“拍立得”相机正式投产后，发明者如何宣传和推销这种新式相机呢？经过慎重考虑，兰德请来了当时美国颇有名望的推销专家——霍拉·布茨。布茨一见“拍立得”顿生好感，欣然接受担任专门负责营销的经理。
迈阿密海滨是美国的旅游胜地，每年来此度假的旅客成千上万。精明的布茨认为这里是理想的推销场所，他专门雇用了一些泳技高超、线条优美的妙龄女郎，在海滨浴场游泳时假装不慎落水，然后再由特意安排的救生员将其救起，惊心动魄的场面引来了许多围观的游客，这时“拍立得”相机立刻大显身手，眨眼功夫，一张张记录当时精彩场面的抢拍照片展现在人们面前，令见者惊讶不已，推销员便趁机推销这种相机，就这样“拍立得”相机迅速由迈阿密走向全国，成了市场的热门商品，畅销不衰。公司因此生意兴隆，名声大振。
亨利·兰德的决策运用“反系统法”发明了“同时显影”的“拍立得”照相机，同时还在营销方面有一大决策：利用旅游圣地迈阿密作照相宣传。成功者常常能突破人们的思维常规，反常用计，在“奇”字上下功夫，拿出出奇的经营决策，赢得出奇的效果。
对于一个成功者来说，应通过不断发明创造，改进技术和开发新产品等方法来竞争主动权。想别人所没想，做别人所未做的事。“奇”的行动是别人未料到的行动，“奇”的计谋是别人还未意识到的计谋和决策。
再看另外一个例子：
有一年，美国芝加哥市举办世界博览会。世界各大厂家都将产品送去陈列。美国赫赫有名的五十七罐头及食品公司经理汉斯先生，当然也不例外，将自己公司的罐头和食品也送去参加展览。但令他失望的是，博览会工作人员只给他安排了一个会场中最偏僻的小阁楼。博览会开始后，前来参观的人拥挤异常。但是，到汉斯先生的小阁楼参观的却没有几个人。为此，汉斯想到了一个绝妙的方法。
在展览会开幕后的第二个星期，会场中出现了一个新奇的小玩艺。前来参观的人常常能从地上抬到一些小小铜牌，铜牌上刻着一行字：“拾到这块铜牌，就可以拿它到阁楼上的汉斯食品公司领取纪念品。”
数千块小铜牌陆续在会场上被发现，不久，汉斯那个无人问津的小阁楼，便被挤得水泄不通，会场主持人怕阁楼会崩塌，不得不请木匠设计加固。从那天起，汉斯的阁楼，成了博览会的“名胜”，参观者无不争先前往，即使铜牌绝迹，盛况也未消减，一直到闭幕。
不用说，汉斯先生的这招够绝的，这一绝招使他转败为胜，净赚50余万美元，打了一个漂亮的翻身仗。
这个例子充分地说明：汉斯先生为了使自己的罐头食品能够打开市场，他所采取的决策不是大型的公关活动，而在于做出这样一个决策——利用世界博览会的机遇，来“曝光”自己的产品，特别是利用“小小铜牌”的决策更说明了汉斯先生“小中见大”的功夫。这就是奇策，因为他出乎人们的意料之外，能够收到奇效。
企业主管在决策时，实际上要选择一条有别于常人的思维和手段，来赢得决策的成功，这就需要反向思维。
别让框框框死你
很多专业人士发展了一套强而有力的题库式常情推理规则，运用这套规则通常较能获得良好的决策，远比别无其他助力的直觉效果好。举例说，商业不动产界人士的守则是“拐角地段的价值为两个接连地段之和”，因为它在地利上的能见度较佳。宝碱公司曾创立一条常情推理的规则是：“当要推出一新产品上市时，在顾客口味上一定要呈现2：1的优势胜过主要的竞争对手。”
有一些简单的决策规则，在做决策的动作上占有极高的地位。在能掌握的时间有限而问题又太复杂，无法做实际“细节分析”的解决方案之际，每一产业或专业知识界都有其常情推理规则，来指导人们处理问题。这些规则提供一些在任何场合都适用的决策。在做决策时，决策者常常要遵守某些既定的规则。
但人们误用了它们，深信常情推理规则就如同千真万确的事实一样，怠于了解在什么时刻他们该做一独立细部分析式的决策。
很多产业在订价上运用常情推理规则。例如餐馆业者通常是以原料成本乘以3当成售价。当然，理想的状况应是有长期的最大利润。尽管在理论上简单易行，如果真要做到这样，在实务上则是极为复杂的过程。因此捷径式的决策广为各界采用。
如果你想决定如何将你的拐角地段或你餐馆菜肴订价的话，那你可能该找出一个与企业界常情推理规则相一致的解决方案，除非你已发现强而有力的证据，证明采行其他替代方案更为有利。这些规则可能具体的包含那些你用任何其他方式所无法全然吸收的决策过程的睿智。
但过多的专业人士以机械的态度来援用常情推理规则，甚至在他们该做一个审慎的独立判断时也是如此。其他的人则是对为什么能预测何时会失败的规则了解不足，因此导致失败。
某房地产经理的功成名就主要在于，他至少与一条常情推理规则唱反调的缘故，从某一角度看来，他认为这个规则是胡扯。一条历经时间考验受尊崇的商业化不动产常情推理规则是：“没有房客不要动手盖建筑物。”但他了解当地公司对仓库的空间有极大的需求，但在仓库盖好前他们又不情愿先签下租约。后来他以投机冒险的方式大盖仓库，发了财。
企业上的常情推理规则通常有：
1.在写广告时所用的句子不要超过12个字。
2.负责执行决策的人应成为决策过程中的舵手。
3.公司所有的重大计划皆予以命名。让每个人都能轻易地联想到一组共同的目标。
4.绝不对首次出现的人事问题下判断。
5.不经过一夜思考绝不开除员工。
6.为了使你下一个工作的薪水升到最高，让他们先开口提，要比他们提的多加20％。
7.将你的房子在春季推出上市：所有的房子中71％的销售发生在4～7月。
8.一年中最多制订3～5个公司目标。
9.整数会招致讨价还价，通常会被还个整数价。带零头数更强硬与稳固，而较少讨价还价的意味。
10.所有的期待中要有20％的悲观数字在内。完成一计划的时间要高估20％。所期待的结果要低估20％。
绝对不要将以上任何一条常情推理规则认为是金科玉律而不敢违背。
常情推理规则是有其存在价值的。但若是处于任何全新状况下，后面所列举的决策程序将可使你得心应手，远胜过盲目追随简单的常情推理规则。
规则不是金科玉律，不能成为企业领导决策的条条框框。
就当是松一松筋骨吧！
美国著名管理大师卡尔斯·古里安根据自己长年的实战经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动；决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，决策与企业主管的自信密切相关，甚至自信是企业主管拿定决策的精神支撑力。”
决策源于什么？有两点：一是来源于市场调查，二是来源于决策者的素质。自信，就是一个企业领导在做出决策时的基本品质，充分显示出他对自己拍板的决策是有信心的，同时能使下属产生一种为决策战斗到底的精神意志。假如企业领导在做出决策时，犹犹豫豫、吞吞吐吐，那么他本身就不具备领导的品质，或者说至少缺乏做出这一个决策的能力。
市场竞争是残酷的，有时会把你弄得天昏地暗，不知所以然。有一位在企业长期从事主管的人曾经有过一次决策失败的经历：自己认为快速开发一种饮料产品能够给企业带来巨大效益，没想到因为商业机密泄露，而导致毁灭性打击。他在辞呈报告中留下了这样一段话：“我承认开发饮料产品的决策已经失败，但是除了意想不到的泄密之外，我仍然自信我的决策本身没有什么错误，为什么这项决策在别人那里获得了成功呢？”
由此可见，这位企业主管仅仅埋怨商业机密外泄是导致决策失败的惟一原因，而自信是决策不能缺少的品质。事实上，这位主管在离开公司后，自己办起了饮料公司，继续凭着他那股自信劲儿重新开发原先那项饮料制品，最后获得了成功，甚至打垮了盗窃其机密的那个饮料公司。看来，商家之间的竞争生死攸关，假如你胆怯，你可能就会失去做一名商家的资格；假如你能自信有能力去挑战一番，可能就是大赢家！有人说，商家天性胆大，其实这是被逼出来的胆量。企业主管也是这样。
怎样才能掌握好决策与自信的关系呢？
还是回到市场上去看，企业主管的胆量就在于关键时刻，敢拿决策，并自信自己的决策能够有所作为。主要表现在以下3点：1.在市场竞争中确立自信。从充满不确定性和概然性的环境中得到的战略计划，事实上，就是一项大胆的冒险计划。老板按照计划的要求和步骤在实施战略的过程中需要多么坚强的意志力和自信心，只有那些身经百战的企业家才能体会到。
2.自信是决策的智能。任何果断地决策都是自信的产物。所谓自信，就是在纷纷纭纭之中，能够坚持主见，敢于顶住来自各个方面的压力，而独断地做出决策，它常常表现为一种坚定的、不可动摇的信心。自信来自于企业家对自己能力、智力的正确估计。那些优秀的企业家超乎其他组织成员的洞察力和直觉将为其自信提供坚实的基础。
3.自信是一种竞争的魄力。在竞争中，自信还表现为一种必胜的信念。日本经营学家大桥武夫早年经营一家生产手表表壳的小厂，在激烈的竞争环境中，他十分自信地认为，他的企业一定能够成功，决不会被大企业打败，大桥十分推崇“战胜，始于将帅相信必胜；战败，生于将帅自认失败”，认为一个经理如果没有勇敢的攻击精神和必胜的信念，他决不能作为一个经理。大桥自己说，他就是依靠了必胜的信念和攻击精神才渡过了几次大的波折，终于转危为安。
显然，企业主管的自信并不是盲目乱猜、乱想、乱干，而是立足于客观事实基础之上的精神品质，有人说，企业主管在做出决策时要有“狮子般的雄心”。简要地讲，这种“狮子般的雄心”表现为敢于尝试、能够坚定地努力、忍耐危险、执着于实践。
