思想全球化，作业本土化是宝洁公司的市场扩张战略的一个重要组成部分，为宝洁公司全球扩张的成功奠定了坚实的基础。宝洁从来都是思想全球化，作业本土化，所有好的主意，宝洁都想着将它推广到全球，但它会时刻注意去适应当地的文化、人情风俗。
本土化
在宝洁公司的战略中，强调的不仅仅是全球性经营，而是确实要建立全球性品牌。所谓全球性品牌，就是必须对各个地区的消费者有着清晰的、始终如一的资产或识别。从一个国家到另一个国家，大体上定位是相同的。它基本上拥有同样的产品配方，传达相同的利益，使用始终如一的广告概念。然而，定义全球性品牌显然要比实施容易得多，宝洁公司最大的16个品牌，如帮宝适、汰渍、舒肤佳、玉兰油，也逐渐开始建立全球通用的定位，努力成为全球化品牌的候选者。
（1）作业本地化
宝洁到达一个国家之前，会花很多钱、很长时间对这个新兴市场进行调研。宝洁聘请许多专家，有国外的研究该国问题和市场的专家，也有从该国到欧美去留学的本地学者，同时包括了采用去该国旅游的方式、商业考察的方式，经过数年的时间来了解该国市场的特征。在对其收入情况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对该国的特殊情况和一些具体的数据进行量化后，宝洁公司便将他们在欧美市场已经比较成熟的分销体系的框架整体移植过来。移植过来的分销框架已经根据该国的国情作了局部的调整，这样就省下了建设这个框架的费用。
在宝洁进入一个国家时，往往是只带了一摞软盘和一张空白支票，它的生产线是该国的，人力也是该国的，厂房也是该国的。宝洁的分销体系是整体移植过来的，那么到了这个新市场之后，通过进一步地挖掘和了解，觉得对该国了解了，就了解该国的消费者。宝洁会用很高的年薪聘请专家来到这个国家，大量与该国的市场和非市场人士接触。通过他们的视觉来了解该国的市场特征，来研究该国消费者喜欢什么样的日化产品？喜欢在哪里买产品？用途是什么？买的理由有哪些？最信服他们的是什么？如洗衣粉为什么喜欢买这个品牌？又为什么喜欢买那个品牌？在哪买？是在商店还是在百货商场？是在小卖店还是在批发市场？是在专卖店还是在外汇商场？层层分级，哪些人在哪买。
宝洁公司还有一个非常大的特点，就是任何一个策略都不会轻易地实施，必须经过专家论证和市场测试。宝洁公司充分研究消费群体，包括消费者喜欢什么样的包装，喜欢什么样的颜色等，为建立分销体系之后全面铺开。宝洁测试分销体系是否适合当地的特征，是否能够有效地渗透到终端，是否能够覆盖更多的消费者和潜在消费群体。在进入一个国家几年后，宝洁除了建立坚固的后台之外，整个测试分销体系还在运行，他们开始分区域地进行测试然后去调整。
（2）产品本土化
宝洁的成功就在于能够通过广泛的市场调查，科学的市场细分方法，集中全力推出一种或几种定位的产品，来满足不同消费群体的不同需要。让产品去满足顾客，而不是让顾客去适应产品。
在创业之初，宝洁公司的两位创始人，看到当时辛辛那提生产的肥皂又黑又粗糙，与其本身的功能极不相称。为了适应妇女和儿童的需求，他们要求自己的产品，一是颜色要漂亮，二是形状要好看。于是，一种纯白、圆角的肥皂问世了。他们还利用《圣经》中的一段话：“来自象牙宫的人，你所有的衣服都沾满了沁人心脾的香气！”给自己的肥皂取了个好听的名字——“象牙”牌，很快“象牙”牌肥皂享誉全世界。
当宝洁把畅销的洗衣精投向欧洲市场时，却频频受阻，经调查发现，原因就在于欧洲的洗衣机只适用固态的洗衣粉，液态的洗衣精加入后，有一部分很快从底部流出。不久，宝洁设计出了一种名为“威液球”的产品，当洗衣机里的水加满时，才释放出洗衣精，并可重复使用。这种“威液球”很快成为畅销欧洲的产品。
对亚洲市场的占领也是一样。宝洁针对东方人对头发格外注意的习俗，就把洗发用品作为打开亚洲市场的重点，宝洁在亚洲当地成立了分公司，生产多种品牌的洗发精。宝洁生产的香皂、牙膏、食品等都因销售地区的不同，而在香味、成分、包装方面有所区别。
为了配合产品策略，宝洁自20世纪50年代起相继在欧洲、东南亚、拉丁美洲等地建立了外销事业部和科技中心。为了使产品更贴近顾客，宝洁十分注意日常对客户的访问和调查，此外还首创了“一日回忆法”和查询电话制度。一日回忆法，即调查顾客对一天之内所接触到和正在使用的生活用品的感受，有何不便之处，有无新的要求。查询电话制度则要求，每天有50位职员从早到晚在电话里回答顾客的询问，以便从中受到启发，使自己的产品不断得到改进和完善，并及时设计出适应顾客需要的新产品。其中，低热量、不含胆固醇的名牌保健食品“欧力宝”就是受顾客的启发开发出来的。
重视产品的科学研究与开发，重视产品在不同国家和民族的文化品牌创新（尤其是宝洁公司在开拓国际市场时，具有明显的文化创新特征，即根据世界各国、各地区消费者不同的文化与习惯，创新产品和创出名牌），这是宝洁公司不断取得新发展的重要原因，也是宝洁成为全球洗涤产品之“星”的重要保证。
（3）市场定位
全球品牌行销，现已成为许多企业“全球化”的最大挑战。品牌要迈入全球市场，企业首先要对进入国的相关行销环境因素进行深入了解，越细致越好，如果能用科学、适当的预测方法，探索市场的可变趋势及其影响更佳。这势必要求企业，要了解不同国家的经济、人口与市场的差异性和复杂性，包括当地人的生活习俗和消费模式等，确认各国不同阶层的消费者的购买能力与市场潜力，以推出满足消费所需的优质产品或定位策略。
当然，把握行销环境，还应考虑进入国未来市场机会与潜力增减趋势，进入国的人口结构比例，目标消费者的锁定等注意事项。企业要充分把握好行销环境的变化，这是所有行销人员不可忽视的。
海外化
宝洁制定的多品牌战略，是宝洁海外扩张的一个重要战略，也是获取所进入市场的更多份额的撒手锏。宝洁从1837年公司创以来，就一直没停止过它扩张的步伐：从辛辛那提到北美洲、到欧洲、到亚洲，再到拉美……
1837年并不是创业的黄金时间，当时的世界正遭受金融危机的冲击。然而，普洛克特和盖博这两位创始人依然决定开创自己的事业。他们的镇定充分显示出他们对商业所具有的长远规划策略，一种后来成为宝洁公司标志的经营策略。
例如，在19世纪50年代，尽管谣传内战在即，他们毅然开设一家新厂，扩大生产力，以支持不断扩展的业务需求。到1890年，宝洁已经具有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状，依然放眼未来。
1890年，宝洁公司共销售包括象牙肥皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂，首先在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂，接着又在海外设立工厂。新产品一个接一个地出现：象牙皂片、一种洗衣和碗碟用的片状肥皂等。也许更重要的是，所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解。公司以领先的市场调研方法研究市场，研究消费者。宝洁的营销策略同样具有开创性，包括在电台赞助播出“肥皂剧”，派发产品试用装，以及促销奖金等。
1915年，宝洁公司在加拿大设立其第一个海外公司，聘用75人生产象牙皂和Crisco植物油。
1930年，宝洁在英国购买了托玛斯·亨德利（Thomas Hedley）有限公司，建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是托玛斯·亨德利公司的主要产品。
1935年，宝洁在菲律宾设立制造公司，它是宝洁公司的第一个远东公司，标志着宝洁开始向国际化大公司发展。
1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美元的大公司。
1946年，宝洁公司推出汰渍。汰渍比当时市场上的同类产品性能优越得多，因此很快就大获成功。它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。在汰渍推出后的几年里，宝洁开拓了很多新的产品领域。而最重要的还是公司对拓展全球业务的高度重视。
1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一家公司。公司成立了国际分部，管理日益壮大的国际业务。
1954年，宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。
1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美元，利润比1945年增长了35倍。
1992年宝洁将洗衣粉引进俄罗斯的经验，是较接近有关消费者价值认知的例子。那时，宝洁将欧洲领先品牌艾瑞尔（Ariel）引进俄罗斯；根据研究提出，俄罗斯的家庭主妇喜爱此产品。3个月后，已有85%的消费者知道这个新产品，但是只有5%的消费者买得起，其他95%的消费者根本负担不起。因此，宝洁引进了低成本且低价格的惕克思（Tix）洗衣粉，但仍然不够便宜。最后，宝洁引进了第三种品牌汰渍，既运用当地制造成本低廉的优势，又改以塑料袋取代盒装。尽管产品不同，但如今汰渍已是世界洗衣粉市场的第一品牌。
殖民化
早在20世纪80年代，宝洁就已发展成为美洲最大的跨国公司之一。通过收购Norwich Eaton制药公司（1982）、Richardson Vicks公司（1985）、公司活跃于个人保健用品行业；通过20世纪80年代末90年代初收购Noxell、密丝佛陀、Ellen Betrix公司，公司在化妆品和香料行业扮演着重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美洲、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的潘婷、汰渍、佳洁士和玉兰油等成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。
