在日益激烈的市场竞争中，企业怎么预测产品的目标市场、拓展一个最佳的市场生存空间，是企业决策的关键。这可以从下面的例子看起：在儿童营养液市场上，贝贝血宝自1989年问世后始终稳定保持着年销售额2000万元的份额，贝贝血宝的成功之处就是做出了集中性市场营销决策。
1.走自己的预测发展范围。在20世纪80年代中期，由于我国经济情况的改善，绝大多数的独生子女被作为家中的“小皇帝”、“小公主”，父母们一般都不惜代价精心培育，期望子女能够健康成长，儿童营养液由此应运而生。
浙江康恩贝公司透过细分市场后，从自身作为专业药厂的优势出发，不随大流，另辟蹊径，迈向了当时“被人遗忘的角落”——儿童补血方向发展的新路子，而且邀请了上海儿童医院营养研究室的儿童营养专家们一同参与研制，以便增加技术含量。
贝贝血宝问世后立即引起轰动，当年就以补血功能占据了它自己的儿童营养液的市场份额，以后每年销售额都稳定在2000万元以上。
2.扩大预测产品的范围。贝贝血宝在市场上扮演着特色产品专家的角色，贝贝血宝的包装摒弃了市场上长方体式包装而采用小房子造型，画面上用卡通形象与红色为基调，迎合了使用者——儿童——的心理，非常具有特色。
康恩贝公司在产品定位方面舍弃了大市场拼搏，转而追求局部优势，愿意当市场补缺者，而且使自己的资源能力比其他大企业更好地服务于这块“夹缝地带”，贝贝血宝在儿童补血营养液的市场占据了优势地位，而且获得了较高的收益。
3.市场补缺者预测回应情况。贝贝血宝正在研制的时候，国内儿童营养液已经不胜枚举，一些人怀疑若再创造一种营养液是否能够争取到足够的市场空间。
事实上，没有一种产品能绝对地全面霸占市场，许多相对狭小的市场需求就犹如一个个“夹缝地带”，这些“夹缝地带”就是市场空缺。较为理想的市场空缺必须具有下列个性：此空缺市场具有足以获利的规模和购买力水平；此空缺市场具有成长的潜力与购买力水平；市场上主要的竞争者对此空缺市场暂时提不起兴趣；此厂商有足够的技术与资源，可以有效地服务此空缺市场。
那时我国儿童缺铁性贫血发病率达50％一70％，婴儿更是高达90％，还没有下降的趋势，生产专门纠正与预防儿童缺铁性贫血的营养液，肯定具有发展商机。所以，贝贝血宝定位为纠正和预防儿童缺铁性贫血的儿童营养液。市场补缺者最重要的制胜策略即是定位策略与再定位策略。
在一些大城市的少儿贫血率逐渐下降时，康恩贝公司又一次根据儿童营养专家的提议，适时地将贝贝血宝再次定位于为“孩子即使再健康还要进行常规性补血”的营养常规补剂。因此，贝贝血宝一直霸占着既安全又能获利的市场空缺。
4.儿童营养专家预测广告方案。市场补缺战术的主要概念是专业化，厂商需要随着市场、顾客、产品、价格、销售渠道、推广、品牌来实施专业化。
贝贝血宝的广告决策就是树立“儿童补血营养专家”的形象，明明白白地告诉广大的消费者，倘若您的孩子头昏、乏力、胃口不好、抗病力差、脸色苍白、学习无兴趣，很可能是得了缺铁性贫血，可别忘记了给孩子经常服用贝贝血宝儿童营养液。
绝大多数的家庭，都是男人挣钱，女人花钱，家庭中百分之七八十的钱是通过女人之手花出去的。给小孩服用的贝贝血宝更是大多由母亲购买，所以，贝贝血宝以后的广告策略就是展开了以针对家庭主妇为主的宣传攻势，效果甚好。
在保健品良莠不齐的现在，贝贝血宝重新调整了广告策略，回归自然，设身处地站在消费者一边，提出“我为什么要买贝贝血宝？”颇人人心。
5.以点带面预测销售方案。贝贝血宝的销售决策是：划片管理，按片指派出一人，建立销售点，每个销售点运用经销商制霸占市场。经销商制是利用公司把产品直接调拨给各地的经销商，由经销商将商品传递给消费者，具有发货方便、回笼货款方便、联络感情方便、收集信息方便等特点，而且还可以大大提高产品的覆盖率与产品的销售率。
公司对经销商直接发货，环节少、费用少，有利于公司和经销商双方利益互补，并按销售政策进行多销多奖，所以，经销商的积极性都很高。
因为各地的经销商均经过物色选定，所以他们的素质较强，资金实力较雄厚，活动能力较强，货款支付能力较可靠，这样能大大减少销售费用，加速货款回笼，促进了企业良性循环。
贝贝血宝在每个经销点都选择两三个经销商，促使他们在服务上有了竞争，有利于公司控制市场。
而且，每个片的营销人员负责当地的宣传与推销决策，像巩固根据地一样，将贝贝血宝逐渐渗透到各个角落。那些销售点就像一张网上的一个个结，结成了遍布各地的销售网络。
通过上面这个例子，我们发现浙江康恩贝公司在预测方面下了很大功夫，做了大量的市场调查，如市场同类产品的情况、市场消费的心理、市场营销手段等，这些预测范围看起来简单，实际上涉及到大量的事实收集、数据分析工作，不这样做，被预测的范围就缺乏客观性，会给决策带来致命的打击。假如能在每一项预测范围的基础上，建立相应的有效决策，那么就会使最初的预测成为赢家手段。
在决策之前预测的范围很广，但是随着调查的逐步深入，范围就会越来越小，决策方案也就越来越清晰。
找个台阶也未必下得来
因迷信经验而决策失败的人，总喜欢给自己找台阶，实际上是一种自我欺骗，完全没有必要。
尽管在规划一个行动与回顾一个经证实不错的行动时，人们会热切地高估其所具的控制力量，但在回顾一经证实甚差的行动时，绝大多数的人同时也具有一种低估其错误的本能。为了避免承认错误的痛苦，我们会找理由下台阶。我们可能是：1.扭曲我们实际做过或说过什么的记忆；2.不切实际地抱怨其他人的失误，或是假设性不可预知的状况；3.说我们原先的预测被错误地了解或解释；4.改变我们目前的偏好，因此失败好像已经不重要（例如在被革职之后，职业上的失败成功对你已变得不重要）。
自我利益为中心的解释通常看起来自然而然，整体看起来好像无懈可击。它们使那些看来支离破碎的事物又连在一块。但找理由下台阶只能让我们短期受益。你可以从错误中学习，只要你愿意承认它们。因此找理由下台阶是要支付很大的代价：我们压制了我们生涯中最重要的不符合事实的证据，而它或许说是我们所能接收到的最有价值的资讯。
例如某公司的一份报告说的是新能源厂的成本低估问题。十个计划案的平均超支为153％。要负责的经理们抱怨各种因素都不在他们的控制范围内，由气候恶劣到政策法规的修改，不一而足。但该公司的报告显示，成本估计错误中的74％是有办法追溯到一些可预见且可防止的原因。
当然，经理们找理由下台阶的部分目的是，想改善他们获得未来工作的机会。但肯定无疑的是，他们从经验所学到的比他们原来该能学到的少（如果你真的必须给你的老板一份有关为什么计划会失败的误导性找理由下台阶报告，那你至少要在一份老板看不见的卷宗里记录在下次你将有什么不同的处理之道。找理由下台阶通常是被我们的内在需要所迫，而不是说什么真实的需要非如此向他人表白不可。绝大多数的时候，老板们必须了解你行动上优缺点的均衡评估，才能显出你对错误处理的务实态度）。
大多数的人都喜欢认为是他们导致了成功结果，而当事情证明糟糕的时候，却又喜欢找理由卸责，所以他们都患有一种能破坏有用反馈的偏差心理。简言之，成功是因有技巧的缘故，失败则是运气差的关系。这可能是所有以自我利益为中心来诠释经验最常见情况。有一项研究检视了过去18年来18家公司的年度报告里最高执行主管致股东的信——总共有324封之多。他们发现公司的管理当局在具正面意义的事件上洋洋自得的达83％，而在具负面意义的事件上仅19％愿意接受责难。
当细看一家大公司的部门间密件时，发现了同样的结果。很清楚，在该公司里的某位大人物正在愚弄其他的大人物。
作为一个企业的决策者应当切记：即使因经验偏差失败了，也不要给自己找台阶。
经验不是经典
迷信经验、被经验主宰的企业主管在决策时，尤其要避免以自我为中心。
你成功则洋洋自得，失败则找理由卸责的偏差，你能采取什么行动呢？首先你必须要自律——愿意尽量地保持客观。承认犯某些错误是不可避免的，一个绝不犯错的人是不可能有大成就的。然后，试着用下列的方式从机会事件中精确地隔离出你真正的错误：
1.事先清楚地设定标准或重点过程表，以此明白界定成功，或是做一目标分析——明白列出你自身所期望或恐惧的结果——标出那些你至少能预料后事能力客观判断的结果。
2.事先列明，到何种程度，你相信自己的选择能影响你努力的成果。
3.问与此计划无关的其他人，你的成功或失败有多少成分是他们认为你该为你的行动受褒或贬的（在知道结果之前或后）。
4.对有重复性的决策（人事上的选择，新产品的推出，广告上的投资等），要看看是否可用统计式的测试来决定在结果方面，机会所占的比重是多少，而明智选择所占的比重又是多少。
5.周期性地列出你所遭遇的失败；如果此表太短的话，就要注意向其他的人（那些不太仰赖你的人）讨教一番。
6.仔细分析由近期计划结果而得的新资讯，它们如何迫使你对未来计划已备妥的模拟情境做修正（例如你已知为一零售连锁店负责东北部的一处新卖点，也已知公司在某些其他地方所拥有的卖点其价值已陡然滑落，此时你要研究别处所引发的价格滑落事件将如何影响你已为东北部新卖点所制作的模拟情境）。
只有放弃以自我为中心，你才能避开经验的偏差，做出正确决策。
对企业主管而言，要想不被经验主宰，必须想方设法克服经验的障碍。只有这样，我们才能纠正经验的偏差。
在一个快速变迁的环境里，缓慢的学习会毁掉你或你的组织。虽然在科学上新的学习只能慢慢地进步，但富竞争性的企业可无法等那么久，幸运的是，你能尽量降低这些我们所介绍过的偏差，只要你记住这些危险并努力克服它们：
1.就哪些因机运而获得的成功，不要陷入为其洋洋自得的陷阱。当你在某些事上功成名就时，要老老实实想清楚，你的哪些行动对你的成功有所贡献，哪些可能不是。在你做评估时，可要求其他的人协助。
2.当你失败时，避免找理由下台阶。如果在你的失败中夸大恶运的重要性，那你会错失一次在你全部专业生涯中最重大的机会之一：你无从避免在非经历不可的失败中学习的机会。当你从令你不快的决策中获得反馈时，要与其他人讨论其重要性。复习你为未来所制作的模拟情境，决定它们是否该改变。
3.借助于做重大决策时所记录下来的期待事项，来尽量减少预料后事的偏差效应。然后将真实的结果与期待中的相比较，考虑你该从中学到些什么教训。
简单的几个步骤就能在漫漫长路上有助于你的学习。
然而，那些迫使我们去保护自我或陷入预料后事陷阱的学习上的纯心理障碍，阻止我们从困苦经验中学到明智教训的并不是单单这几项而已。
大体而言，这个现实世界似乎有意阻碍学习，通常能使我们从决策的结果中一点都得不到反馈，或者是我们所得到的只是一些偏颇或误导性的反馈。几个内在偏差，外加我们所获得的大多数不良反馈，使得真正的学习变成一项确实要下死功夫的挑战。
在决策中，只有好的经验有用，而坏的经验，只会使人误人歧途。
在这个问题上，重视经验是重要的，但不能偏信经验。有些企业主昝总是认为自己的经验最有说服力，但是过于夸大自己的经验，本来有用的经验法则就会成为决策的障碍了。
别把脖子伸太长了
要使决策有成效，就需要使决策满足边界条件，必须足以达到目的。可别把脖子伸得太长了——小心被“喀嚓”了。
边界条件了解得越精细和越清楚，所作的决策就越能有成效，越能解决所须解决的问题。相反，确定这些边界条件时的任何缺失，不管所做决策看起来是怎样的杰出，都会使所做的决策失效。
“解决这个问题的最低需求是什么？”人们通常是通过这样的询问来探索边界条件的。史洛安在1922年接任通用汽车公司总裁时，估计也可能询问过这样的问题：“通过取消各分公司主管的独立自主权的方法，能够满足我们公司的需要吗？”答案必然是否定的。他的问题的边界条件，就是各个主要管理位置上都需要有才能的和负责任的经理，此外还需要有一个统一的中央管制。所以，根据他对边界条件的了解，他的公司需要的是对组织结构问题的解决，而不是人事问题的协调，于是他就着手解决组织结构的问题。但是，实际上寻找适当的边界条件也不总是那么容易的。即使是明智的人，在边界条件问题上的意见也不会完全一致。
美国东北部大停电的那天早上，纽约市的大部分报纸都没有出版，只有《纽约时报》出版了，原因是在那天停电时，《纽约时报》的管理部门立即把报纸转移到哈德逊河对岸新泽西州的纽华克印刷。《纽约时报》平时发行上百万份，但这次却只有不到半数的报纸到达读者手里，原因据说是当报纸要印刷的时候发生了一个有趣的小插曲：总编辑和他的助手们发生了争论。争论的问题只是将一个在行末的英文词如何按音节分开。总编辑认为《纽约时报》在美国树立了拼写英文的标准，因此不能允许有任何文法上的错误。据说这一争论花费了48分钟，正好是实际印刷时间的一半。
