德国管理大师皮尔杰曼说：“决策分析是任何决策者走上正路的指南针。”作为企业领导就要制定决策，对于一些重要的决策则需要依据数字和统计表来加以分析，从而制定出正确的决策。
决策分析技术是领导者不可缺少的管理技巧。作为企业领导，应该比下属多一个“分析的脑袋”，以便把决策分析合理化。这就如同一个人要做好事，不能光靠蛮干，还必须能够观察周围的情况，为自己的行为找到合理的根据。
企业主管的大脑应该比下属聪明十倍，才能指挥下属做出几十倍的活儿。决策之道也是这样。也就是说，你的大脑应该有高于下属十倍的决策分析能力，才能掌握决策方向。没有分析问题的能力，眼前可能到处是沟沟坎坎，难以把握明确的目标。
决策分析的用途非常广泛，这是因为自从1906年管理界采用这个技术以来，它一直深受工商各界的信任与欢迎。总的来说，决策分析的运用范围包括有关产品发展的决定、生产设备规模与位置的决定、物价的议定、外销发展以及其他各种财务管理问题的解决。
领导如果想在许多复杂并且未来效果不确定的行动方案中做出选择，这些行动方案的效果通常要视其施行的决策，而惟一可以借用的手段，就是决策分析了。
决策分析是一种能适应权变理论的系统方法，它不仅适用于简单易行的模型，而且还适用于非常复杂、需要定量分析的模型。
在美国，决策分析使用得相当广泛。最近10年中，美国工商业机构的中上层主管对决策分析的运用，都有相当深刻的认识。
据统计，在全美500家大企业当中，就有1／3用决策分析做为规划政策或策略的主要手段。
这里可以举一个例子来证明：
福特汽车公司在其发展的三个阶段中，三个高级主管在决定三个不同阶段的经营策略时，不约而同地运用过系统分析方法。第一位运用决策分析废弃了篷式轿车的生产；第二位运用决策分析来估计生产企业的可行性；第三位则运用决策分析调整了拖拉机的价格。
从管理发展趋势看，利用“多属性效能”的技术来处理一些高度不定性的问题已经成为不可逆转的趋势，而决策分析恰好适应了这股潮流。
在运用决策分析的过程中，人们发现，运用决策分析对于建立领导的独立思考能力是一项最佳的训练方式。这是因为决策分析有多种用途，它的技术已成为管理上不可缺少的一部分；领导在使用决策分析技术之前，必须具备使用决策分析模型的知识，这就是它的惟一缺点；如今是知识爆炸的时代，领导不可因为这一微不足道的缺点而摒弃决策分析的技术。
缺少决策分析的决策将是不可靠的，甚至是盲目的。
拧干数字的水分
不是东风压倒西风，就是西风压倒东风——真的就这么绝对吗？那么东西南北风又是什么风呢？旋风！旋风又该谁压倒谁呢？可见事情是不能绝对化的。有人说“一个数字，抵得过一千个文字”！好像在这个数字化的时代，数字在决策中的地位就是绝对的。其实，也不能绝对化。
数字与决策之间的关系非常密切，是一种定量分析。据说，由于这种定量分析总给决策带来正误两方面的特点，你想摆脱数字，却又必须依靠数字，因此，数字在决策中总是非常神秘的，具有可操作性难的特点。难怪有人说：“数字的计算在决策中是另外一种哥德巴赫猜想。”
尽管如此，作为决策者，企业主管仍然要尊重数字，因为企业决策，通常是以企业数字来支撑的。没有数字支持的企业决策，除非有盲目的幸运降临，否则不可能成功。用以支持的这些数字愈能耐得住审问、详察与检试，则该决策成功的机会愈大。作为企业主管，你的兴趣与力量应集中于对企业的决策及对其所根据的数字的正确性、可靠性与相关性的判断。
因此，企业主管必须掌握定量分析——定量决策，从数字方法中寻求最佳答案。因此，数字往往是衡量决策执行情况和是否成功的标志。这方面的例子，举不胜举，例如比尔·盖茨的资产到2000年已达1100亿美元，可以讲就是18年来他用数字逐步评判“微软王国”决策的方法之一。数字本身就是王国，就是财富。任何企业主管在决策时都不能离开数字的基本要求。但是在企业决策中又相信这样一条近似真理的话：“数字只不过是正确决策的一种证明而已，绝不可能永远正确。”这就又需要定性分析——定性决策，主要依靠领导的经验和分析判断而形成的决策。
例如：1922年，美国的史洛安出任通用汽车公司总裁一职，当时通用汽车公司由几个企业合并而成，可是在合并后，各部门的主管都各自为政，整个组织完全是一盘散沙，史洛安的前任都未能解决好这一问题。
史洛安接任后认为，这种现象不是由于企业合并以后发生在过渡期间的问题，而是由一个大型企业制度引发的问题，必须应用新的组织制度来解决。史洛安认为一个大型企业，不仅需要有一个统一的方向和统一的高层管制中心，还同时需要有一个积极进取和干练的营运阶层。营运阶层的领导，不仅应当有选择自身营运方法的自由，而且还应有领导的确切的责任和与其相适应的职权，同时，应该充分发挥其特长，使他们的成就得到应有的鼓励。
史洛安想出了分权制度的决策，这一制度实施后既保证了总公司的权威与统一管理，又充分发挥了各部门主管的主观能动性和营运自主权，而且取得了巨大的成功。
为了更好地理解数字决策的作用，我们摘录美国一篇题为《数量分析顶多是对一个“正确”决策的证明》的文章，以此说明有效的企业主管必然知晓能增加股东权益的“正确”决策。就如同每一位精通扑克或桥牌之行家都有一份“纸牌灵感”一样，专业的经理亦必具有其“企业灵感”。此种直觉式的决策能力，乃源于其经年累月的正确经验——包括日暴露于渐复杂的情况、日渐频繁与严重的伤害性和错误的参与等之体验。
但是有效的企业主管，并不只是依赖其直觉的企业灵感。当他的直觉可以提供其引导和方向时，亦必将其有关的数量分析，呈现给其股东及董事会。
最容易被接受的企业用语，是尽可能不用文字叙述的数字。数字可以表明投资报酬率与许多其他重要资料的改变，而且比文字更为简明和正确。由数量化的条件进行至数量化的成果投影，拟议的计划或方案都可因而有一个精确的解说。因为即使要接受一个由直觉提出的建议，亦只有在提出数字分析以备检查与检讨之后，方可以被核准与执行。
数字不可能取代专业的管理判断。数字所能起的作用仅是：补充那些判断、将那些判断以可量度的方式表出、显出其定量上之可信赖性，并提供一个可促成有效沟通的手段而已。这就是数字决策的特色。
决策必须是数字分析的结果，但不能死搬教条。
很多人都有这样的经验：凡是估计数字，肯定含有水分，问题只是水分多少。决策中如果也有估计数字，其含有的水分将使决策的效果大打折扣，甚至有可能导致决策失败！
企业主管在进行信息工作的第一步就是问：“这个估计数字的意义何在？”除非你确切地知道估计数字的意义所在，否则你很难下手去改进它。我们来看一个数字决策的案例：
1.假设你的销售经理宣布说，他“有理由肯定”能在下一年度卖出200000个小电扇。你了解他的意思，不是说他不多不少刚好能卖出200000个小电扇。那么，制造部门是否该计划生产200000个？当然不是。然而他的估计数字又告诉你什么了？这位销售经理本人确切地知道他在表达些什么吗？
2.为了要提供真正有用的估计数字，你必须将它们套入一种使其意义被确切了解的形式中——一种可让你评估某位预测者记录究竟是好是坏的形式。最佳的方式是列明某一范围或自信的程度：“我估计我们在下半年度将销售180 000至200 000个小电扇。我有80％的把握。”这种形态的估计更有说服力。它让你的机构能以目前既存的现有知识来规划未来，或是不够确定时，能下功夫以取得更佳的资讯。而且它能使预测者更容易由经验中吸取教训。
3.这位销售经理如果不说一个范围与自信的程度，而只讲他“有理由肯定”能在下一年度卖出200000个小电扇，那他是以个人信誉赌注进行预测。假设连续三年来他都说，他有理由肯定他将卖出200000个小电扇。而实际上第一年卖了175000个，第二年卖140000个，第三年卖230 000个。如果他只说出一个预测数字，你的员工可能会无休无止地争议他的预测是否合理。
4.但如果他预测了一个范围，每年生产180000个至200000个，配上80％的自信，那你就能十分肯定有什么地方出了差错：因为三年来一系列的销售数字业已不在预测的范围内，所以那位销售经理该会感觉尴尬不已。如果你是他的老板，那你将了解不是他需要更佳的预测训练，就是公司该集中力量进行较短期间的预测，这样对他来说比较容易些。
5.当然，错误的预测不仅会损害你销售经理的信誉，同时也会影响你公司的全盘作业。为了保障他本身的信誉起见，你公司的销售经理应学习做更精确的自信范围预估才行。过一阵子后，你可能会发现当他说“80%”的时候，是真有80％的机会。因此，该销售经理可运用我们介绍的线性模式的方法提供其估计的数字。
6.现在这位销售经理的预估数字可使制造部门能务实地与供应商打交道，及财务部门可规划出务实的现金流量。但若缺乏自信范围的估计数字，就无法进行妥善的风险评估。
从某种意义上说，凡是估计数字，无论从何而来，都只能是定量决策的参考，作为企业的决策者都不可轻信。
信息时代的“淘金者”
《三国演义》中，最令人佩服的莫过于“智慧的化身”——诸葛亮。特别是他的隆中对，未出茅庐已知天下三分，尤为后世千百万读书人崇拜不已。然而，《三国演义》并没有告诉我们孔明先生是凭借什么才能做出这一战略性的预见和决策，只有其弟诸葛均稍稍透露了一点线索，原来这位“卧龙”并不是真的高卧隆中，闭门苦读，两耳不闻窗外事，而是“或驾小舟于江湖之上，或访友寻师于洞府之间”，四处访游，密切注意天下形势的变化，所以才能明了诸侯纷争的强弱虚实，确定“联吴抗曹，先取荆州，后收巴蜀”的大计。
人们通常把思维敏捷、智多识广的人叫做“聪明人”。一个聪明的决策者，他的头脑灵，反应快，主意多，所以他有迅速而又正确地理解和决策问题的能力。但是“聪明”这个词本来的含义却是指“耳聪目明”，“聪”是指耳朵听得清，“明”是指眼睛看得见。虽然“聪明”现在几乎已经转义成了“智慧”的代名词，但它之所以能作这样的转义，说明聪明的根源在于识多见广，即在于耳朵听到的信息多，眼睛见到的信息多。闭目塞听的人，由于他的大脑进不来信息，他就不可能是个聪明的人，也不可能进行正确的预测和决策。这是因为，信息是预测和决策的“原材料”。无论是问题的提出、分析、预测和方案的拟定、评价和选择，都是以有关信息为依据，预测和决策中的任何一个阶段都离不开信息。
在社会发展到如此复杂而且多变的今天，信息量已经爆炸性地剧增，信息对于预测和决策的意义就显得更加重要。今天的管理干部所面临的问题往往十分复杂，牵涉的因素很多，需要大量的信息才能做出正确的分析与判断。信息的意义就显得十分突出了。由于缺乏信息而导致决策失误的教训很多。
上海有一家保温瓶厂，花了十年时间，耗费大量人力物力，成功研制了以镁代银的镀膜工艺，事后才知道该项发明专利早在1929年就由英国一家公司申请了。信息不足，尤其是主要关键性信息的缺乏，使企业吃了大亏。
国外的企业非常重视信息的收集与加工，为此不惜耗费重金。日本有名的三菱公司就不惜支付巨资在世界各地建立情报网，该公司每天从世界各地收到的电讯稿，一个人要读6个月才能读完，其收集信息量之大由此可知。
日本实业界特别推崇中国的《孙子兵法》，其中的一句名言“知已知彼，百战不殆”受到广泛重视。何以知己？何以知彼？靠什么来了解竞争双方的特点和条件？靠的就是信息，也就是我方的情况和对手的情报。孙子这句名言说的就是信息极端重要性的原理。
信息对预测和决策是如此的重要，但预测和决策对所需的信息也有其要求，并不是随便什么信息或者随便有多少都可以满足需要。归纳起来，对信息的要求有及时、准确、适用、完整和经济五个方面。
信息及时的重要性自不待言，其准确性更值得重视，尤其是在信息量剧增、各种干扰性甚至欺骗性信息充斥的今天，更是需要有一双“火眼金睛”。信息能否准确，关键在两个地方：一是在信息源那里，要看信息是否来自真实的原始记录或者深入的实地调查，依靠弄虚作假、假账真算、瞎编乱估等产生的只能是假信息；二是在传输与加工之中也有可能引起信息失真。
