过于自信的企业领导，是做不好决策的，因为他是缺乏自知之明的人，无法了解自己，也难以和他人沟通，往往使决策变形。
另外，一个领导，既不能了解自身的决策方案，也不知道竞争对手的决策方案，这样的领导，要求他做出妥善、正确的决策是不可能的，失败是他惟一的结局！一个企业领导要做妥善决策的关键在于：了解你自身的决策方案，否则你永远不会搞清楚在何时重选决策方案，也可能会欠缺重选决策方案必备的自知之明。
问题在于，几乎所有的领导都认为自己是自信，而不是过于自信。
有许多事实表明：绝大部分的领导都对他们自己的决策给予太多的自信。有很多领导对他们所相信的决策过于自信，受到伤害，甚至给自己以后决策带来负作用。
如果真能从过于自信中吸取经验，明白自信是决策所需要的，而过于自信——自负则是决策不需要的，那么企业领导在做出决策时，就掌握了“适度”法则。
喜好当场决策的领导以为：“我有充分的能力与足够的相关经验，因此我的判断必然是可靠可信的。”但机警的部属在听闻这种说法时，总会知道：“大概他又在吹了！”
发挥整个管理群的集体智慧与经验来参与决策，远胜于只依靠领导的个人决策——尤其在市场萧条的时期。取决于一个完整的、设计良好的、详尽的轮廓或计划，将大为减低造成不必要的失败的危险性——它至多只是将决策后延一些而已，但如决策不当或鲁莽从事，很可能将造成公司的致命伤害。
日本松下公司总裁松下幸之助把自负与决策的关系概括为以下10点：1.夸大自己的本领，不相信别人的意见有正确的成分；2.自以为对市场的把握比较准确，实际上缺乏客观事实；3.喜欢从过去的经验中找到决策的依据，而不顾及眼前发生了变化的情况；4.对待下属的意见，一味采取排斥心理，总认为下属的看法都是浅见；5.善于用一种套路去决策，而不能够采用多种方法，多种选择；6.仅仅看准某些“新”、“奇”、“特”的东西，认为凡是这些东西必然具有决策的价值；而忽略长远利益的参考；7.嗜好自己念自己的“经”，不愿听别人失败的教训，总认为自己能决策好，能干好；8.特别喜欢走极端，在极端的选择中求决策，求生存，而不知极端往往就是死路一条；9.心胸狭窄私欲强烈，即使别人提供的决策合理，但因为这个人与自己有冲突，就不采纳；10.试图用自己认可的决策，来表明自己在公司的地位是多重要，而把集体利益置之度外。
假如一个企业主管不能从心理和行为上克服过于自信给决策带来的“灭亡”后果，那么这个主管是在“走钢丝”，说不定，他就会被炒鱿鱼！
身为企业领导的决策者，如果要改掉过于自信的毛病，首先要承认无知——即承认事实上还有许多自己不了解的东西。然后主动去搜集、了解它们，创造出一个清楚无误的决策方案。
为你的决策明白地做出一个方案，是防止你在判断上过于自信的一支分解毒剂。仔细地界定问题通常有助于你去了解困难的所在。仔细列出决策所需要的情报，是更进一步抵抗过于自信的武器。如此做后，能让我们对附和性的事实证据所具的天生偏差态度有所认知。
另外，作为决策者必须牢记，要训练有素去找寻与你的意见可能相左的资料。如果你花精神去找，而一无所获时，然后你才有理日j充满自信。找寻的办法之一，就是设立另一个可供选择的假设，两个一起接受测试。和资讯一样，凡是和决策者一致的意见，无论动机如何，都属于附和。喜欢并能听进去这种意见的决策者，其决策不可能不出现错误。
但归根究底要避免过于自信就必须对你所知与未知部分都具有良好的了解。
没有一个人能了解世界上所有已知和未知的知识，如果每一个企业的决策者都懂得这一点，他还会在决策时过于自信吗？想来不会。
既然没有一个人能了解世界上所有的知识，那么万事通当然也就不存在了。但在生活和决策中，总有那么一些人自信满满地说自己是万事通，无所不知，无所不晓。真是这样吗？
请考虑这样两位仁兄：“万事通”与“好脾气”。两个人都具有专业知识（比如说，像税法）。你必须仰仗其中之一提供专业知识。
“万事通”的知识渊博些；他在主要知识上超越“好脾气”先生。在专业领域内任何是非测试中，他都比“好脾气”先生拿手。但不幸的是，“万事通”以为他自个儿所拥有的知识比实际上的更多。有时他毫不犹豫说你的某个节税措施是行不通的，而实际上只要你有意这么做，这个办法是可行的。
相比之下，“好脾气”先生则了解他所未知的部分。当他对某个问题不能肯定时，会深入下功夫研究或请教高明。在是非测验上，“好脾气”先生知道他时常是用猜测而已。
像“万事通”这种人，如果不是过于自信，就是神经有问题，绝对不会有别的原因。
但不少企业的领导并不认为过于自信一定会产生错误决策。他们说：“我一定要有十足的自信感才能把决策工作做好。”
为什么人们如此迫切地需要自信感？真有过于自信的情况，用在哪里才会对呢？
在做决策时，理想的企业主管应是一位现实主义者，但在执行时，他又该是一位乐观主义者。不幸的是，仅有极少数的人士才能在现实主义与理想主义的角色转换时机上掌握得恰到好处。为了达成效果，你必须激励下属，打动他们说某些事项一定办得到——而你自己本身又是在旁观者清的情况下这样做才行。
你要如何才能维持自我的超然决策能力，而又能激励你的人效率十足地往前冲刺呢？可细察大将军是如何带他们的部队执行任务的。他们以最乐观的方式传达消息给基层的小兵。但他们会想办法去避免其大计方针所可能有的扭曲情况。他们会问尖锐的问题。他们会寻找赤裸裸的现实状态。
一旦战斗的主意拿定之后，他们就会勇往直前地在营地集合部队，浑身上下充满着动人的自信。
领导企业如同带兵打仗，某种谋略的过于自信的气势能带动执行者往前冲刺，但从事规划掌大局者应该有一种现实稳重的态度。以抽象的意义来说，这套看似简单易行，但由决策者转至执行者的角色会在哪里发生呢？很多人是身兼两种身份。
问题的关键是，无论是就组织或自我而言，企业领导过于自信务必要被了解清楚与管理得当。
防止过于自信，意指当你收集情报或做决策之际须以务实的态度来审慎思考问题。考虑你所可能有的选择，列明其幅度范围或可能性，权衡其可能性——好处与坏处都要包括在内。
但在时机已迈人执行决策阶段时，只想正面的好处向前冲。使尽全力以求成功。说服其他人各就各位，狂热地投入工作。当你能以这种方式将过度自信导入正轨为你所用时，那你就已把它掌握好了。
一定要抓住自信，别拿自负开玩笑，这是企业主管决策的品格，否则会后患无穷！
一个没有自知之明的人，做什么事都会出现偏差。他以为自己一定能做好一件事，结果往往半途而废。缺乏自知之明的程度愈厉害，产生的偏差就愈大。一个企业的决策者欠缺自知之明，做决策也会产生偏差。他以为他所做出的决策，一定能解决企业里存在的某个问题，但结果问题仍然存在，或者仅仅解决了一部分。
认识你自己
一味追求冒险、喜欢赌博的人做出的并不是好的决策，畏首畏尾、谨慎过头的人也同样做不好决策。如果信息充足、每个事实都是一清二楚时，做好决策也许并不困难，可现实情况却是，情况每时每刻都在变化，你永远不可能弄到所有的确切情报，事实上也没有必要收集到所有信息才能做好决策。高明的决策者多是根据有限的但是必需的情报就能做出决策。
决策，没有现成的固定模式或程序可以照搬照抄，似乎是一场“智慧的游戏”。但实际上，决策是有其内在规律的，正确的决策很少是，也决不应该是“瞎蒙”蒙来的。
古语说，“人贵有自知之明”。企业同样如此，在认识清楚竞争对手的虚实之后，同样要对自己的实力有个正确的估计、评价，才能采取最适合的策略。
20世纪初，有个叫拉赛尔·康维尔的美国牧师，以“宝石的土地”为题在美国进行巡回演讲，轰动全美。据说，他的演讲多达6000余次，内容却非常简单：从前印度有个叫阿里哈费德的富裕农民，为了寻找埋藏宝石的土地，变卖了家产，出外探险，终于贫困而死。可是，此后却有人从他变卖的土地里发现了世界上最珍贵的宝石。
这则故事告诉我们，每个企业都有自己的优势和弱点，根本无需去外面寻找。为了适应环境，并在环境中找到自己的位置，企业必须对自己的竞争能力有足够的认识。
企业的内部条件是多方面的，每个企业都有每个企业的特点。有的企业职工富有创造性，推销人员能力高强；有的公司生产技术水平高，能以低廉的成本，生产出高质量的产品；有的企业资金充裕；有的企业深得地利之便；也有的企业能不时创新，但销售能力不强，等等。因此，企业家在决定自己的竞争战略之前，必须搞清楚企业各方面的能力。
1.人力。人力是指企业的经营管理者、企业部门的经营管理者和每一位生产经营者，它是企业全体职工整体力量的总和。这是企业中最基本的要素，是企业中最积极、最有活力的要素。企业的人力按纵向可划分为决策层、管理组织层和执行操作层。决策层要具备学识、大智大勇、豁达大度、坚定的原则性和机动灵活的应变性等素质，以及发挥这些素质所必须具备的物质基础即健康的身体和充沛的精力。管理组织层应具备以下素质：结合本部门的实际，有把目标具体化、现实化的能力，即根据目标制订科学的战术决策的才能。执行操作层必须具备熟练的生产操作技能，推销手段等。他们在生产中的主动性、积极性、创造性是提高企业劳动生产率，降低消耗水平，宣传产品形象，扩大产品知名度的重要保证。
企业的人力按横向可划分为管理人才、技术人才、推销人才、信息人才、公关人才、监督检查人才等等。企业中各种人才的素质，决定了企业竞争能力的强弱。
2.物力。它是指企业中生产资料的总和。它包括企业的机器设备、工具、能源、动力、原材料、运输设备等等。企业的物力不仅包括物力要素的技术性能，而且也决定于物力要素的组织结构。合理组织各个物力要素，可以最大限度地发挥物力要素的技术性能。
3.财力。企业的财力包括企业的固定资产投资、固定资产折旧金、流动资金及其他各项资金，同时，也包括了企业的债权、赢利、税金等。古语讲，富有不足为奇，但富有能击败贫困。有无充足的资金持久支持企业的竞争，是企业走向成功的一个重要条件。
4.生产力。生产力一方面是指企业生产产品的能力，二是指产品质量保证的能力；三是指企业开发新产品的技术能力。在正确地认识企业自身能力时，有两种倾向需要克服。一是不可过低估计自己。特别是对于那些开始创业时的小企业，在人力、资金、技术等等方面都常常要面对实力比自己强劲的对手，更需要有自信，有勇气。二是不可过高估计自己。过高估计自己，就会狂妄自大，过低估计竞争对手的竞争能力，以致走上“骄兵必败”的道路。美国电视机市场被日本占领，很大程度上就是美国厂家轻视对手实力，不屑与之竞争，结果坐失江山。
鸭子到手怎么办？
企业主管是“烹饪大师”，因为决策是他手中的炊具。但是由于各种原因，可能会出现“到手的鸭子又飞了”的现象。“到手的鸭子又飞了”，是形容一个人几乎做好了所有的事，但最后一件事做错了，结果统统泡汤。这样的企业主管，不能说糊涂，而只能说是不会善始善终。企业决策中也有这样的情形。
假设你的决策已能反映你所面临问题的本质，而且你又已收集到绝佳的信息，那你就能做出最佳的选择吗？所有的决策与直觉有联系，因为少了它无人能适当地捕捉问题，或能明智地收集信息。无论何时只要在做有重要意义的最终抉择时，它就值得你依循某种有系统的方式来做决策。
不会总是如此的。太多的企业主管在处置问题时慎重其事，很出色地收集到有关的信息，但到实际做决策时，又让“到手的鸭子飞了”。他们并不知道有其他的路子可走，因此所做的决策未能让他们拥有达成目标的好机会。
大多数的企业主管以直觉来做决策。用直觉做小决策是挺好的——到哪儿去买日用品，如何去整理你的档案柜，以及是否将打电话改用写备忘录的方式等。但专家们经由一百多次的研究后，得出了一项有关做决策或预测的重要结论：你有办法发展出各种程序步骤来做决策，而如此决策胜过毫无章法、仅凭直觉所做出的决策。如果你能依循健全的步骤做，那你就有更佳的机会来达成你的目标，远胜过只因为你“感觉对”所做的选择。
当你要在仅有的少数几个可供选择的方案中做出独一无二的决策时，就需要列出每一个可供选择方案的正反意见。概括地讲，直觉决策有如下特点：
1.能够敏锐地捕捉到决策的信息；
2.过于感性，不成系统，甚至是错误的；
3.直觉决策需要靠理性、分析来加工。
直觉决策固然有效，但一旦发生失误，就会上演“到手的鸭子又飞了”的悲剧。
作为一个企业的决策者，切莫因此迷信直觉决策。
