作交给你去做，这个时候你一定要全力以赴地处理好，发挥自己的极限水平去做好。应当注意的是，必须是上司主动授权给你做这项工作，一般情况下，你不能主动要求上司授权给你，否则，上司会认为你插手太多，有越位之嫌。
（3）在特殊情况下，适度“越权”以利大局。
当上司不在公司，有一项决策需要立即实施时，或公司内部出现了紧急情况，急需立即作出处理决策时，这个时候虽然上司没有授权给你，你也没有听到上司的指示，但你应积极地出面协调。你可以立即给上司打电话，询问上司的意见，如果事件太短，来不及打电话，你应本着对公司有利、对部门有利的原则，代替上司作出决策。等上司回来之后，再向他解释原因。在这种情况下，上司自然不会责怪你越权。
（4）在上司不便出面的情况下，你要拿出独当一面的勇气替上司行使职权，为上司排忧解难，这样不但不会被上司误认为你越权，上司反而觉得你忠心耿耿，值得信任，从而更加器重你。
身为中层管理者，在企业管理中应该把握好职权行使的分寸，对于什么事情是自己该做的，什么事情是自己不该做的，一定要心里有数。切不可积极过度，无意中越位了，给上司造成不满。
开会了，开会了，中国的企业管理者好像特别喜欢开会。每次开会，管理者都会慷慨激昂地说：“我们要……”“我们应该……”“我们不能……”“我们不要……”一套套长篇大论的说辞，一条条形形色色的规定，让人听着就不由地产生了逆反心理。
关于开会，有一首打油诗，特别具有讽刺意味，我们不妨先来看一看：
开会又开会，不开怎么会？
本来有点会，开了变不会。
小事开大会，大事开小会。
有事协调会，没事通气会。
周前办公会，周末报告会。
今天动员会，明天现场会。
成事庆功会，败事总结会。
指标督导会，预防分析会。
过节茶话会，过年团拜会。
上班就开会，下班夜总会。
有事没事开个会，大事小事都开会。身为管理者，只要愿意开会，肯定能找到开会的理由。那些经常开会、一开会就滔滔不绝地发言的管理者，看似口才很好，能力很强，其实是个庸才，是个平庸的管理者。为什么这么说呢？因为开会的成本太高。
首先，开会的时间成本居高不下。
每次开会长则几个小时，短则几十分钟；人数多则全公司，少则整个部门，不知道要浪费多少时间。假如一个员工浪费３０分钟，全公司几十人甚至上百人，要浪费多少时间呢？如果把这些时间尽量节省下来，用来踏实地工作，是不是会创造更多的利润呢？
其次，开会的精力成本不容忽视。
开会不是观光看风景，而是非常耗费精力的事情。管理者开会之前，要准备会议的议题，要拟定会议大致的内容，这是不是耗费精力呢？部属还要收拾会议室，召集开会的人，还要准备开会的材料，这是不是耗费精力呢？会议上，领导唾沫横飞地讲，下属沉默不语地听，听得恹恹欲睡，听得哈欠连天，这是不是耗费精力呢？
再者，开会是昂贵的沟通工具。
开会是一种沟通方式，是一种沟通工具，而且是双向沟通的工具。否则，就没必要召开会议。可问题是，在开会时，有多少会议能取得良好的双向沟通效果？大多数时候，往往是管理者唱主角，其他人默不作声地听，偶尔有几个下属发言，还瞻前顾后，生怕被别人认为自己表现高调。如此一来，会议往往很难取得想要的效果。
综上所述，开会造成的成本是很大的，尤其天天开会，周周开会，造成的成本就更大了。所以说天天开会的领导是庸才一点都不为过。当然，开会虽然成本很高，但偶尔开会还是必须的。毕竟公司内部有些事情适合召开会议公告于众，这体现的是对员工的重视。
为了取得好的会议效果，开会应有主持人，并预定会议议程。主持人的作用是掌控会议节奏，避免管理者把会议当成一言堂。另外，还要做到言而有物、长话短说，这样可以掌控会议的时间，在有限的会议时间内，取得想要的会议效果。
管理者一定要清醒地认识到：什么事情应该开会商议，什么事情不宜开会商议；应该开会商议的事情，能长话短说的，绝不短话长说，能15分钟搞定的，绝不拖延到30分钟。尽量把会议控制次数、每次的会议时间在合理的范围内，避免员工带着消极的心态开会。
NBA著名篮球运动员罗德曼擅长抓篮板，教练就让他在场上负责抢篮板，并给他下达任务：每场比赛不得少于15个篮板。至于得分任务，完全不用他操心，因为教练把这个任务交给了篮球巨星乔丹。
领导一个团队、管理一个企业，和带领一个球队的道理一样，领导者就像球队的教练，一定要学会正确地用人，把相应的工作授予擅长做这项工作的人。如果你能把每一个员工都安排在正确的位置上，让每个员工做他擅长的事情，那么每一个员工都能发挥出最大的价值。在这方面，比尔·盖茨就做得非常好。
1981年底，已经成为PC机操作系统领域“霸主”的微软公司决定进军应用软件领域。当时比尔·盖茨雄心勃勃，坚定地认为微软公司不仅能开发软件，还能成为具有零售营销能力的公司。他的想法非常好，但却在行动中碰到了难题。因为虽然微软公司有很多软件设计方面的人才，可是在市场营销方面却人才匮乏，这直接导致微软迟迟无法进入零售市场。
这个时候，比尔·盖茨意识到必须找到营销方面的高手来帮忙，经过四处打听，最终他将目光锁定到罗兰德·汉森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的营销副总裁。因为汉森具有丰富的市场营销知识和经验，于是他把汉森引入微软。
当时微软的高层主管对盖茨的做法很不放心，因为汉森虽然是营销专家，但是对软件一窍不通。而盖茨认为，汉森虽然不懂软件，但是在公司广告、公关、产品服务，以及产品的宣传与推销方面，他能起到十分重要的作用。
汉森进入微软之后，在营销方面得到了盖茨的大力授权，他也因此给那些只懂得软件、不懂市场的微软精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的强烈建议下，微软公司所有的产品都要以“微软”为商标出现，不论是哪种类型的产品，都要打出微软的品牌。不久，微软在美国、欧洲乃至全世界被世人熟知，微软的产品也迅速被人接受，其市场占有率也迅速得以提升。
授权给有先天特长的员工，其实在某种程度上来看，也是授权给相关的专业性人员。比尔·盖茨之所以把营销方面的权力授予汉森，是因为汉森是一位营销专家。同样的道理，在你的企业和团队中，也有一些人才有某方面的专业特长，如果你能发现他们的专业优势，并大胆地授权给他们，他们往往会给企业带来巨大的效益。
每个员工都有自己的特长，作为管理者，对待员工不能求全责备，不能总盯着员工的短板和不足，而应该根据他们的特长进行授权，让他们做自己擅长的事情，这样他们的价值才能更好地发挥。
