领导者常常以为“己所不欲，勿施于人”是一条为人的准则，其实他们错了。这条为人准则只告诉人们什么事情不可以干。废除不能被人接受的行动方案本身就是进行决策所不可缺少的先决条件，不然的话，将会有太多的行动方案可供选择，会搞得你无法采取行动。
所以说，彻底弄清楚这些规则是完全必要的，因为在许多情况下，一个正确的决策往往需要更改一些已成惯例的做法。除非经理对他想要改动什么以及为什么要改动等问题已考虑得十分清楚，不然的话，他就会在同一个时候冒既想改动又想维持习惯的风险。
领导在确定决策目标时切记不要违背规则，但同时也不能过于谨慎，而应抱着“大胆假设，小心求证”的态度，将问题看透一些再看透一些，才能对决策目标的可行性进行彻底的分析，把握好尺度。
放手让下属去干
谁即使再有能耐，也只有两只手，一手抓决策，一手抓管理，千万不能整天瞎忙，乱了自己的阵脚。管理者不能不处理决策过程中的重大问题，但也不要插手太多的细节问题。这是一种领导的艺术。
领导虽然是决策的牵头人和拍板者，但也并不是每件事都需要亲自披挂上阵，弄清问题的大部分工作，都可以适当授权给下属去做。凡事亲自动手的领导，不仅没有效率，而且还会被人讽刺挖苦。对领导来说，弄清问题毕竟不如解决问题重要。
对于能够直接观察到的具体问题，大部分都可以按部就班地分析解决。在高层，这种方法，经常被包含在各种制度和日常管理措施的“构想”当中。比如根据各种职能部门的岗位职责和层级不同的各种会议讨论日程规范，而不是根据经验来形成假设；注意实施决策的时间、地点和效益等方面的特异之处，而不只是任意臆测；根据事实，来检验决策中可能出现的误差，而不是立刻采取行动对付那个臆测的原因。高级管理阶层可能会记录资料，形成会议纪要，知照相关部门或人手去实施。
然而，其他人是否会运用这种方法来解决问题呢？
我们大致可以通过对他们的询问，以及调查研究成果中观察出来。我们观察到，凡是使用这种方法的人，都会用一套约定俗成的“分析问题”的语言，来组织资讯，沟通信息，并将信息传递给他人，并采取适当距离来观察人们对这些信息的反应。他们透过一种有系统的方法，共享资讯。他们所使用的字眼，能让每一个人所提供的意见都能表达得一清二楚。
当一位忙碌的领导者告诉下属“你必须自己解决自己的问题”的时候，并不是在逃避责任，而是在授权和督促。高层管理者既没有时间也没有必要，更不一定有比属下更专业的技能来亲自引导部属，从事解决问题的具体工作。
事实的真相是，直接插手解决问题的管理者，不仅得不到别人的表扬，而且还会受到人家的指责——他不懂管理自己的时间，设定优先顺序，或者不懂得适当授权。简言之，就是不懂管理。领导者不需要为所有的问题提供所有的正确答案，他们所需要的，是提出疑问的能力和在别人束手无策时予以指导鼓励的能力。所提出的问题是否切中要害通常可以用来评估领导进行决策的能力。
作为领导，在决策时必须搞清哪些事情该由自己做，哪些事情该由下属去做，否则就无法把精力投入到真正事关企业成败的决策当中去。企业领导集中精力抓好决策的方法是：1.眼光敏锐，反应迅速，能够及时捕捉最新信息；2.知道从“大处着眼，小处着手”的道理，使做出的决策能够产生实实在在的效应；3.及时检查决策的执行情况。
万万不可成为事必躬亲的“三只手”领导。
不要失去目标哟！
英国剑桥大学管理专家肯尼特·琼有句名言：“决策就是从没有目标中找到目标，即确定目标是决策本身的目标。”
在西方有这么一个笑话：一位企业家在经历过一次重大决策的失败后，对自己的员工说：谁要能给我找来治疗痛苦的药，谁就是最好的员工。一个员工说，“十天以后，我一定找来！”结果到了第十天，这位员工到办公室高高兴兴地看着老板说：“你好了吗？”这位老板却完全是一副不知所云的样子，员工于是笑着说：“你不能成功，是因两手空空，假如左手抓住时间，右手抓住目标呢？”
这个笑话也同样说明，决策不能没有目标！
做任何事都一样，都必须有一个清晰、明确的目标。如果没有这样一个目标，我们就会像无头苍蝇一样，瞎碰乱撞。人生没有目标，只能虚度终生，毫无意义。决策没有目标，甚至连“瞎猫逮着死耗子”的可能都没有。
决策目标是指决策要达到的目标。决策目的明确与否，直接关系到决策效果的好坏。决策目标明确了，选择就会有依据，行动就会有针对性。决策目标不明确，选择就会发生偏移，甚至会出现南辕北辙的惨痛后果。
在第二次世界大战中，就曾发生过因目的不明而一时不知如何决策的例子。
二战期间，美国作为盟军的大后方和军火生产基地，为了把武器尽量多、尽可能快地运往西欧前线，就连商船也加入了运载军火的行列。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击，美海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是，过了一段时间发现，这些高射炮竟然没有击毁一架敌机。于是，海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮的问题。
针对这一问题，盟军海军运筹小组研究后发现，把在商船上安装高射炮这一决策的目的定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标，应是尽量减少被击沉的商船数，从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击毁一架敌机，但实践证明，它在减少商船损失、保证军火供给上却是卓有成效的。因此，美国海军指挥部最终否决了“不在商船上继续安装高射炮”的错误意见，而实施了在商船上继续安装高射炮的正确决策，从而保证了盟军的军火运输。
试想，如果盟军海军运筹小组不进行深入研究，而在错误的决策目标指引下采用“不在商船上继续安装高射炮”的决策，那么，盟军的军火供给线肯定会遭到德军的严重破坏。
企业决策也一样。如果你是一位企业的领导人，做决策时没有一个明确的目标，结果你会发现你的决策效果就像放空炮，弄得你贻笑大方；又或者你做决策时虽然有一个目标，但结果却跟真正要解决的问题毫无关系——这种目标，跟没有目标一样，甚至比没有目标还差！
目标是决策的方向，没有目标决策就会失去方向，属于无的放矢。这种做法，领导在决策时一定要避免。
谁敢冒充学院派？
美国一位著名的管理学者这样批评这种保守的决策作风：“已经掌握了95％的资料，还要花上6个月去调查另外5％的资料，等他们收集到这些资料时，大部分都已经过时了。”
******曾经批判过教条主义，明确反对“党八股”。在企业决策中也有教条主义，它的危害性之大，足以使一个企业陷入困境，无法自拔。因此，在决策中我们也要反对教条主义。
教条的毛病所在就是死脑筋，看不见变化。一个企业主管如果用“死脑筋”去做决策，等于自杀。不管做出怎样的决策，都应当是企业领导“拿手”的决策，即是企业领导比较擅长的决策，不是那种连自己都不熟悉的决策思路。
决策工作无疑是一位老板所遇到最困难而又最常见的事情。因为决定一项抉择只有在已经掌握了许多事实的情况下，做了许多个别判断之后，才能保证有绝对成功的把握，掌握全部资料也就成了很多决策者孜孜以求的理想。传统的决策理论也谆谆告诫老板经理们，当他们面临重大决策，面对一大堆复杂的资料时，应当认真将这些数据资料不厌其烦地记录下来，把所有有关的因素加以衡量，然后才能从许多种完成工作或达成目标的方法当中做出正确的决择。这种过分依赖数据、资料的作风过去被誉为最稳妥的决策作风，但在现代来看，它却往往使企业陷入被动。
在市场竞争日趋激烈的今天，市场行情可谓风云莫测，瞬息万变；企业的决策者之间的对抗就是争夺战机的对抗。由于市场不确定性和风险存在的必然性，任何一名决策者都不可能100％地预料到对抗的准确结果。企业克敌制胜是建立在一定概率基础之上的。敢于冒险，才可以赢得时间，想在先、计在先、算在先，根据系统状态和系统目标的不同而选择实现目标的最简捷手段和方法。商家忌“纸上谈兵”，就是反对刻板死守成规、不懂灵活选择获胜的方法和手段，说穿了，不可将目的手段相颠倒。以手段为目的，只会生搬硬套书本上的理论和教条，实属商家大忌。
作为企业的决策者，往往是大权在握，负责的都是全局性、高层次的工作。与基层人员接触的机会就少了，亲自进行调查的事情更屈指可数。这样，就把自己不知不觉地与现实情况隔绝，这对企业经营决策是很危险的，长期以往，必将承受失败的恶果。
做领跑者还是做追随者？
做人有两种做法：一种是成为英才，敢于独立思考，标新立异，处处领先；一种是甘为庸才，做事谨小慎微，老跟在别人的屁股后面，拾别人的牙慧。
这两种做人方法表现在企业领导身上，也各有特色：英才式的领导敢于凭着自己的观察和创见，独立形成自己的决策，敢作敢为，在市场竞争中独树一帜；庸才式的领导则是瞻前顾后，老是有一种四面楚歌的感觉，干什么事都畏首畏尾，即使像做决策这样的大事，也只能模仿别人成功的决策，不敢独立创新，从而使自己的企业成为别人的陪衬。要知道，老是喜欢跟着别人跑是决策的大忌。这种领导的决策心理是：宁愿冒险失败，不如跟着别人屁股后面求平稳。他们以为这样做即使赚不了大钱，也不至于饿死，但却大多在一块地盘、一个品牌上“战死”了。
决策需要的是个性，因为只有个性化的决策才能使企业创造出自己的“拳头产品”，创造出自己的“品牌战略”。
下面让我们来欣赏一下“吉列决策”的个性魅力：“掌握全世界男人的胡子”的吉列保安剃刀公司，在美国市场占有率高达90％，投资报酬率也达40％，居美国大企业之首；1968年，吉列剃刀片创下了销售1110亿枚“天文数字”的历史记录。据统计，全世界有10亿人使用吉列产品，销售吉列产品的商店，有1000万家以上。吉列公司之所以能创下如此业绩，主要就在于公司的创始人金·吉列的英明决策：开发出人们正迫切需要的产品。
金·吉列曾是一家小公司的推销员。这家公司的老板在和吉列聊天时说，如果能开发出一种“用完即扔”的产品，顾客就会不断地购买，这样就可以发财致富了。这句话使吉列大受启发。于是，他就循着这样的思路进行市场调查。
一天早上，当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子。懊丧的吉列眼盯着剃刀，突然产生了创造新型剃须刀的灵感。于是他对周围的男性进行调查，发现他们都希望能有一种新型的剃须刀，基本要求包括安全保险、使用方便、刀片随时可换。
于是吉列便开始了他的剃须刀开发行动。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃须刀的局限，尽管他一次又一次地改进设计，其结果却总不能令他人满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他望着一片刚收割完的田地，看到一个农民正轻松自如地挥动着耙子修整田地。一个崭新的思路出现了：新剃须刀的基本构造应该同这耙子一样，简单、方便、运用自如。苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。
吉列决定自己来成批生产新式剃刀。1903年，他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。不难想象，为乱糟糟的胡子所困扰的人们对这种新剃刀是多么的欢迎。吉列保安剃须刀很快就占领了整个美国的市场，并且迅速向全世界扩展。
吉列公司并未就此止步，因为在世界经营剃须刀片的企业日益增多，竞争日益激烈的情况下，为了保持自己的优势地位，就必须坚持产品创新的决策。于是吉列公司于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创造了吉列公司历史上的新记录。
但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下却非易事。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的市场一下子被不绣钢刀片抢走了80％以上。
随后不锈钢刀片迅速进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀片相抗衡的新产品而节节败退。面对严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投人大量资金全力开发研制不锈钢刀片。1963年9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片，并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。
