1993年郭士纳刚接手IBM时，正是IBM最困难的时期。当时，IBM已经亏损了几百亿美元，面临着被拆分的危险。郭士纳在入职后，狠抓科研，7个月后把公司的200家最大客户的信息官请来开会，提出两个问题：IBM在什么地方做对了，而又在什么地方做错了？得出准确结论后，他卖掉了IBM的奢华大楼，砍掉了所有亏损的部门，而IBM也由此得到了重生。
无独有偶，杰克·韦尔奇1981年刚接手通用电气这个由爱迪生创建的百年企业时，它也正面临着巨大的经济危机，韦尔奇也直接投入了一线进行调研，通过绩效评估后，他大胆决策，直接裁员2万人，公司股价立刻得到了回升。而半年后股价再次疲软时，他又大胆动刀裁员2万人，稳定了股价，同时也稳定了通用电气的军心。
两位超一流的企业家想他人之不敢想，大刀阔斧地进行改革，干净利落。事实证明他们的决策是英明而有远见的，也铸就了两位超级管理大师在公司和业界的地位。
越是“不吉利的话”越容易成为事实。机会总是伪装成“困难”到来。
一意孤行的老总
老马接手一家业绩欠佳的公司，被业界认为是一次失败的人事变动。但是董事长老孙认为之前的李总做事太过谨慎，小心有余，效率不足，而老马最吸引他的一点就是做事果断。所以，他力排众议，将老马招至麾下。
老马上任后也确实如董事长设想的一样，进行了大刀阔斧的改革，但是公司的业绩并没有因为这次预谋已久的减员增效得到任何提升，反而更加呈下滑趋势。几个之前关系紧密的合作商也纷纷表示要再次审视与公司的合作伙伴关系。这下老孙着急了，连忙对老马的工作进行调查。
通过调查，老孙才发现，老马确实做事果断，但是这个高效决定是建立在他的“一言堂”之上的，一旦有不同的声音，老马就会搬出自己的地位做挡箭牌，有时干脆行使总裁权力，将持反面态度的人员调离原岗位。其间，老马的很多决定被市场证明是错误的，这直接导致了公司内部的人心涣散，大家都对老马失去了信心。
老孙现在一定比较后悔没有听从业内人士的建议，对老孙来说，现在最重要的就是立刻妥善地处理问题。首先，老孙应该向员工们表示问题的源头在于自己调兵遣将的失误，错不在老马；其次，要立刻召集员工进行调研，收集员工的意见与建议；第三，要安排合适的人员接替老马，同时针对老马的优点与缺点，给他安排一个更合适的岗位。如果老孙能够做好以上的三点，那么这次失误无疑能够转换为一次机会，向员工们展示领导的开明和公正，重新塑造领导的威信。
可口可乐的决策化险为夷
提到“二战”，对很多国家、个人和家庭来讲，都是沉重的回忆，对于可口可乐而言，则是一种心情复杂的回忆。
时任可口可乐第二任董事长的罗伯特·伍德鲁夫在听到同学班塞说到想念可口可乐甚于他本人后，就冲动下决定以超低价格供应可口可乐给前线的战士们。
然而，这一爱国举动却差点给可口可乐带来灭顶之灾，在亏本运营的同时，瓶装可乐运输的不便，及运输人员、战地技术反馈人员的大量伤亡都让可口可乐背上了沉重的包袱。
幸运的是，伍德鲁夫没有气馁，决定参照脱水食品的方法，以浓缩方式运送可口可乐并建立战地装瓶厂，终于让可口可乐度过了最危险的时期，从而成为了美国人民不可或缺的生活品。
伍德鲁夫的这次决策可以说是鲁莽的，但是在遭受打击之后，面对错误决策带来的困境，他没有轻易放弃，而是在困境中找到出路，体现出了决策者必备的素质。这个事例告诫管理者，条条大路通罗马，一个决策失误的背后可能隐藏着更多的机会。
黄金法则六 给员工激励，长团队士气
一个经理人能够有效地激励他人，就是很大的成绩，要使一个组织有活力有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活儿，可你成为不了两个人，你必须全力以赴去激励另一个人，也让他激励手下的人。
——艾柯卡
团队培养的“秘籍”之三就是时常给团队成员鼓舞与激励，为团队的成功由衷地感到高兴并庆贺。
管理大师德鲁克认为，每一个团队都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，团队注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面有所贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励。我们每一个人的心中都有一簇火苗，即是我们心中的梦想，而激励和肯定犹如燃油，火上加油，就会让梦想的火花成为熊熊烈火，永不熄灭。
ABCD理论
我曾在很多场合讲过来自于《哈佛商业评论》上的一个ABCD理论：
A就是“获得”。某种意义上讲，对于一个机构里的基层员工，获得报酬或者奖励就是他们最大的追求。
B就是“连接”。所谓的“连接”就是保持和部门内其他同事的良好关系。如果没有“连接”，就好比部门内只有你一个人赚到钱，然后你发现自己很孤独，没有人信赖你，大家都在背后骂你，心里很不舒服。新东方集团内部作的Q12调查曾经问过：第一，过去一个星期，你的领导有没有对你提出表扬？第二，你在单位里有没有一个知心朋友有话说？第三，你愿不愿意推荐你的一个朋友到新东方里来工作？这三个问题其实都是在问“连接”的问题。我们作为企业负责人或者部门主管，就是要费尽心思让部门的人彼此更加信赖、更加配合。
C就是“理解”。所谓的“理解”就是要知道人和人之间为什么会有矛盾、部门和部门间为什么会有冲突，这其中最重要的一个原因就是部门和部门间职责边界区分不清晰。部门和部门间的职责边界区分不清晰，会导致人和人之间职责边界不清晰，紧接着就会争吵、会打架。任何一件事情都需要有一个独立的最终负责人。比如说我要作集团决策，根据我的流程、制度、管理规定，任何事情发生都要找到一个人对它负责，如果找不到的话就是我担起责任了。所以，一定得有一个人负责任，一定是有一个“点”。新东方在作404的合规性整改，对所有流程进行梳理，对所有流程结构进行改造时，最重要的就是要满足这一点——理解部门和部门间怎样相互理解、相互尊重、相互聆听，达到最高效的配合。
D就是“保卫或者保护”。所谓的 “保卫保护”就是让每个人得到他的利益、奖赏、空间和自由。换句话说要保卫保护每一个人的利益，这就需要绩效评价法。而绩效评价的公平、公正、公开、通透，就意味着所有的一切。
从更高层面上说，我们平时在工作中是一直和其他部门进行沟通、协调、合作的，上级部门在ABCD里作出重要的判断、界定、规范，最后以一致性的共识来推进整体发展。
近些年，新东方一直在管理层面上不断追求突破，改进管理的技巧和艺术，其中谈得较多的一点就是健全完善激励制度。激励的形式有很多种，可以有物质上的激励、精神上的激励，但是无论采用哪一种方式，其本质都是对于员工工作的肯定，对于员工付出的感激，让员工在新东方工作得尽心、舒心、称心。只有员工们认定自己的价值得到了体现，自己的劳动得到了回报，公司才能维持高速的、优质的发展。
比尔·盖茨的激励法则
比尔·盖茨在实现了让每个人都拥有一台个人电脑的梦想后，提出了更宏伟的目标：激发个人潜能，实现企业潜力。为了能够实现这一新目标，盖茨决定让员工看到切实的实惠，他规定员工工作18个月后，可以获得认股权中25%的股票等一系列让员工获得巨大回报的激励手段，这大大地刺激了员工的积极性。
与此同时，盖茨还为研发者设置了铜牌，记录研发人员的一切成就。微软员工把获得这样的铜牌看成是最大的荣誉，铜牌上记录着的 “Microsoft Windows NT”、“Microsoft Windows XP”，“Tablet PC”，等都成为了研发者在微软贡献的一种象征，更成为一种身份的标志。
按照马斯洛的需求理论，微软在对团队的物质奖励和精神奖励方面，都作出了表率。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，这使得微软公司职员的主要经济来源并非薪水，而是股票升值。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相关联，使得员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素紧密结合在一起，具有明显的激励功效。由于每一种微软产品都拥有数以千万计的用户，铜牌的实质性意义便在于肯定了员工为提升人类生活与工作质量所作的贡献——对于研究员、工程师和产品开发者来说，铜牌所带来的成就感、满足感是任何物质奖励都无法替代的。
日本著名企业家松下幸之助先生也曾说过：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进，不禁感动万分。”他一直倡导社长“替员工端上一杯茶”的精神，提出社长并非高高在上，而仅仅是在背后推动员工前进的人。
许多成功的企业家都十分尊重自己的员工。美国著名企业家艾丝蒂·劳德说过：“员工是我最重要的财富。”美国惠普公司创立人休利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，并且肯定员工的个人成就。”惠普确实也是这么做的，在20世纪70年代经济萧条时期，他们坚持不裁员，上下一心渡过了难关。这种尊重对于员工来说是真是莫大的激励。让员工感受到自己为之奉献的公司，是重视而感激自己的工作的。
肯定员工是最好的鼓励
在进行激励之前，我们先来弄清楚为何要对团队进行激励。
盖洛普公司花费60年的心血，总结了12个问题，用来检测一个机构正常与否、团队正常与否、组织正常与否。其中有4个问题与激励有关，分别是：
问题4：在过去的7天里，我是否因为工作出色受到过表扬？
问题6：在工作单位是否有人鼓励我发展？
问题7：在工作中，我觉得自己的意见是否受到重视？
问题11：在过去6个月内，工作单位是否有人谈及我的进步？
以上4个问题都与表扬、鼓励、重视、肯定、进步有关系，可想而知，激励员工在整个团队培养工作中起着至关重要的作用，因为团队快速提升的核心是团队参与者的心态、胸怀、气度、理想和智慧。激励员工可以通过愿景、使命、价值观、文化和企业精神的赋予来完成。
其中，赞扬就是激励的一种具体的形式。每个人都希望自己做的事能被他人知道、被他人认可、被他人记住。当通过别人的赞扬，让我们知道自己的工作是有价值的，而且我们的努力获得别人的感激时，我们就会更加努力地去工作，于是这让工作本身变得更加充满乐趣。
第一，赞扬就是激励，是一种正向的反馈、一个沟通的过程。因为每个人内心深处期待的都会是一声赞扬，而非一通说教。一句赞扬的话可以让员工一天都斗志昂扬。
第二，赞扬就是“主角的创造”。因为每个人只有在自己处于主人的位置上，才会彻底闪耀其光芒，比任何时候都努力。想要锻炼员工的进取心，促使他的才能得到彻底的发挥，就得给员工成为主人翁的机会，让他们成为企业开创未来的主角。
第三，赞扬就是某种程度上的幸福感。因为幸福的员工和团队才能挖掘出自己所有的潜力，追逐最感兴趣和最富激情的工作，才能具备独到的创造力。
小餐厅与麦当劳
一位下岗后从普通餐厅跳槽到麦当劳的女服务员说：“那个餐厅老板说干得不好就让我下岗，又没有给我培训，整天在恶劣的环境中弄得浑身脏兮兮的，还让老板有事没事地骂。但在麦当劳不同，就算从事的是保洁员的工作，工资也低了点，但他们至少给了我起码的尊重，还有一套整洁的制服和专业的工具。有时经理还称赞我干得好，每天看到的都是一个个笑脸，活儿干起来也有劲。”
