4.鼓励全员参与。企业家在决策中，要采取多种方式，让职工得以最大限度地参与。群体决策，发挥的是集体的智慧。企业家在进行群体决策时，无论采取何种具体方法，都应该注意以下几点：、
第一，接受别人的意见一定要诚恳。特别要接受逆耳忠言，与自己看法相悖的有识之言。即使听到一些颇为自负的“大话”、“狂话”，听到一些明显不切实际的空话错话，也不要表示反感和轻蔑。如果那样，今后别人即使有非凡的高明意见，也将闭口不谈。
第二，要善于对各种意见进行比较选择。人们所提意见的出发点不同，站的角度也不同，看法也肯定不一样。更何况，任何人都是现实生活中的人，必然是良莠不齐。有敢于直言的，也有喜欢迎合领导意图的，就是敢于直言的，其意见有正确的，也有错误的。因此，企业家在决策时要虚心听取别人的意见，但决不可完全依赖别人，也不考虑建议人的亲疏和资历威望。
对于一位优秀的企业家，练就发现良策的能力是非常重要的。有些专家总结出了“发现良策的能力”及方法：
1.把“没办法”、“太难了”等话列为“禁忌”。
2.认清“没办法”的症结在于中了省略语法的迷惑；用过去的办法不行，那么就放弃过去的办法与习惯，用不同于过去的办法解决。
3.不能现在马上办到的话，舍去“0或100”的想法，从现在立即可办到的——即使是从极小的范围着手，此后一点一点地积累起来。
4.我自己一个人的力量没办法，那么考虑用谁的力量来解决。
5.良策的启示，在于日常生活当中，把眼光放宽，从毫无头绪中理出头绪，靠连锁反应能力逐步解决。
6.所谓领导，是能利用他人智慧的人，原始构想不一定要自己独创，可以借助他人智慧。
7.最值得钦羡的人，是能够自然地搜集他人智慧的人。想达到这种地步，自己要积极请教他人，同时倾听他人的意见，采用别人的意见，事后一定要告诉他结果，这三项非常重要。
8.良策不可能呼之即来，要经过一番苦思，绞尽脑汁而后可得。未解决的问题要粘在脑底，时时苦思，不能这样坚持到底的人，算不上一个好主管。
9.想要增长你的“良策发现能力”，就要多谋善断。提不出问题的干部，才是最有问题的人。
10.怎样才能增加自己的能力，不外是给自己担负感到困难，但经过努力可以解决的任务。如果缺乏目标指向力，自然也会缺乏发现良策的能力。
先求不一致
******在评《水浒》时说过：“《水浒》好，好就好在它是一本反面教材。”这才是一种领导的雅量。可是最让某些领导恼火的，莫过于反面意见了。事实上，在所有不同的意见中，这些措词尖锐让人不舒服的反面意见是最有用的。
被誉为“天才决策家”的美国通用公司前任总裁史洛安（韦尔奇之前）认为，正确的决策，必须从正反不同的意见中才能得到。在一次高层管理者的会议上他说过这样一段话：“诸位先生，看来，我们对决策的问题有了完全一致的看法了。”参加会议的人都点头表示同意。他接着说：“现在，我宣布会议结束，这个问题延至下次会议时再行讨论。我希望下次会议能听到相反的意见。”
我们知道，任何一个组织的决策者，往往由于所处的情境、条件、个人的知识、经验、思想方法和所代表群体的利益，对每个问题的判断、分析和处理都有定向性；组织或群体中的每一个人，也都因为各自不同的需要、动机而有求于决策者，希望每项决策都对自己和自己所属的群体有利。而决策者在面临多种诱惑必须在若干取舍面前进行抉择时，他们往往更倾向能为自己和自己所属组织或群体带来较多好处的决策。因此，一个领导集体中常有不同意见的争论，出现各种反面意见是正常的。
1.好意见来自于争论。只有引起争论，有理由、有实据，经过深思熟虑的反面意见，才能保证决策者不至落入表面上一致的小团体意见的陷阱。我们发现一个组织或群体的成员总是喜欢寻求统一，以一致性常规压抑行为选择过程中少数人的不同意见。持有与绝对优势的大多数或执权者不同意见的个体在这种无形的压力下，违心地隐瞒、掩饰、改变自己真实的认识、情感和信念。几乎所有的群体在民主气氛淡化的情境中都程度不同地受到这种小团体意识的损害。
2.反面意见本身往往是决策所需的“第二方案”。多种方案使领导者进可取、退可守，有多方思考，比较和选择的余地。决策只有一种方案，失误的机会必高。当一种方案因为决策错误或者其后因情况变化而不能付诸实施时，别无他途，只有背水一战。
3.反面意见还足以激发想象力。讨论和表决中，在“不同意”，尤其是面对权力源的胁迫和在群体压力下进行的辩驳与思考，是一种难能可贵的、经过启发和刺激而出现的想象力，它常常为许多问题的解决，开创出全新的解决方案。优秀领导者的决策，不是从众口一辞中得来，而是以互相冲突的意见为基础，从不同的侧面、不同的观点、不同的见解和判断中进行筛选。
鼓励反面意见，尤其鼓励来自下层的批评和建议，集中群众智慧，以便做出合乎实际的决策；同时，创造一种宽松的气氛，广开言路，让人毫无顾虑地说出自己的牢骚和不满，是一个领导者民主意识和心理健康的重要标志。
作为领导一定要记住一句话：要善于在反面的意见中找到真理！
当一回乐队指挥
日本著名企业管理学家土光敏夫说：“决策，是不能由多数人来做出的。多数人的意见只能听听，但做出判断的只是一个人。”
这一个人，当然指的是企业主管。
毫无疑问，企业主管的决策就是个人决策，起着“乐队指挥”——指挥企业该往何处发展的重要作用。人多声杂，需要一人来定调，来指挥。这是企业决策的道理。看起来，企业主管在做决策时，像个乐队指挥！
决策是智慧的结晶，但并不是说每个员工都能给企业做出决策，充其量，他只是决策的参考者。真正最后的决策者，还是企业主管。
个人决策的特点是决策迅速，责任明确，而且能够充分发挥企业个人的主观能动性。可是这类决策往往受领导个人本身的性格、学识、能力、经验、魄力等因素制约，所以有其局限性。
显然，个人决策有好处，也有坏处。
企业是由许多人构成的，每个人都有自己的看法和思想。这是宝贵的精神资源，但是，假如这些看法和思想都比较零碎，甚至还上升不到决策水平，那么就急需要超过他们的高层次的决策者出现，当然，这个任务是由企业主管来完成的。事实上，世界上有许多企业的发展都是由个人决策创造的，正是由于个人决策的准确性，才使得企业效益获得质的飞跃，甚至把一个濒临垂危的企业救活了。
坚持个人决策的事例太多。我们关注这样一个事实：企业离开个人决策是万万不能的。通常正是因为个人决策发挥了重要作用，给企业创造了可观的效益。
个人决策是企业主管管理的智慧之一，它是企业主管长期经验积累的结果。尽管初看起来，个人决策似乎过于武断，似乎不顾及其他人的决策，但这是一种错误的看法。我们不能以狭隘的个人主义来否定企业主管的个人决策，因为谁也不愿意希望企业决策过于杂乱。企业主管的个人决策应当符合科学决策的要求，主要有以下几点：1.这种个人决策不能出自于自己的妄想，而是出于实际需要的考虑；2.这种个人决策是对市场详细考察的结果，而不是个人主观意志的随意流露；3.这种个人决策表面上看起来是企业主管的思想表现，实际上代表着大多数人的利益；4.一名优秀的企业主管在提出个人决策时，恰好是能够从长远角度反映企业利益的；5.这种个人决策富有远见性、长久性，它能确切地指出企业存在的问题，点明企业的出路；6.这种个人决策是企业生存和发展的有效制度，而不是空头文件；7.正确的个人决策总是被大多数人承认和执行；8.个人决策切忌是不顾客观事实的私欲表现，这样的决策是狭隘的、保守的、虚无的；9.不正确的企业主管个人决策是企业发展的陷阱，需要员工的监督、批评和推翻；10.现代企业中的个人决策往往是企业上下系统思想的反映，它本身就和不正确的个人决策是两回事。
美国著名决策大师卡尔斯克利说：“个人决策——尤其是那些企业主管的个人决策的地位绝不容忽视，因为这是企业的灵魂所在！”
不正确的个人决策可能有两种情况：一是由于企业主管水平和能力有限而形成的，二是由于企业主管存在私心。本来，在现代企业中，如何让主管发挥自己的个人决策就是管理的重大问题。不管怎样，存在这样一个基本事实：无论在何时，企业主管有权表达自己的个人决策，这是他对企业应尽的责任。但是就国内企业的实际情况而言，有许多领导在决策时，往往把个人的私念掺杂进去，从而使个人决策变得自私、自利，是十足的个人主义表现。
企业决策所需的个人主观程度，直接和企业领导在公司中所占的位置成正比。组织最低层人员所面临的决策，通常只需要极少的说明，并且只提供很少数目的方案，而且大多为预先已决定的，没有新的突破。而组织对他们，亦不真正期望获得新的投入——只要根据既定绩效的产出即可。
然而，当我们沿着组织金字塔往上攀爬时，我们遇到的决策者在其决策过程中，对新的期望逐渐地增加。作业手册逐渐丧失用途，而政策性的指导原则逐渐有用。要想列举各人所面对的各种情况的工作，愈来愈不实际，甚至愈不可能。而对判断性的新投入，愈来愈需要。
同样，一名企业领导的地位越高，则他所接触到的个别而精确——或者亦可说“数字”性的量度就越少。当较高层的职员面临决策时，他们编写的非例行性的特案分析与专案报告，逐渐增多。而且，一个企业领导所占的组织职位越高，则他与出资者就越接近，而受到与股东权益值有关之任何决策所影响的程度，愈为明显。换句话说，一个人在组织中的职位越高，则他的决策对公司之未来，影响越大。
大多数的重要决策是来自出资者的，而其所做最重要的决策，当然为是否投资（或继续投资）或中止投资。决策愈重大，则其可用的定量数据愈少且愈远离，定性资料则愈为重要。此时，决策者的各种知识、背景、能力、训练和经验，日益成为其决策能否成功的关键因素。
既然企业领导是决策者，就需要对他的决策方案进行正确评估。没有对决策的评估行为，即使企业走上迷途，也无人问津。
如何给企业领导的决策打分呢？可以这样回答：只要正确决策的影响大于错误决策，就是合格的；反之，则是不合格的。
一般地讲，下属对企业领导，都有一份由喜爱与尊敬揉合而成的情结。而且，每个人都需要一位领导者，就如同古谚所说的“每一群羊都需要一位牧羊人”一样。一位有效的企业领导，的确不需要赢得每一个人的喜欢，只要他们尊敬就够了。
要以长远的眼光来管理。当然，你必须为短期利益的机会而投资并且解决短期的问题；但是，企业出资者评判其企业领导是否称职的依据，是其创造的长期投资报酬率。
作为一位企业领导，你必然长期地累积了所有的正确的与错误的决策，到最后，你在该段期间内的所有评论是：你所有正确决策之影响可否胜过所有错误决策之影响呢？
有3个因素决定了你是否是一名合格的企业决策者：
1.判断力。你是否有足够的能力、经验与毅力，以做最佳的决策？你的选球力如何？
2.决断性。你是否有做决策的勇气？你能否说服别人接受你的决策？你是否感受到“钻入牛角尖”的困境？你能勇敢地说“是”或“不”吗？你是否愿意奉献自己去主动决策呢？
3.时间。有了上述两个决定因素所需的定性与定量能力之后，所需的就是充分的时间去主动决策，以使得出资者可以在足够丰富的资料基础上，计算你的决策成果。
你是否有此时间？你锻炼成为优秀的决策者需要多久？决策，尤其是企业决策事关重大，要求企业领导既要谨慎，又要有风险意识；既要有短期估算，又要有长远计谋；既要正确预测，又要打破常规，一切围绕市场运作，这就是企业决策的特点。
有人说，根本不存在两个完全相同的决策，只存在不同的决策大脑。是的，企业领导的大脑是决策的中枢神经系统，要使企业焕发生机，全系于“决策”二字。
决策就是管理的心脏。只有那些既尊重决策规律，又活学活用，对自己的企业认认真真、明明白白的企业主管，才是合格的决策者，他们才能创造高额的企业效益，塑造出站得住脚的企业形象。
