一流企业卖精神，二流企业卖文化，三流企业卖标准，四流企业卖技术，五流企业卖产品。同样，一流团队的优势，必然靠的是精神和文化的锻造与锤炼。
宗教团体和学校是历史上最有生命力或者说寿命最长的组织，它们共同的特点在于都是以创造、传播超越个体生命意义的价值观为使命。类似的，在人类商业文明史上，拥有卓越核心价值理念的那批公司也是生命力最持久的企业，其之所以胜出恰恰不是因为利润，而是因为价值观与文化。这些只和人的生命、社会的进步有关，涉及人类的终极幸福与命运，以“非以其无私耶，是以成其私”的理念，获得一种提升价值和长久延续的生命基因。比尔·盖茨能成为全球首富，正是源于他对人类智慧追求的使命，和对人类命运的终极关怀；乔布斯能创造“苹果”传奇，也是源于他对理想发疯般的坚持；马云全球问道回来后，最真切的感想是：那些为理想而不是为利润活着的公司将长命百岁并且无敌于天下。因此，一个团队想要百年成长也必然要靠价值观、靠文化、靠精神、靠一种终极使命。
团队的成长需要创建和发扬信赖文化、给予文化和付出文化。这三种文化会成为巩固和延续团队精神的生命基因，协助团队成长和成熟。
黄金法则七 建立相互合作的信赖文化
团队成长的第一个生命基因就是信赖文化。
著名作家巴金在《家》中写道：“通过《周报》，他们认识了许多同样热烈的青年的心。在友谊里，在信赖里，他们也找到了安慰。”
信赖是什么？我想引用一首诗来作说明：“信赖是什么？信赖，是一杯浓浓的热茶，将温暖与爱传递给大家。信赖，是一座沉睡的宝藏，等着人们去探索、挖掘。信赖，是一根根红烛，默默地燃烧，把光明送给别人。信赖，是一份简单的祝福，可是却能让人心里快乐温馨。信赖，是一片爱的汪洋大海，只要你有它，就会感受到浓浓的爱。信赖，往往就离我们一步之差，只要你肯努力，信赖，离你不远。”
杰克·韦尔奇说：“管得少，就是管得好。其背后靠的是团队成员之间的信赖与合作。合作是一切团队繁荣的根本，企业的成功靠团队，而不是靠个人。”
一个人能够值得别人信赖源自于他的努力、成绩、经验和性格。
当然，信赖与被人信赖都需要时间的积累，它们不会凭空而来，也不会无端地失去。每个人对信赖的评价标准和定义都不同，所以我们经常会发现有些人直到和你交往多年后才敞开心扉，还有些人甚至一生也没交到一个真正的朋友，有事都只能藏在心里。
信赖有时是一种直觉，相信每一个人自然是傻瓜行为，为了信任而信任也不可取，感觉到可以信赖的时候就要勇于给予信任，感觉信赖尚未成熟时也不要太过奢求。这就像是在烤制一套精美的陶器，火候不到，拿出来只能是个残次品，甚至变形，一碰就可能破碎；而一旦火候太过，更没法补救，唯有全部舍弃。所以当感觉恰到好处时，就要积极付出，否则很可能错失难得的友情、亲情，甚至爱情。
花朵因为有春天的信任，才绽放得争奇斗艳；高山因为有大地的信任，才屹立得巍峨壮观；小溪因为有大海的信任，才获得更广阔的生命。信任，是架设在人心的桥梁，是沟通人心的纽带，是撩动情感之波的琴弦。从许多例子中不难看出，信任的力量是何等巨大，它可以在人心中掀起轩然大波，促使他悬崖勒马。信赖，往往能创造出美好的境界！被人信赖是一种福分，然而信赖他人却需要莫大的勇气和信心，只有拥有信赖才能拥有地位，如果人失去了信赖又怎么算得上是完整的人呢？信赖，让心田慢慢去收获吧！
信赖型团队的八大特征
特征一：勇于承认自己的弱点和错误，必要时向别人道歉，同样接受别人的道歉。
特征二：主动寻求别人的帮助，欢迎别人对自己所负责的领域提出问题和给予关注。
特征三：在工作可能出现问题时相互提醒，愿意给别人提出反馈意见和帮助。
特征四：赞赏并且相互学习各自的技术和经验，珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会。
特征五：把时间和精力花在解决根本问题上，而不是形式主义上，快速地解决实际问题。
特征六：召开活跃、有趣的会议，把大家持不同意见的问题拿出来讨论，汲取所有团队成员的意见。
特征七：公平听取全体成员的意见，培养从失误中学习经验的习惯，在竞争中把握节奏、速度和商机。
特征八：不存犹豫、勇往直前；必要时果断地调整工作方向，敢于承担责，不断创新，全力向前。
信赖成就团队成员的合作
信赖的第一个好处就是能形成真正的合作。
团队成长中的巨大挑战和致命障碍就是团队成员之间缺乏信赖。如果缺乏信赖，那么彼此就不愿相互敞开心扉，不愿承认自己的缺点和弱项，无法进行直接而激烈的思想交锋；取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见，也就很难获得真正有效的、统一的、推进业务和发展的建议，作出好的决策。由于决策的无效性，团队成员在推进时就倾向于逃避责任，即使最认真负责的人发现同事的行为有损团队利益的时候，往往也会犹豫不决而失去予以指出的动力。众所周知，如果团队成员不能相互负责、相互督促，当他们把个人利益放在整个队伍的共同利益之上的时候，就会导致无视过错，团队就将处于一个下行的通道中，直至走向失败。
团队合作实验
宾夕法尼亚大学的卡伦·A·杰恩教授和明尼苏达大学的普里蒂 ·普拉丹·萨哈教授曾在1995年作过一个非常著名的实验。通过实验，教授们不仅要证实友谊可以提高团队的工作效率，而且试图解释这种现象发生的原因。
他们挑选了159名学生，并将其分为53个组，每组3人，其中26个组是由很要好的朋友组成，而另外27个组的成员仅仅是相互认识而已。
分组完成后，组员们被要求完成两项任务。其中一项是关于认知能力的考察，要求参与者审阅6名申请该校工商管理硕士学位的学生的申请表，并判断谁能被学校录取，而谁又最终落榜。另一项任务是关于操作能力的考察，参与者要以小组为单位，按照教授们提供的图表的要求，完成诸如泡沫塑料球、胶水、冰棒棍、铝箔、通心粉、绳子、益智玩具等物品的制作。
经过研究发现，由朋友组成的小组对招生的判断要更为准确，制作的物品也比别的小组多得多。
这个实验很好地给我们展现了一个成功的例子，我们一直在强调团队默契的力量，从这个案例中，我们得到了答案。
类似于这样的实验，科学家们做得一点也不少。用一句中国人熟悉的话来说“熟人好办事”。从正面去理解这个原则，这就是说一个团队的所有人，相互熟悉，相互了解进而相互信任，团队的创造力和执行力才会被解放出来。
家庭问题专家告诉我们，夫妻关系走向崩溃不是从争吵开始，而是从“冷战”开始。两口子坐在一起不说话或者没话可说了，对方做任何事情都开始被质疑了，那么这个小家庭离分崩离析也就不远了——如果他们不赶紧想办法改变的话。家庭尚且如此，工作团队就更不用说了。
所以，一个团队之所以成为一个团队，而不是松散的几个人装在一个办公室里，最最基本的条件就是这些人相互信赖。但是很多团队的领导者判断团队氛围好不好、成员是否相互信任的时候，往往是从大家在一起的感觉上来看，关系好不好，是不是融洽。这当然是一个重要指标，但是它仅仅只是其中一个指标而已，不是全部。重要的是，团队成员在一个办公室里关心的、高兴的、难过的、殚精竭虑的、紧张的都是同一个目标，而不是各想各的，更不能把枪口对准站在同一个战壕里的队友。
兵法里说，“上下同欲者胜”。如果上下一心，把力气往一处使，哪怕有困难，会失败，都不会伤害团队成员间的信任。但是如果各人在打各人的算盘，都只顾自己手上那点事儿，甚至生怕团队的战友们抢了自己的好处，那信任也就无从谈起。
因此，如果我们要组建一个新团队，领导人首要的任务就是让团队成员相互了解，牢记每个人在团队中的位置和作用，尤其是牢记自己在团队中应该起到什么样的作用，别人在团队中会给自己带来何种支持。团队成员之间未必都能成为好朋友，但是每个人必须要知道，少了自己的努力，事情做不成；没了队友的支持，自己的努力也是白费。
而更重要的是，团队领导者要让团队成员都只能通过完成共同的任务而获利。获得加薪、升职等好处的标准是公开公平的。如果不是这样，团队成员很有可能把自己战壕里的战友当做最有威胁的敌人：他知道内部的一切，他也是最直接和自己抢夺利益的人。那样的话，团队信任、合作等等就不复存在了。
英特尔的“吵架”文化
英特尔公司是世界电子业的翘楚。与其他公司不同的是，它有着一种特殊的文化——“吵架”文化。
这种文化从新员工入职的第一天就开始培养熏陶。英特尔公司还为这个课程取了一个好听的名字叫建设性对抗（Constructive Conflict）。这个课程要求参与培训的新员工时刻保持着在改善公司绩效方面的对抗性，对所有存在的问题都以一种冲突性的方式来进行讨论。但所有的“争吵”要严格控制对事不对人。
为了确保这个文化是对公司有利而非具有破坏性，英特尔公司要求所有的员工在发生冲突前必须做好功课，准备好充足的数据，否则不允许随意发生争执。
英特尔这种独特的文化让我想到了亚当·斯密在《国富论》里描述过一个制针工业的“合作方式”：“一个人抽取钢丝，另一人将它捋直，第三人负责切割，第四个人磨尖针尖，第五个人碾出针眼。”在这个厂里，每个人都是一个“单独”的个体，彼此不受影响，但凑在一起就是一个合格的团队。但如果这5个人的工序乱了，先磨出针尖，再碾出针眼，切割后再捋直，最后再抽出，显然不能达到预定的要求。这个分工的前提是对团队成员的信赖，否则，就会出现上面曾描述的混乱场面，每个人都不信任对方，随便插一手，反而对团队造成了伤害。其实公司的运营就如同这个简单的制针工业一样，每个员工各司其职，就能大大提升企业的效率，节省大量的人力成本。
前面我们讲过，看一个团队的氛围好不好，是不是相互信赖，不仅在于看大伙相处得是不是融洽。众所周知，一些人在团队中会一团和气，互不得罪，生怕别人涉足自己的地盘，自己也不关心他人的痛痒和死活，每天喝酒吃肉，歌舞升平，这一切只能证明这是一个酒肉团队。相反，争执和辩论甚至是争吵可能是判断一个团队是否信任、和谐的最高标准。
没有完美的个人，每个人，哪怕团队的领导去思考和判断的时候都会受到各种局限，尤其是知识、性格、信息等方面的局限，而团队成员能够为团队共同目标进行争吵的时候，恰好会打破这种局限，促进团队的发展。新东方的“三驾马车”俞敏洪、王强、徐小平等在创业初期，几乎每天必做的一个功课就是在一起简单喝酒，深入争吵。有时候，据当事人透露，这样的时候还不少，他们会吵得你死我活，直至撕破脸皮，搞得不欢而散。但是到第二天，大家该干吗还干吗。这“三驾马车”后来能成就新东方的事业而不至于成为“散架马车”，不是因为他们在一起不吵架，你好我好大家好，而恰好是相互敢于表达，并且每个人都有充分的机会表达自己的观点。一个前提做到了：我是为了整个团队的目标，而不是为了个人能多捞好处，争吵再深入都不用担心。
所以团队领导者在能够控制局面的前提下，在自己足够自信的前提下，在争吵后知道团队的人不会散伙的前提下，甚至可以安排团队的“争吵会”，开会进行批评与自我批评、汇总建议与意见等。当然，团队领导必须要有足够强大的心理承受能力，因为要想争吵得有效果，最好的方法是先让团队成员批评领导本人，并且领导绝不因此而报复批评建言者。
有一个非常有名的纳特岛理论描述了信赖在管理工作中的变化：
