因此，威尔认为，一个独占性企业虽然没有对手，但应该以“将来”作为对手，让现状和将来进行竞争。在一段时间里，他又做出了第四项重大决策，开创了一个大众资金市场。这项决策，依然是着眼于确保贝尔公司作为私营企业的生存权利的。
许多企业之所以被政府接管，多数是由于筹集不到他们所需要的资金。欧洲的许多铁路公司正是由于筹集不到资金而在1860年至1920年间先后被政府接管的。正是因为不能筹集必要的资金来推行现代化，英国的煤矿和电力企业被政府接管了。在第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆电力企业的国有化主要也是由于上述原因。当时各电力公司不能提高电费以补偿货币贬值的损失，结果公司就不能筹集资金来实行现代化和扩展业务。
威尔当时做出这项重大决策，是否已看得如此深远，现在已无法查证。但他确实是清楚地看到，贝尔公司需要巨大的资金供应，其来源又必须可靠和稳定。而这些资金却又不可能从当时的资金市场取得。其他的公用事业，尤其是电力公司，都曾企图以股票形式的投资来吸引20世纪20年代的惟一入股人：投机者。他们建立了控股公司，使公司的股息具有一定的刺激性，但公司所需的营运资金却仍然从保险公司借贷获得。威尔认为，这是不健全的资金基础。于是，他发行了一种美国电话电报公司普通股票，这些股票绝没有投机性质，是完全合法的，为普通民众而发行的证券。是专门为了当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶级的。“莎莉姑妈”手头有闲钱，想投资但又不想冒风险，威尔的美国电话电报公司普通股票的股息有保证，正符合“孤儿寡妇”对固定利益的需求。同时，它又是普通股票，能享有资产增值，还可在通货膨胀中免受威胁。
当威尔设计这种财政工具时，这种所谓“莎莉姑妈”型的投资人尚未完全形成。这个有足够金钱去购买普通股票的中产阶级，当时才刚刚出现。他们仍按照老习惯将钱存进银行或保险公司。那些愿意冒险的就将钱投进投机的股票市场。当然，威尔并没有“创造”“莎莉姑妈”，他只不过是想办法使她们成为投资者，并且动员她们将储蓄投资。这其实也符合她们的利益，当然也符合贝尔公司的利益。单单这一项，就使贝尔公司在半个世纪内有上千亿的资金来源。直到今天，美国电话电报公司的普通股票仍然是美国和加拿大中产阶级投资的对象。
威尔又以自己的行政手段来推行他的主意。这些年来，贝尔公司一直没有依赖华尔街的金融集团，而由公司本身作为股票的担保人和包销人。当时威尔的财务助理华尔特·季福德，成了贝尔公司的主要管理人员，后来更成为威尔的接班人。
固然威尔所做出的决策是限于解决他的问题和针对他的公司的，但是这些决策中所包含的基本思想却拥有普遍的意义。
1922年，史洛安出任通用汽车公司的总裁。他是一个完全不同的人，他所处的时代也完全不同。但是他的决策使人难忘：使通用公司实行分权组织制度——这和威尔早些时候为贝尔电话公司所作的主要决策，却是同一种类的。
如同史洛安在他出版的《我在通用汽车公司的生涯》一书中所描述的那样，他在1922年接手这家公司时，这家公司几乎是由各自独立的几个“小王国”凑在一起的松散联邦。这些小王国的头头各行其政，完全不听“王命”。
在这种情况下，传统上有两种解决方法：一种是让这些“王国”的“小君主”离开。这是约翰·D·洛克菲勒在建立标准石油公司时曾经用过的方法。而仅仅在史洛安处理这类事的几年前，J·P·摩根在建立美国钢铁公司时也用过这种方法。另一种方法是保留原来“小君主”的权利，而总公司只有最低限度的干预权。这其实是自食其果。因为这只是幻想小公司的头目会为自己财务上的利益而尽力经营，给整个公司带来大的利益。通用汽车公司的创始人杜兰特和史洛安的前任皮埃尔·杜邦，都是采用这种方法的。而当史洛安接任时，这些强硬而固执的小头目拒绝与总公司合作，使得整个公司濒于倒闭。
史洛安清楚地知道，这并不是由于合并而产生的过渡性问题，而是大企业的常见问题。他认为，一个大型企业需要方向上的统一和管理上的集中，需要一个具有实权的高层管理。需要有积极进取和干练的营运阶层。各营运阶层的执行经理应有选择自己的经营方法的自由。他们必须切实负责，自然也必须有与他的责任相称的职权。他们应该有发挥其长处的足够的职责范围，还应该使他们的成就得到应得的鼓励。史洛安很快就清楚地看出，任何一家逐渐老化的公司，任何一家必须依靠和发展其管理者才干的公司，都必须使上述的需要得到满足。
在史洛安之前，人人都看到了这些问题，都将这些问题看成是人事问题，都认为必须通过权力斗争，在出现了胜利者之后问题才会解决。但史洛安却把它们看成是制度问题，认为只有建立新的组织机构才能得到解决，那就是在方向和方针方面由总公司集中控制。而在经营上则实行分权制，让各分公司保有一定的自主权，使最高管理层与分公司保持平衡。
这种解决办法究竟有怎样的效果呢？我们不妨用“反证法”来说明。那就是看看通用汽车公司在哪一方没有突出成果。自从20世纪30年代中期以来，通用汽车公司至少在预测和理解美国人的政治兴趣和美国政府的政策、方针上做得很差。之所以这样，正是由于通用汽车公司在这方面没有实行分权制。因为通用汽车公司不可思议地要求每个高级管理人员都必须是共和党员，这显然是不符合分权制的。
虽然威尔和史洛安处理的是完全不同的问题，解决问题的方法也不相同，但他们的决策却有许多共同之处。那就是他们都在最高水平的思维推理基础上来处理问题。他们先周密思考决策的性质，然后制订决策的原则。换句话说，决策是战略性的而不是为了适应当前需要的应急措施。这完全是一种创新，因此也是引起人们争论的题目。的确，这几个决定都是与当时“众所周知”的道理大相径庭的。
威尔第一次就任总裁后不久，就被贝尔公司的董事会解聘。当他提出“贝尔公司以服务为目的”的观念时，人们把他看成是神经错乱，因为谁都认为企业的目的就是获得利润。威尔确信公众管制是符合公司的最大利益的，因而它也是公司赖以生存的根据。一般人偏执地认为公众管制是逐渐地蚕食的社会主义，所以他的公众管制观念就被一般人看作是没有头脑。又过了几年，在1900年之后，“山雨欲来风满楼”，当公司已经预感到美国电话将收归国营的时候，董事会又重新召回威尔。
此外，威尔决定花费一笔钱来建立研究所，研究废弃现在的程序和技术，而这些程序和技术在当时正是公司的摇钱树；同时他又拒绝接受当时的流行方法筹集资金，想要建立自己的筹集资金结构。他的这两大决策都曾遭到董事会的强烈反对，认为他的主张比偏见还要坏。
史洛安的分权制度计划，也同样地遇到这样的厄运。开始时并没有被公司所接受，而且也被人们认为是违背了常理。
在当时的美国企业界中，亨利·福特被公认为很有头脑的人物，但连福特也认为威尔和史洛安的决策太“野性”了。福特确信他们公司设计的T型汽车，必将是永远受欢迎的。因此，威尔那种使现在产品过时的研究，在他看来是疯狂的举动。福特深信只有最严密的集权制才能产生效率和成果。所以在他看来，史洛安的分权制，只不过是自我毁灭的错误行动。
威尔和史洛安决策的真正重要特征，既不在于它们的标新立异，也不在于它们的引起争议的性质，而在于下面五要素：
1.对问题的清晰理解。当理解到问题是属普通性质时，那就通过一条法则或原则性的决策来解决。
2.规范的界限要确定。解答问题时要满足规范界限，也就是所谓解题的边界条件。
3.对问题的正确思考。在考虑妥协、适应、让步等使决策能被接受的条件之前，要周密思考能完全满足规范条件的正确的解决方法。
4.决策的措施。在决策中应考虑到决策实施的方法。
5.决策的“反馈”。“反馈”就是验证决策对实际事件的适用性和有效性。
眉毛胡子怎么抓？
给企业发展找到一系列大而全的决策，是决策者的心愿，但是不能太急于求成，要根据企业的现有人力、物力、财力，找到当前最需要、最紧迫的决策，彻彻底底地做好它，完成它。这样，就能带动其他一系列决策的顺利展开。因此，“眉毛胡子”的决策战术是抓完眉毛抓胡子，或抓完胡子抓眉毛。
其实，抓“眉毛”是决策，抓“胡子”也是决策，到底先抓哪一个，我们的原则是：眉毛乱了抓眉毛，下巴痒了抓胡子，切忌一把抓两处，结果眉毛和胡子都抓了个皮毛。这种主次有别的决策战术，看起来很简单，实际上很实用。一个企业需要决策的地方肯定有许多，大到企业战略和市场竞争，小到人事冲突和劳资纠纷。因此，企业主管在有限的计划里，如首先抓哪一项决策，然后再考虑哪一项决策，都是有主次之分的，切忌眉毛胡子一把抓。
当然，从决策者的角度讲，谁都想把决策设计得非常周全，不出疏漏，形成连环套。事实上，做到这一点是非常困难的。因此，现在的企业的肌体尚存在许多病症，直接影响到企业的健康发展，而需要决策的方面又是很多的，也就是说需要医治的方面是很多的。这样总得先挑出一个关键部分进行决策，防止面面俱到，结果面面顾不上。这一点就如同给一个患有多种疾病的人进行治疗一样，总不能用一种药治几种病，或者同时用几种药治几种病，反而会什么病都治得不伦不类一样。这个道理，企业主管在做出决策时，必须明白。
有这样一个极富有说服力的事实：
加藤信三先生是日本某牙刷厂的新任主管，但是初来乍到就面临产品销售的强大压力，如何使原有的那一箱箱牙刷能占领日本列岛内外的市场，成了一大难题。准确地讲，这个难题，不是由他制造的，而是他从前任那里“继承”下来的。但是，他现在必须以企业主管的身份来解决这个问题，这一点再不同于他是该厂普通职员的身份和义务了。他在上任的第一天，接到董事会的决策议案：“在三天之内，全面制定出从生产到销售一条龙的牙刷经营战略。”
但是加藤并没有这样做，因为他有自己的决策思路：原来该厂生产的牙刷在使用时非常容易使牙龈出血，致使销量极少。这一点，来源于他自己的亲身体会。因此，加藤认为，制定一条龙的牙刷经营决策并没有多少实际意义，关键是要从牙刷本身的质量开始决策。于是，他决定第一个要完成的决策就是“改造牙刷造型！”
加藤是这样完成他的第一决策的：
加藤信三是日本狮王牙刷公司的小职员。作为一个小职员。尽管他前一天夜里加班加点，很晚回家休息；尽管他头晕目眩，还想美美地睡上一觉，但是他必须马上起床，赶到公司去上早班，起床后，他匆匆忙忙地洗脸、刷牙，不料，勿忙中出了一些小乱子，牙龈被刷出血来！加藤信三不由火冒三丈，因为刷牙时牙龈出血的情况已不止一次地发生过。情绪不好的他怀着一肚子的牢骚和不满冲出了家门。
作为一个牙刷公司的职员，数次刷牙牙龈出了血，加藤的不满情绪越来越大了。他怒气冲冲地朝公司走去，准备向有关技术部门发一通牢骚。
走进公司大门时，走着走着，他的脚步渐渐地放慢了。加藤信三曾参加过公司组织的管理科学学习班。管理科学中有一条名言使他改变了自己的态度。这条训诫说：“当你遇有不满情绪时，要认识到正有无穷无尽新的天地等待你去开发。”
当他冷静下来以后，加藤和同事们想出了不少解决牙龈出血的好办法。他们提出了改变刷毛的质地、改造牙刷的造型、重新设计毛的排列等各种改进方案，经过论证后，逐一进行试验。试验中，加藤通过放大镜，发现了一个为常人所忽略的细节：牙刷毛的顶端由于机器切割，都呈锐利的直角。“如果通过一道工序，把这些锐利的直角都锉成圆角，那么问题就完全解决了！”同事们都一致同意他的见解。经过多次实验后，加藤和他的同事们把决策正式地向公司提出。公司的董事们经过争论后，接受了这项决策，很乐意改进自己的产品，迅速投入资金，把全部牙刷毛的顶端改成了圆角。
改进后的狮王牌牙刷很快受到了广大顾客的欢迎，后来对公司做出巨大贡献的加藤从主管成为公司董事长。
加藤的决策是针对牙刷造型展开的，这是一种抓“眉毛”或“胡子”的决策战术，这一点与公司起初那一种“一条龙的决策方案”相背，但却非常实用，似乎一下子激活了企业的命根子。如果加藤在做出自己的第一决策前，盲目听信公司的决策，可能就是另一回事了。
看样子，决策本身不在“大”，不在“全”，而在于有针对性。越是有针对性的决策，才越是有杀伤力。
